澳门新葡亰网站靠谱吗同时管理环球资源的市场推广及传讯工作,哪一个集团企业会没有自己的战略方向

铝道网】在我国有很多大型集团企业,这些集团企业往往涉足多种行业,生产经营产品品类多样,经营模式和客户类型也呈多样化。因此,集团企业拥有的品牌数量、类型和名称也多种多样,如何厘清各品牌之间的隶属关系,对品牌发展如何取舍,怎样使品牌之间产生更大聚合力就成为企业家和企业品牌管理部门关心的大事。
如果我们去参考国际上知名的集团企业的品牌管理模式,我们很容易能够理解他们的做法,但是在实际应用到自己的企业品牌管理上,就发现很难套用哪一个模式。根据自己企业的实际情况总有一些品牌难以割舍或者总有一些品牌难以归类。费了很大的人力物力和时间成本后,集团的品牌管理还是没有一个能够让自己满意的方案。
笔者通过实践和对一些国际集团企业的品牌管理模式研究后,总结出几点集团品牌版块化管理的心得,抛砖引玉,供读者参考。
集团品牌版块化管理要素1:确立企业战略方向
这一点听起来好象不是什么问题,哪一个集团企业会没有自己的战略方向。但从实际情况看,这其实是个很大的问题。很多集团企业的战略方向无非是如下3种,要么期望在自己的主要涉及行业里成就领导地位;要么集团年营业目标达到多少亿;要么进入世界500强。其实这只能算是企业的经营目标,要解决集团品牌管理的根本问题,这种目标是没有意义的。而如果不能解决集团品牌管理的问题,这个企业目标的实现也可能是很曲折的过程。
笔者所说的战略方向,指的是企业未来想成为一个什么样的企业,企业未来能够承担哪种社会责任。举一个例子,也许能够说明笔者所说的企业战略方向是什么。
美国杜邦公司发展初始阶段的战略方向就是为了帮助美国能够赢得战争的胜利,企业主要生产火药,这使杜邦成为世界较大的火药生产企业之一;后来杜邦又确立了“为消费者服务”的战略方向,这时杜邦开始从一个火药制造企业逐渐转变为一个化学企业,开始生产经营多种同生活息息相关的化学产品;再后来,杜邦有重新调整战略方向,“创造科学奇迹”,杜邦又从化学公司转变为一个科学公司,这时杜邦公司的生产经营范围和品牌群面拓展,涉及20多个行业,形成了约13个业务群,每个业务群里都容纳了不同的品牌结构。
杜邦的每次战略方向的调整都伴随着品牌的取舍,但这种取舍的前提并不取决于品牌的赢利能力,而是取决于品牌同企业战略方向的契合度。杜邦出售莱卡本意就在于杜邦在纺织行业的退出。就象宝洁从消费品公司向日化公司战略转变时,出售了品客一样。
集团企业只要能够确立自己的战略方向,明确“我将走向哪里”,而不仅仅是“我要做多大”,那么企业就能够发现自己旗下的品牌或产业将做如何的取舍。
集团品牌版块化管理要素2:确立品牌战略模式。
较基本的的集团企业品牌战略模式有专业聚焦式、行业聚集式、品牌家族式。
如果你的集团企业是通过自身发展壮大以后,每涉足一个新行业或新产品就会诞生一个全新的品牌,或者通过不断的收购兼并新品牌,涉猎的行业和产品类型多样化,各个行业和产品之间又缺少直接的关联性。那么这种集团企业的品牌战略模式通常需要采用品牌家族式,即,五花八门的业务类型和品牌在集团企业的统一管理下形成一个多元化的品牌家族,但各个品牌之间血缘关系杂乱。采用这种品牌模式的集团企业通常会发展成为财团性企业,或者由于在陌生领域的经营不善,较终发展成为以主体行业品牌为支撑的多元化企业集团。

铝道网】创始人领导企业好,但是不宜长久领导。伟大企业都是创始人缔造的,问题在于越是伟大的企业越是存活久远,创始人即使身体再好,也有年老体衰的一天,创始人领导企业总有终结的一天。这是哲学话题,也许扯远了一点。如果我们从中外企业创始人的出局结果来看,似乎都印证了我的观点:创始人不宜长久领导企业。
国外普遍推行的职业经理人制度就是较好的证明。工业化早期的企业都是创始人领导企业,由于创始人的种种先天不足,或者精力不足或能力不够或顾此失彼,无数创始人亲手埋葬了自己创办的企业,让后来者逐渐总结出避免企业失败的秘诀:创办企业后交给有能力的人领导,这就是职业经理人的兴起。福特企业领导权在家族传承多年,后来也选择了职业经理人。微软则主动把企业领导权交给了他人。德国、日本所有世界经济强国,企业领导权无不掌握在职业经理人手上。
国内企业普遍历史短暂,较长的也不过几十年,如何领导企业在国内还是一门新兴学科。由于漫长的封建制度封建思想的影响,国人都想称王称霸,并且大多信不过别人,好一点的把企业当自己的孩子看待,野心大的把企业当自己的帝国经营,企业创始人都是亲自上阵,即使请了他人管理,也是放权不放心。曾经在国内名噪一时的“后娘效应”就是职业经理人尴尬处境的真实写照。
改革开放之初创办并且存活至今的企业都普遍面临着交班问题。领导企业的人从哪里找?成了中国企业创始人的一大难题。是引进职业经理人还是家族后代接班成了许多创始人的两难选择。为什么会这样?因为国人把企业当作了自己的私有产物。
企业不同于家庭,只要家庭存在,家长就享有较久的领导权,企业一旦成立,它就不再属于个人,而是社会成员之一。企业创始人可以把自己的价值观、行事风格渗透到企业,但他永远不能改变企业的社会属性。企业除了要遵循国家法律法规之外,还要遵守市场竞争规则,更要符合大众消费需求,对内还要满足员工的多样生存发展要求。而要处理企业内外各种关联主体的利益诉求,绝非创始人所能也非创始人所愿。企业创始人往往是缘于对产品的狂热或对技术的挚爱,甚至是缘于某种对服务的热爱,才萌发创业的激情,而很少有人是缘于对管理的热爱而创业的。领导企业的只能是管理者而不是创业者。当然如果创始人兴趣转换,能够把他的着眼点放在企业管理上,而不是单一的产品研发或市场开发,实现角色转换也未尝不可。
如果创始人在心理上不愿意把企业交给他人领导,可以试着问问你自己当初创业的目的:你是为了打造百年品牌,还是为了搭建一个自己称王称霸的舞台?如果为了前者,你应该考虑的是如何让企业离开自己也能照样发展、继续辉煌。如果为了后者,你就应该明白,戏散了,天一亮就会有人来拆台。
企业创始人迟早也要离开企业,与其被动辞职,不如主动选择,既留美名在人间,又让企业长在,名利双收岂不美哉?!

铝道网嘉宾简介:裴克为,环球资源企业事务总裁简《世界经理人》出版人,负责公司在中国领先的商业管理杂志《世界经理人》的销售、市场推广及运营事宜,同时管理环球资源的市场推广及传讯工作。
各位来宾,下午好,非常感谢厦门市政府对我们的支持,今天很高兴有这个机会,我们今天的主题也是非常重要的,就是品牌策略。几十年来,中国作为世界工厂,是有目共睹的一个定位,但是我们能够看到尤其是金融危机后的今天,很多环境的变化,还有新的挑战,当然我们也能看到国内迅速发展的中国内贸市场,而且能够了解尤其是金融危机后的今天它的重要性。不管是从政府方面来看,或是从企业方面来看,如果是今天的世界经济方面,也有很多数据能够显示出内贸市场的重要性,比如说今年的GDP,就是2010年的中国经济比上年增长10%出头一点,而且在城镇居民人均收入已经增长了11%。
中国制造及中国品牌发展现状
当然作为一个出口基地,中国在很多大的买家心目中是占有非常大的地位的,虽然说这几年的增长速度放慢,但是还是非常高的数字,如果是和其它市场来相比的话,任何其它市场是比不上的,不过还是有很多压力。作为一个供应商来说,你面对的是成本上升、人民币升值,还有原材料、劳动力等上升的压力,同时还有资金的流动是越来越紧张,很多企业知道只有一个出路,就是要想办法往价值链的上游转移,其中一个很重要的因素其实在品牌,但是同时也不能忽视消费者的一些信息观,我说的消费者不仅是海外的消费者,连国内的消费者需求方面也在发生很多变化,会要求越来越高,不管是从产品质量方面来看,还是功能方面来看,还有性价比、价值本身的要求也是非常苛刻的,而且是越来越敏感。那么这么多年来作为世界工厂,很多国内的企业喜欢走一支线路,就是所谓的品牌效应。他们较清楚,把一件普通的T恤衣服生产出来,在上面打一个钩,就可以把定价提高几十倍,看起来非常简单,而且是很令人鼓舞的,但是事实上怎么做,才是现在我们要探讨的问题。
我们很早就知道品牌可以加快采购的决定,也能够带来很多那种产品以外的因素,而我更强调它的附加值。品牌方面的话,其实是一个公司的资产,是超出产品范围的一种资产,作为一个媒体,我们出版《世界经理人》,《世界经理人》也是一个窗口,我们可以听到或者看到中国企业思考到什么样的程度,我现在就像分享一些调研的结果,这个调研是较近几个月来进行过,我们发现受访的企业70%认为树立自有品牌对中国制造非常重要。接下来我们问他们企业有什么样的划,发现一半以上的企业是一定有品牌方面的一些具体的计划,并且还有三分之一左右是正在考虑当中,所以看样子,品牌确实在很多国内的老板心目中扮演着重大的角色。但是我们必须承认,也有很多制约的因素,目前在国内不容易产生真正品牌成功的案例,这些环境条件,包括哪一些呢?譬如说我们知道中国国内的生产传统,如果把自己的定位停留在低成本的生产基地,就会造成很多价格竞争,另外在国内或者亚洲环境里,知识产权方面的观念不是那么强,所以常常有我花了很多钱研发出很好的产品,或者是一种品牌,也许第二天就会被谁来抢走了的情况。还是可以往历史方面去想,亚洲丝绸之路是有着几千年的贸易商历史的。贸易商对产品的生产者不太关注,这个产品是谁来生产的不在意,产品才是决定它的价值。现在很多企业在想我要改过来,我要注重这个品牌,但是也有很多误区,可能靠前个重要的误区,是很多人认为品牌就是一个LOGO,就像我说的T恤,我上面打一个钩就可以提价二十倍,但是其实是很复杂的,当然是包括产品、产品质量、客服、客户体验及归属感,还有创新理念、公司文化等等很多因素加起来才是公司的品牌。上海有一个学院曾经评论过国内的几个企业,他们不太了解拥有品牌不等于拥有一个好的品牌,也许解决的办法,是多参考一些案例吧。
品牌不能模仿,是由心长出来的
我想分享一个案例,我相信在场的也有不少人是拥有苹果的IPH0NE,就是那个听音乐的,可能有几个来自台湾的同胞也有一些认识,就是苹果推出Ipad,在Ipad上市之后,就没有人记住Creative,说苹果更注重的是推广和行销,也许Creative在新加坡犯的主要错误是他们认为他们卖的是产品,是技术,而苹果公司认识到他卖的是一种体验,他们卖的是感情上的归属感,我想自己拥有IPOD,就是因为我们是一个品牌,品牌听起来就是变魔术。我也想问一下在场有没有李宁公司的代表?有没有无所谓,因为其实我觉得这个案例教了我们很多,我们可以从这里学到很多东西,原来我们从这个图上,我们可以感觉到,原来的想法是什么呢?模仿,以为我要打钩,就可以把价格提几十倍,而且学的是整体的表现的方法,整体的设计语言,但是其实真正的成功的品牌不像生产那么简单。OEM的生产厂商都知道可以很成功的模仿,我们不一定要看不起模仿,但是在品牌方面不是那么简单,后来这家公司已经认识到这一点,就觉得它要改自己,他从原来的识标变成另外一个识标,从原来的口号变成另外一个口号,整体的订单量从第三季度的净利润来说都是下降的,以双位数的下降,比较可怕。重要的问题是为什么?很多分析师在发表他们自己的看法,真正的原因是复杂的我相信,反正有人说李宁公司行政方面也许低估了品牌转型的难度,还有它的时间,也许他们尽早就把价格策略改了,就是往上调的。还有就是原来品牌的力量还是不够好,也许是像我刚才说的以模仿为主,我也参考了很多品牌大师的意见,他们也是不断的提倡品牌是要有自己来确定的,要从自己内心长出来,不要避开自己那些真正的来源,不要模仿别人的。

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