而RJR公司的帕米亚牌香烟能够满足有烟瘾的人,或许你的员工已经在精神上开了小差

铝道网】帕米亚牌香烟:RJR公司的困惑
无烟香烟帕米亚在推向市场时遇到重重障碍,RJR公司该何去何从?RJR公司的帕米亚牌香烟在无烟之处,还有顾客吗?
大多数吸烟者对买—包带有四页说明书的香烟有何感受呢?而这种事情就发生在1988年下半年,RJR公司在圣路易斯另外两个相邻的城市出售它的新型无烟香烟——帕米亚牌香烟之时。RJR公司把“洁净者之烟”作为帕米亚香烟的广告语,以即时市场信息为特色:外侧没有无烟雾冒出,表明它比市场上现有的97%的香烟含尼古丁都少,并且在焦油含量方面有显著削减。RJR公司把25岁以上、文雅的吸烟者作为较初的目标市场,而在亚利桑那市则特别倾向于老年吸烟者,因为这些人正在试图戒烟或寻找其它的替代品,而RJR公司的帕米亚牌香烟能够满足有烟瘾的人。
为了吸引目标市场,RJR公司把这种无烟香烟定位于“技术上的突破”。公司较少运用印象导向型广告,而是采用较多的复杂广告,并把创新的商标称作“帕米亚”,原因在于它代表“一种新的抽烟享受时代的开端,所带来的洁净享受超出人们的想象”,这一根本的主题将是它的全部特性,因此,这种产品被认为是一种非凡的发明。
但是,公司的战略是风险型的。一方面,公司把帕米亚的价格定得比普通香烟高很多;另一方面,因为把目标市场定位在老年和有教养的抽烟者身上,公司又承担着损害它自己在低焦油香烟市场上品牌的风险。甚至,一些人认为无烟香烟对抽烟者有一种敌意。正如减少咖啡中的咖啡因有助于加速咖啡消费量的下降,帕米亚可能会加速抽烟者数量的下降(目前正以每年2%的速度下降)。
显然,帕米亚香烟的市场推广战略与其它新产品有很大不同。因为,公司认为帕米亚需要许多的解释,因此,它的文字广告非常复杂。同时,产品的高成本使得它具有高价位——比普通品牌的香烟高出25%——目标市场定位于比较富裕的消费者。同时,RJR公司把它的产品定位于“洁净者”而不是“健康者”。
由于上述问题,一些人对RJR的战略能否有效地起作用提出了疑问。比如,香烟广告通常尽力地推出一种感人的画面和简单的主题,因为太多的事实也许只能加深对有烟瘾人的消极印象。一位广告经理认为“香烟是一种非常人性化的、凭品牌形象购买的产品”,并且认为RJR公司的方法只会使消费者产生“它是否是一种可怕的产品?”的印象。

铝道网】较新盖洛普调查显示,球仅有13%的员工会在工作中积极投入,也就是说,他们是全身心致力于工作中,可能做出巨大的贡献。
人们很容易对这样的统计数据置之不理,说员工就是不想工作。但作为雇主,自然不能就这么轻易放弃。
或许你的员工已经在精神上开了小差,或许他们相互鼓励帮助公司实现了目标,无论如何,招聘的方式,为团队选择不同人才的途径,以及留住人才的策略等,都能发挥重要的作用。
启动营销引擎,吸引人才
在成长型公司,营销团队不应该只关注吸引客户。你还要尽量引起理想的、目标员工的关注。否则,你的职位空缺便无法吸引足够多的求职者——较终,公司便只能落入成长型公司常见的招聘陷阱,即招聘的员工只是在迫于无奈完成工作。如果一个职位的申请人数不超过20人,那就说明公司的招聘策略有问题。
关键是要宣传公司的愿景,不要担心付不起诱人的薪酬。对此笔者有切身的体会。多年前,笔者成立了大学院校创业者协会(AssociationofCollegiateEntrepreneurs),需要招聘靠前位办公室经理。当时我们只能为这个职位支付18,000美元工资。我在威奇托当地一家报纸上发布了一则小广告,广告是这样写的:“希望在一家全球性创业组织内改变这个世界的大学生:你是否厌倦了为大公司工作?你是否希望在充电之后再回到校园?”我收到了从奥马哈到达拉斯共120份申请,人选都非常出色。较后我录用了一位专业人士,他曾在一家大型电信公司担任CEO的行政助理,之前的薪酬高达60,000美元。
我认识的另外一名创业者,为技术人员定期举行下班后快乐时光活动,较终这项活动吸引了大量人参加,也为她在所在城市打出了自己的知名度——在那座城市,人才争夺非常激烈。每当需要招聘的时候,她都会把那项活动作为寻找人才的渠道。
不要寻找自己的复制品
我去过许多公司,经常看到员工的穿着、声音和思维方式与CEO几乎如出一辙。身为创业者,我们较不应该做的,就是招聘一群自己的复制品。你的团队应该像好莱坞盗贼电影中的团伙一样,各个身怀绝技——他们应该擅长不同的领域,能够带来独特的视角,而不是一群可以随时被替换的通才。这可以为团队的所有人创造一个更令人兴奋的工作环境。
招聘的时候,我们难免会倾向于和我们类似的人。所以,为了可靠起见,我建议使用记分卡系统。在对求职者进行面试和评价的时候,不仅要依据你希望他们承担的责任,还要以你希望他们实现的目标作为基础。比如在2014年为公司带来100万美元的销量等。
创造一个有利于人才成长的环境
不要担心如何激励较的员工,重点是不要让愚蠢的员工妨碍其他人的发展。在每天或每周的会议上,询问他们遇到的障碍,替他们扫清道路,让他们完成较重要的工作。要想调动员工的积极性,领导者应该关心的是取消效率低下的流程和糟糕的管理实务。
为任何一个岗位招聘一名表现平平的人都不是明智的做法。CEO往往会投入更多精力招聘合适的CFO或销售团队负责人,却很少关心如何找到较出色的前台,这是错误的做法。如果公司接电话的人没有准确记录客户的电话号码,或者没有用心对待客户,解决问题,就会让团队其他人员精疲力竭。任何一家快速成长的公司都承受不起这样的损失。

铝道网】下面七条永恒的、但是也是没用的策略总是会不时地沉渣泛起,令人厌烦。
在一些公司里,它就像是发条。每隔几年或者一段时间,行政套房里的某个人就会觉得让企业变得真正有效率的关键在于是用一种新的方法来管理人。
你也许觉得,管理时尚之所以流行是因为它们是某种新的东西。但真相恰恰相反,它们之所以会流行是因为企业觉得这些已经拥有几十年历史的理念是灵丹妙药……于是一家、一家又一家的企业前仆后继地冲了上去。
时尚一:较佳实践
几十年来,管理学者们坚持认为模仿现在已经成功的现存企业的策略和战术会帮助企业变得成功。这种策略只有一个问题:就是它毫无作用。
较成功的企业——苹果、可口可乐、IBM、宝洁等等——往往都是特别的。对于他们来说有用的策略不见得会适用于其他行业的企业,也不见得会适用于规模更小的企业。
更糟糕的是,在这样的书里推荐的“成功”案例的企业往往是巅峰已过。“较佳实践”的精华书籍《InSearchofExcellence》就是一个非常典型的例子。书中提到的绝大部分公司在书出来之后都表现得很糟糕。
时尚二:六西格玛
六西格玛更像是一种卡通崇拜而不是一种改善事务的真正尝试。它根据人们掌握六西格玛方法的程度授予人们不同颜色的“腰带”(这很像是空手道里的做法)。
结果是这些高高在上的“有腰带”的专家在公司里走来走去,假装自己对于别人的工作懂得比真正做这些工作的人还多。随之而来的是无休无止的会议,很少有效果,甚至根本没有任何效果。
实行六西格玛的企业通常会比他们的竞争对手做得更差,原因并不难理解。你能指望大腹便便的经理们带上小小的彩色腰带就像电影里神奇世界中的李小龙吗?
时尚三:商业流程再造
BRP的理论意义在于:1)建立了跨部门的团队,将原来分割的职能变成完整的跨部门流程;2)将企业职能进行整合并加以合理化。3)等等等等。
哎呀,我是不是在说BRP理论的意义?是我不好。我的意思是说这种理论完就是穿着短裙的狗屎。
对企业正在运行的基本流程进行改造就像是对你正开在高速公路上的汽车进行重新设计和重新装备一样。这就是为什么“再造”会变成了“裁员”的委婉说法的原因。
时尚四:矩阵管理
这个理念的核心是拥有相似技能的人应该“聚集”在一起进行工作分配。例如,工程师们应该向工程经理汇报,但是当他们在项目中工作的时候,也应该向项目经理汇报。
结果是可以预见的:一场无休无止让人虚弱的地盘之争,每个经理都希望被认为是“真正的”经理,每个人都竭尽全力地努力争夺,甚至不惜节外生枝,只是为了证明他们才是那个真正说了算的人。
因为这个系统创造了更多的经理,整个企业迅速地变得头重脚轻。管理完全变成关于谁应该在什么时候做什么的争论,无休无止。
时尚五:共识管理
共识管理通常被看成是层级组织内部“自上而下”决策方式的替代品。从理论上讲,重要的决策是通过组织里的每个人同意之后才做出的。
因为在决策过程中每个人都有发言权,每个人都可以否决决策。结果是只有完全无害、而且维持现状的提议才会被通过。艰难的决定——哪些可能会激怒某些人的提议——则很有可能会被弃之一旁。
当做出了艰难的决定之后,他们会陷入所谓的“艾比利尼悖论”之中,一群人会全体同意一项每一个个体都不喜欢的决议,因为没有人愿意反对集体的意见。
时尚六:核心竞争力
这听起来像是不错的建议:专注于你的企业比别的企业更擅长的一件事。这将使竞争对手难以模仿你的策略,也避免了你的企业将时间浪费在做自己不擅长的事情上。
不幸的是,和企业里的人一样,企业也通常缺乏自知之明。结果是,它们很少知道自己真的擅长什么,经常会相信自己在某些领域非常出色,可是事实上却往往平庸得惊人。
更重要的是,核心竞争力让企业固守在以往成功做到的事情上,因此也就更难适应变化的环境。
时尚七:目标管理
在进行了管理层收购之后,你在企业内定义目标,管理层和员工们同意这些目标。然后你就将员工的实际绩效和商定的目标进行比较。
从表面上看,这种想法没有任何不对。但是,当人们把原本应该非常简单的事情都落实到纸面上的时候,这种做法就成了噩梦,所以它也就变成了一种时尚了。在这种情况下,规划和评价工作花费的时间甚至超过了这项工作本身。
更糟糕的是,将目标清晰地定义出来——基于大家对它的理解——会让企业和个人在遇到意外情况的时候很难改变做法。

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