已经开始有一些领先的企业认识到以细分市场实施产品规划是重要的,尤其是调动员工的情商管理能力

铝道网】从产品规划开始提升销售力,现在行业竞争太激烈了,前两年我们一直采用的方式就是渠道和品牌建设,在这两个领域内现在流行的一个词汇是立体,就是渠道开始走向立体渠道,就是覆盖面已经从城市走向农村,而且在农村较远处,在市场上能够看到一些大品牌的强力广告,用他们的话说,已经做到走乡进村入农户了。
那么在渠道上究竟怎么做。在品牌上,我们仅仅用一个大品牌,CCTV,已经不行了,还要在地方的媒体做,也已经是立体化了。而且投入越来越高,收效越来越少。这么激烈的行业竞争的情况下,选择什么方向进行突破?
竞争已经不再是战略层面的展开,而是肉搏战,像你做渠道的时候,一个不可避免的方式就是价格战。企业随着竞争对手的增加,竞争的不断升级,他已经找不到更多的办法,只能通过不断的增加渠道费用,不断的增加营销,费用营销队伍,以及品牌建设费用,投入量不断的增加,获得的销量以及利润却是在不断的下降。
产品线规划是关乎成败的细节。中国企业走到现在已经不能靠单一手段获得竞争力了,他需要系统的建立他的竞争力,其中产品力只是其中的一个环节,但是可能它是基础的环节,而产品线规划又是营造产品力的一个基本的环节。
首先是新产品前赴后继进入市场,但是产品生命周期越来越短。总体的增长非常缓慢,但是这些仍然只是显性的问题,还有一些隐形的,就是生产成本不断上升,产品质量不断下降,生产压力是非常大的,生产线的转换机变得越来越难。管理的复杂性也在增加,经理们忙的焦头烂额,营销上没有方向感,不知道到底该推哪一个产品,一股脑的给我们经销商一群产品,这个就是一个企业的状态。
沿着这种道路走下去,就到了第二个阶段,围绕渠道做产品,怎么讲呢?就是一旦按照这个方式,销量不能有效提升的时候,因为一个偶然产品暗合了市场细分就有销量,而没有的话,就不能有销量,企业也不知道原因。那么怎么办呢?我们有的企业就做深度分销,有的企业就非常单一的理解了深度分销的概念,认为就是渠道。在企业中经常遇到的现象就是营销年会开成了生产年会,营销干部回来说我们的产品力是不行的,今年什么什么产品,推出的产品都不行,明年我们还要再推出产品,弄的研发人员非常郁闷,但是又不敢说话,因为老板说了市场为导向,市场是较重要的。
第三个阶段,已经开始有一些领先的企业认识到以细分市场实施产品规划是重要的,这也就是国外的很多先进的企业、领先的企业采用的办法。就是我要占领消费者的心理货架,那就是很多人开始讲的定位理论。但是我认为定位理论可能是在一个地方没有被人清晰的表达出来,也就是说就是这里面的一句话,就是摘自于一位品牌专家的言论,他说他是定位的创始人特劳特的学生,他说特劳特的本意是定位并不体现在市场上,而是指企业如何在顾客心智中建立定位.
市场定位捕捉的是消费者外在的需求,就是性价比。心理定位才捕捉的是消费者内在的需求、偏好。只有在性价比符合他的要求的前提下,消费者才会去考虑他的偏好。它有一个前提,就是在市场定位上,他都定位在一个高档的人群,他确定在这个性价比的阶梯上,才有可能使得他心理定位更能够指向消费者的价值的偏好。

铝道网两个雷士

铝道网】成功员工所必备的“情商往往被管理者们忽略了,企业侧重于人力资源的招聘、绩效考核、培训等方面的具体工作上。然而,在人才竞争激烈的氛围里,企业管理者不仅要招聘高学历、高智商、有能力的人才,还必须考虑对员工的”情商“管理能力进行研发。
企业绩效评估是人力资源管理过程中倍受关注的一个环节,因为评估结果直接关系到员工的升迁和薪酬。然而,在员工的工作评估中,员工的表现和工作能力除了受到企业内外环境影响外,还受到个人情感、人际关系等诸多因素的干扰,具有很大的不确定性。
随着以人为本的管理思想的深入,管理者不能只看到员工的工作成绩的好坏,而断定员工的工作能力的强弱,管理者要主观评判,与员工这段时期的生活和心理状态联系起来,作出较终的绩效评估,并及时与出现情绪波动的员工沟通,尤其是调动员工的情商管理能力。
企业管理者在绩效考核目标的制定和考核结果的反馈上,要消除员工对绩效评估的抵触心理,在决定员工的升迁和薪酬的问题上,除了要考虑工作业绩外,还有注重个人“情商”能力,这样才能达到企业人力资源绩效评估的真正目的。
在领导者素质中,智商是基础,情商是升华。领导位置越高,情商的作用越大。可以说,情商高的人大多都有一个相对较高的智商基础,但智商高的人未必都有一个高水平的情商。二战时期,在为赴欧作战美军选定统帅时,艾森豪威尔出人意料地被委以重任,超越了排在他前面的366名高级将领,成为美国历史上继潘兴后第二任远征欧洲的统帅。企业人事行政管理制度对于选择艾森豪威尔,马歇尔在给罗斯福的提名敷陈里解释说:艾森豪威尔不仅具有军事方面的学识和组织方面的才气,而且还善于使别人接受他的观点,善于调节不同意见,使人感到心情舒畅,并真心肠信赖他。
为什么要搞领导者情商的培训呢?简单说,任何企业,都要把追求利润较大化作为“己任”,但一个企业要实现这一点,绝不是企业领导和干部员工每天嘴上喊着“利润”、脑袋里想着“利润”就可以做到的。孔子说:“君子喻于义,小人喻于利”。这里的君子就是指领导者,小人指平常百姓,意思是说,一般人做事,明白一个“利”字就够了,但作为领导者,光看到一个“利”字还不够,还必须明白一个“义”字;这个“义”字就是道德。孔子还说:“德不孤、必有邻”。意思是说,拥有道德的人就不会是“孤家寡人”了,必然会有一些人团结在他的四周。
作为一个成功的企业领导,要的不就是这种“德不孤、必有邻”的影响力和凝聚力吗?曾用激励式治理术让百年沉疴的庞然大物——美国GE起死复生的杰克韦尔奇认为,任何企业领导如果试图去量化他的员工的创造潜能,并据此来给员工固定一个“发挥才气的岗位”,那就大错而特错了,因为一个人的潜能是无限的,只能用“奇迹”这个词才能描绘。也就是说,一个企业领导如果能正确激励和感染他的员工,那么他的员工做出的成就、所达到的目标可能完出乎他的意料。这就是领导情商迷人的魅力。
说起领导者情商——各人都知道诸葛亮,但你知道诸葛亮这把鹅毛扇是谁送给他的?是干什么用的?是他老婆送给他的。这上面除了画着帮忙他排兵布阵的八卦图以外,更多的时候是为了让他遮脸用的,因为诸葛亮在出山之前也是喜怒形于色的人。这可不行,作为一个真正的领导者,倒不是说你要袒护自己,要有面具,你首先应该是一个能够把握自己情绪的人,是能够控制和管理自己情绪的人,这是一个移情的道具。
在领导素质中,智商是基础,情商是升华。可以说,情商高的人大多都有一个相对较高的智商基础,但智商高的人未必都有一个高水平的情商。从刘备与诸葛亮的案例可以见得,企业经营管理行为绝不是领导者个人“盖世神功”的演出,而是要经过各种调控情绪的因素,将情绪对工作的正面效果无限扩大,而将负面影响降到较低。这就是情商所发挥出来的巨大作用,如果不注意这一点,企业领导纵有再高的智商,纵使在某一领域“身怀绝技”,也难以走向成功之境,较终只能落得“英雄无用武之地”。
再比如,清朝名臣曾国藩在漫天硝烟的戎马倥偬中,每天都坚持写日记、读书、独自思考和反省,这种习惯几十年保持不变。正是依靠这种不断学习,使曾国藩无论在见识上,还是在成事能力上,都远远超越了他那个时代的同僚们,成为晚清少有的历史人物。人非圣贤,不可能一生下来就什么都知道,人的智慧和才能都是经过后天积累而获得的。对于一个企业管理者来讲,要想具备较高的领导素质,就必须要象古人那样,经过不断学习、善于思考、勤于实践,来不断提高自身的智商、尤其是情商水平。
还比如,毛主席也是一个很明白控制自己的情绪的人。在井冈山时,没有吃喝与经济来源时,他能依靠分析当地环境说服山寨大王团结各人,解决问题。在中央当时的政策很是消极时且主张进军大城市时,他又很是明白坚持已见、守在深山战略保存力量。面对数十倍于自己的雄师、面对日本机械化兵团、面对政党的分裂、面对人头的悬赏,他还能很沉稳的分析透看透问题,至始至终没有动摇过,而且鼓舞着一批人坚定的随着它。这之中,良好的情绪起到很是重要的作用,情绪的控制让他总是能引导他的队伍稳步的前进。
我们都知道一个人的IQ和EQ对他在工作上成功的进献比例为IQ:EQ=1:2,但我们却很少有人在乎企业的EQ,更乏人关注企业组织的情绪。当你走进不同的企业时,你往往会发现每一家企业、甚至每一间不同的办公室里,都会有不同的情绪和不同的工作氛围。管理理论界把这一现象简单地归属于企业文化的范畴,实际上,我们所看到的现象正是企业EQ和组织情绪的具体表现。
说到EQ,我们不能不说说ABC理论。美国心理学家艾里斯创立的情绪ABC理论告诉我们:“人之所以产生情绪困扰,是因为我们具有一些不公道的设法和信念,而这些设法和信念是由我们自己掌控的,是我们自己把自己快乐的钥匙交给了这些不公道的信念和设法。”
在情绪ABC理论中,A代表所发生的事件,B代表我们针对事件产生的一些想法、态度,C表示所产生的情绪和行为的结果。一般人会认为是事件A诱发了情绪和行为的结果C,其实在不然,而是我们对事件A的观念和态度影响了C.A是经过B来影响C的。所以要想改变自己的情绪只需改变自己对事物的看法和态度。企管专家彭杰老师建议各人:当我们遇到事情的时候,放弃那些让你感到不愉快的不公道的观念和想法,不要过份苛求别人和自己,人就会从那些不愉快的情绪中解放出来,从而达到减轻心理压力健康生活的目的。提升职业情商,主要有下面三方面功课:
1、心态修炼
了解自己在工作中的情绪是为了控制自己的情绪,保持良好的工作心态。职业情商对职业情绪的要求就是保持积极的工作心态。彭杰老师建议员工对工作要有强烈的自信心,相信自己的能力和价值,肯定自己。只有抱着积极的信念工作的人,才会充分挖掘自己的潜能,为自己赢得更多的发展机遇。
2、思维修炼
对工作中消极的情绪要学会掌控。掌控情绪就是掌握情绪和控制情绪两个层次的含义,而不是单纯的自我控制。因为控制情绪说起来容易,往往做起来很难,甚至遇到对自己情绪反应激烈的问题时,根本就忘了控制自己。要驾驭自己的情绪,还必须要从改变思维方式入手改变对事物的情绪,以积极的思维方式看待问题,使消极的情绪自动转化为积极的情绪,从而实现自我控制自己的情绪。
3、习惯修炼
经过心态、思维方式、行为的修炼培养出良好的职业习惯,是提升职业情商和实现职业突破发展的途径。要想成功,就必须有成功者的习惯。改变不良习惯的关键,是突破自己的舒适区。一个人形成的习惯就是他的舒适区,要改变不好的习惯就要突破自己的舒适区,要有意识为自己找点别扭,要敢于为自己主动施加点压力,努力突破自己以往的心理舒适区,培养出积极的职业化习惯。

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也许,在N年与资本打交道的过程中,作为雷士的职业经理人,吴长江受益于资本魔力的同时,一定也感受到了资本的贪婪与威胁。

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于是,借助“上市公司雷士”的资本力量,游离于上市公司的“地下雷士王国”渐渐开始布局——市场营销渠道雷士、供应链雷士、重庆雷士、中山古镇的花灯雷士……这些实体公司不再是上市公司雷士控股,而是由吴长江控股或主导,至少,与吴长江本人有着千丝万缕的联系与瓜葛。

这个“地下王国”,已经打上了鲜明的吴氏个人烙印。体系外的雷士,除了反制上市公司雷士之外,更隐含着中国式市场营销的部密码——除了现代商业规则外,还有中国式谋略、江湖义气甚至是绿林匪气。

乱世江湖迷踪拳

雷士的市场营销渠道成长路线,大体可以描绘为如下几个步骤:

靠前步,通过人海战术大面积开发经销商。

第二步,推动门店升级为专卖店。

2011年始,由于产品线的整合与丰富,雷士对门店的升级提出了苛刻的要求:多开店、开大店——省级运营中心店面要求升级到2000平方米,一级经销商不少于500平方米,普通二级分销则要求不少于300平方米。

门店的升级好处有三:提升品牌形象;满足顾客一站式购齐的要求;占有经销商的资金与精力,使之无暇经营其他品牌。

第三步,成立运营中心。

运营中心承担产品分销、物流、资金流、市场管理的职责。同时,给予运营中心各项扶植政策。运营中心主要负责人则由雷士特派,直接传达公司指令,并帮助运营中心管理市场。

第四步,全力开拓隐性市场营销渠道。

隐性市场营销渠道多存在于建材行业,一般包括设计师、家装公司、电工、物业公司等。他们没有门店,但又影响甚至决定消费者购买,并从中抽取利润。

雷士把一些业务员集中起来,成立市场开发突击队,全国与地方两翼齐飞,掌握了这些特殊渠道的关键节点。

第五步,与运营中心结成利益共同体。

或以吴长江本人的名义控股,或得益于他的“义气”,通过产品、返利政策、赊销、特价支持、工程支持等途径,力挺渠道商,进行利益输送,形成利益捆绑。

雷士的市场营销渠道模式并非很少见,但吴长江的成功之处在于,他抓住了时机,在行业内有先发优势。毕竟行业内的优质渠道资源是有限的,雷士抓住了,竞争对手便失去了机会。

运营中心的奥秘

在吴长江与经销商的“兄弟之盟”中,运营中心是关键环节。

吴长江对运营中心的掌控,则在于错综复杂的利益与制衡。

运营心的操盘手由雷士委派

运营中心内部的管理团队与组织架构由雷士决定,薪酬由两方共同承担。

如《运营中心与办事处职能界定》所示,运营中心更多的是执行层面的职能,办事处更多的是划、检查运营中心。

一方面,吴长江对运营中心进行利益输送:极具诱惑的政策支持+雷士的品牌优势+强大的分销网点支持下的市场销售利润。

另一方面,雷士通过办事处参与对驻地市场的管理、指导与监控,以经济处罚、撤销运营中心为威胁,对其进行干预和控制。

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