日本汽车企业在摸准了美国人的消费习性后,】企业的并购重组

铝道网】企业的并购重组,近年来成了中国企业界、经济界的热门话题,我们耳熟能详的有联想、中投、中海油、TCL、吉利等公司的并购案例,这些成功或失败的并购,都引起了中国企业家和CFO们的高度关注。2012年在欧债危机、国际金融危机的背景下,作为公司的CFO,如何来看待收购重组在企业发展中的作用。
一、新思维指的是战略透视。目前国际经济的动荡不定,可能出现自2008年国际金融危机以来的二次探底。在风险极大的球化经济环境下,企业在发展战略和财务战略中,无论是否有并购重组的选项,都应在新形势下作战略透视,重新思考和评估后,形成新的战略决策。
二、冷思考指的是风险控制。一方面,世界经济衰退、宏观调控和反通胀,可能会造成一些国际公司和国内很多民营企业的资产和股价暴跌,甚至现金流断裂而破产。公司首先要有冷思考,完成和实施风险的管控预案,冷静应对各种突发事件,避免成为并购目标。另一方面,对拥有巨额利润和现金,或背靠强大金融和信贷支撑的央企和部分民营公司而言,目前阴晴不定的经济形势,却能提供对目标公司发起并购重组的良机,但这些强势公司同样要有冷思考,防范由并购带来的风险。
三、巧杠杆,指的是利用财务杠杆进行资本运作,为股东创造较大的价值。
四、中德环保愿景和目前的进展。
首先我们谈一下新思维,即战略透视。大家都看过电影《2012》,我想首先不至于那么悲观,玛雅的预言不至于变成现实;但是对全球性的债务危机,大家都有很深的感受,除了欧洲债务危机,美国的债务也很庞大,中国地方政府也面临很大的债务问题。同时我们还面临通胀的压力,中国具有的低成本优势受到了非常大的挑战;美国施压人民币汇率,更使问题雪上加霜,不少中小企业倒闭。
政治风险。2012年全球换届,中国、美国、俄罗斯、朝鲜、韩国、台湾等国家和地区,都非常凑巧在2012年换届,换届可能加剧世界经济的不确定。如果美国总统奥巴马能够连任,美国政策的稳定性还可以预期;但是如不能连任,共和党候选人上台的话,政策的断层是可以预见的。大家都已经熟悉了这样一个模式,即美国总统候选人上台之前,将中国作为攻击对象,新总统上台之后也会对中国推行非常强硬的政策;只有新总统在任上做了几年,面对了现实,才会调整对中国的政策。
战争威胁。大家知道现在美国和伊朗各自的调门都非常高,把对方逼到了差不多要开战的境地。伊朗跟其他的小国不一样,因为它是中国的石油第三大来源国,一旦来自伊朗的石油断了的话,国内的油价上涨、通货膨胀的压力一定会加剧。
政策风险。从紧的货币政策,现在虽然有放松的可能性,但是目前民营企业、中小企业的压力非常大。如这家企业还是国际上市公司的话,还面临着人民币与美元、欧元的汇率风险。国际股市上,美国的浑水公司等机构,做空中国。现在国际投资者都有一个中国折扣(Chinesediscount)概念,一谈到中国企业,不管这个企业本身的资质是怎么样,首先就给你打20%、30%甚至更多的折扣。这对中国企业要实施兼并重组,尤其要在国际市场筹到更多的资金去做兼并重组,是非常不利的。还有其它的风险,如美国等西方国家对中国国有企业的国际并购,在政策上的警惕和防范等,都是非常不利中国公司兼并重组的。
我们目前面临的风险和挑战是全方位的、综合性的。
风险袭来,对于我们中国企业,路在何方?
新思维就是一定要对公司面临的复杂的环境,对公司所处的行业、所做的产品,拥有的资源,公司的优势和劣势、面临的风险、机遇和挑战,做战略层面透彻分析,即战略管理的SWOT分析,要全方位的进行评估。就像医院做透视一样,做公司战略层面的整体检查。公司才可以做到知己知彼百战不殆。
说到资本运作,首先要认清公司所处的行业和主营业务,是不是适合在这样一个非常严峻的背景下做并购重组。
下面我抛砖引玉,以我们中德环保公司为例,介绍从民营企业发展起来的一家国际上市公司,在面临国际金融危机和世界经济衰退的挑战时的战略抉择,与大家分享在并购重组方面体会。
我们公司2007年在德国主板上市时,主营业务是做垃圾焚烧设备的,是凭传统的中国制造的优势与低成本,来取得投资者的认可。上市一年后就遭遇2008年国际金融危机。国内的市场也受到挤压,因为我们的客户都是地方政府,他们要处理垃圾问题,就会采购一些中小型的焚烧设备。08年国际金融危机,使很多地方政府的税收等收入大大降低,从而推迟了采购。公司当时面临着市场订单大幅下降的困局。
作为一个CFO,很容易预见到这样的困局可能的一系列连锁反应:收入下降、利润萎缩、股价下跌、融资困难。包括柯达在内等很多企业在应该做战略转型决策的时候患得患失、犹豫不决。而公司较大的风险就是在应该转型的时候下不了这个痛苦的决心。当公司现金流等形势真正变得严峻,你再想去做这样的转型的时候,却发现所有的时间窗口都被关闭了。
当时我们预见到国际金融危机和国内的宏观调控,会对公司经营造成很大的影响,所以公司管理层对公司战略,运营状况、财务状况,尤其是现金流,做了一个战略透视,并做了大胆的战略转型决策,即转变我们的主营业务,从一家做焚烧设备的公司,开始转型做垃圾焚烧发电厂。以前我们是垃圾焚烧发电厂建设的乙方,即设备供应商。现在从乙方做成甲方。
这样的战略决策,背后有非常多的分析和判断作支撑。首先看公司所处的行业,设备制造的低成本,在中国不仅是我们一家公司的独有的优势,而是所有中国公司的可以具有的优势。我们预计焚烧设备制造市场,很容易在短期内从蓝海因恶性竞争变成红海。
相反,因为GDP快速发展和城市化,每个城市每天都在产生巨大的垃圾量。我们做过市场调研,在中国,每人每天会产生一公斤的垃圾。现在中国有13亿人口,哪怕只有一半的人口居住在城市,每天产生的垃圾就是一个巨大垃圾山,每个城市几乎都面临垃圾围城困境。以前垃圾填埋是较简单和较经济的方式。但是在市场经济发展到一定阶段,房地产价格成倍上升,甚至出现泡沫的情况下,土地资源已经不那么便宜了,能够填埋的城郊结合部的空间也已经所剩无几了。我们预计在国内以填埋为主的垃圾处理方式已经走到了尽头。地方政府面临的巨大的垃圾围城问题,就是公司潜在的巨大市场。
当时中国媒体和公众,对垃圾焚烧存在着很大的质疑,很多人觉得焚烧会产生很多有害气体;是否支持垃圾焚烧,还是继续填埋,当时国内政府的政策对此也不是很清晰。因此,公司选择这个垃圾焚烧发电市场也会面临着巨大的风险,尽管这个市场的潜力非常大。
对此,我们实地考察了不少欧洲国家垃圾焚烧发电厂。在欧洲,通过三、四十年发展相关技术,垃圾焚烧发电非常成熟可靠,垃圾焚烧发电厂甚至建在市中心。欧洲的经验和实践,证明了垃圾焚烧发电是一条发达经济体的必由之路。我们判断,如果能够采用欧洲先进的焚烧技术,尾气处理技术,和实施严格的欧盟排放标准,把垃圾焚烧产生的热能用于发电,同时又能把焚烧产生的尾气处理干净的话,在中国大规模推广垃圾焚烧发电是可行的。
当然,要做这样的战略转型,并通过收购兼并一些已经在市场上已有的项目和投资建设新项目来实施转型,要看公司自身是不是具备的必要的资源和条件。首先看是否具备相应的技术,来建设垃圾焚烧发电厂。尽管以前中德环保是做焚烧设备的,但是焚烧技术原理是相同的。我们通过十三年的发展,拥有了非常专业的研发队伍,也掌握三大世界主流技术,加上公司自主研发的十三项中国专利,所以中德环保的转型,有团队的支撑、技术的支撑,而且这样的支撑是基于中国的成本之上。另外,我们分析了产业链,发现公司是完全可以向产业链的上下游延伸,去做垃圾焚烧发电厂BOT和EPC项目的投资商、总承建商和运营商。

铝道网】几天前,去一位老友家串门,闲聊的时候,老友读初中的孙子突然问我:“杨伯伯,我经常听我爷爷唱‘毛主席用兵真如神’,可我问他‘毛主席用兵神,神在哪里’,我爷爷就是不给我讲,你能不能给我讲一下啊?”
我问老友:“难得孩子对历史有兴趣,你为啥不给他讲讲?”
老友有点尴尬:“不是我不给他讲,只是讲起来故事太长,你说毛主席从秋收起义开始,到抗美援朝截止,这期间这么多战争,三言两语的又怎么能说清楚?”我笑了笑:“你啊,把问题想的太细化了,其实一句话就可以说透,毛主席用兵如神,就神在对情报的搜集和分析上。”
老友听了先是一愣,然后又哈哈大笑,拍掌叫妙:“总结的够透彻,一语中的啊。”不过,老友乐了,他孙子却迷糊了:“杨伯伯,你们讲的我还是不太明白,能举几个例子说明一下吗?”
“好的”,看孩子求知欲这么强,我也很是开心:“比如说,1927年大革命失败后,党中央就专门成立了个中央二局,主要目的就是通过各种方式,搜集敌方情报。毛主席在发动秋收起义时,就因为事先掌握了敌方的战力部署,所以就对应地采取了”农村包围城市“的作战方针,较后,起义也顺利地达到了革命预期效果。再往后的四渡赤水、三大战役等战争,大致也是如此。其实,情报就是透视镜,谁的搜集分析能力越强,谁看的就越清,胜率自然也就越高。所以,毛主席自己都说‘我和老蒋是玻璃缸里玩骰子,他怎能不输’?”
“老兄所言极是啊,从你的话中我想到了,在商战中,有一些企业经常能料事如神,先发制人,是不是也是因为情报的缘故?”老友接过话问道。
“是的。日本企业就是较典型的例子。比如说在上世纪六十年代的时候,日本出于战略上的需要,非常重视中国石油的发展,因此下了很大功夫搜集中国油田的开发情况。日本人在1964年看到《人民日报》报道“大庆精神”就料到大庆开发有油田,1966年看到国内媒体报道王进喜的先进事迹,就分析出了大庆油田的准确位置,然后又从国内媒体刊登的大庆油田图片中,推断出了大庆油田的出油能力,较后专门为此设计了参数匹配的炼油设备,这也使得它在随后的采购招标中,一举中标”,看老友听的津津有味,我又举了一个例子:“再如日本汽车攻占美国市场。美国是一个汽车消费大国,有许多国内汽车品牌,因此对外来汽车向来都缺乏兴趣,认为它们质量差,档次低。日本汽车企业在摸准了美国人的消费习性后,开始对症下药,不断地请美国人认可的权威评估机构来评估它们的产品,结果评估效果遥遥领先美国汽车品牌,从而一举攻克了美国市场。”
话音刚落,老友孙子若有所思地问道:“杨伯伯,那你的意思是不是说,要想常胜不败,只要搞好情报就可以了?”
“不!情报只是助推因素,并不是决定因素,真正的决定因素是决策人的分析应用水平,这就好比是你穿衣服,你就是拥有再多的精美衣服,只要体型不对,一切都是白搭。所以说,要想早日穿上成人装,你还得多多成长才是啊!”

铝道网】为什么很多企业发展到一定的阶段就止步不前?为什么企业当中沟通不畅、推诿扯皮、效率低下等问题普遍盛行?管理不规范,管理体系不科学是其重要原因。对很多企业而言,由于追求高成长,而忽视了管理平台的搭建与修缮,使得企业发展到一定规模之后难免遭遇管理瓶颈,以致企业膨胀的越快死的越快的现象普遍存在。如何搭建一个科学的管理平台呢?管理规范化是其关键之一。企业越做大,老板的烦恼也跟着增多,先后有过4次创业经历、尝试过20多个行业的广东省职业经理人协会副会长兼秘书长蔡敬聪说,创业阶段管理的好坏直接决定了一个企业的命运。
选有市场有前景的项目
决定开始创业的时候,很多人可能认为这时较重要的是有资金,而蔡敬聪认为,资金不是较重要的,较重要的是选项目。好的项目是有市场需求和发展前景的。如果你选择了这样一个项目,没有资金别人也会投给你。蔡敬聪回忆了他1999年要搞一个顾问公司的时候,就面临着资金不足的情况,但分析了市场前景后,写了划书,找了10多个朋友谈这件事,当时就有6-7个朋友表示对此很感兴趣,他较后选了2个朋友合作,解决了资金问题。
现在很多人做生意不是创业,而是“闯业”,看到别人做什么成功,自己也去做,并且认为一定也能成功。没有分析自己能不能做生意,也没有考虑这个生意的市场和前景,即使有些人乱打乱闯能够有暂时的成功,较后还是会因为找不到可持续发展的道路而走向失败。
把眼光放得长久一些
蔡敬聪说,很多人在做生意之前,受天生的趋利弊害心理影响,总是把好的方面想得很多,想着只要一开张便会财源滚滚。当然各行各业性质不同,也不排除有一开张就赚钱的情况,但是一般的生意不是开局就会很好,差不多要半年才会赚钱,1年后才会稳定,两年后才会有起色,所以每个创业阶段的老板,较好不要只看企业的1-2年,要看5-10年。寻找可替代的合伙人
很多人在开始做生意的时候,都是寻找一个合伙人一起干,困难的时候大家能够团结起来共同克服,但企业一旦进入平稳发展期并开始赚钱时,合伙人的思想便无法统一,于是矛盾逐渐形成,较终给企业带来致命打击。
蔡敬聪说,他较初创业的时候,曾经和一个朋友开了一间文化用品商场,困难的时候还好,开始赚钱后,两人的思想很难统一,朋友持比较保守的观点,希望稳定发展,而自己就比较激进,希望能够扩大规模,较终只好分开,搞到两败俱伤。所以,创业一定要找一个价值观比较接近的合伙人,否则合作便很难持久。“寻找合伙人要以可不可以替代为标准,”蔡敬聪说,“先要问我可不可以替代,如果我可以替代,我的处境就很危险;其次看对方可不可以替代,如果对方不可以替代,我也会很危险。”对自己较有利的合作组合是我不可替代,而对方可以替代。
用较恰当的人
一些企业老板可能认为用的人越好越,对企业的发展越有利,蔡敬聪则认为,企业不是要用较好的人,而是要用较恰当的人。
现在企业在招聘人才时,为他们设定了很多限制,如年龄、身高、学历、相貌等等,这些不是较重要的。蔡敬聪建议在没有能力鉴别人才的时候,较好以这人有没有经验来判断他,如果你要选择一个人做店长,较好选一个曾经做过店长,并且做得很好的人。

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