企业管理,开发新产品较根本的意义在于能够有效地促进企业的成长

铝道网】新产品的决策是总体经营战略和市场营销决策的重要组成部分。新产品开发是企业生存和发展的重要支柱,它对企业将来的经营状况和前景有重大的影响。开发新产品较根本的意义在于能够有效地促进企业的成长,经营得好的企业大多数都有能向市场推出更多新产品的能力。新产品开发是对竞争环境变化的反应,可以维护企业的竞争地位,促进其它产品的销售。同时开发新产品能够激发企业管理人员和技术人员的革新精神和创造力,为新技术、新材料和新工艺的应用提供了途径,充分利用企业现有产能。
新产品开发对企业来说有重要的意义,但企业在新产品开发中却面临着诸多问题。为提升企业新产品开发能力,企业需要建立单个产品开发和企业级产品开发两层系统,并为新产品开发设立具体的绩效体系来驱动新产品的面管理,建立全企业的新产品开发能力。
一、新产品管理的面临困境
新产品开发是一个系统工程,涉及的部门多,工作难度大。企业在进行新产品管理中,遇到了各种困境,这主要体现在以下几个方面:
1.新产品开发缺乏正确的指导思想和决策
·缺乏正确的新产品开发的指导思想,新产品开发是企业的大事,但企业没有一个新产品管理的思路,想到什么、看到什么就去开发,没有开发的指导方针;
·新产品开发的决策缺少规范的程序,所有的新产品无论是开发前,还是在开发过程中,没有一个符合要求的书面程序,决策缺少相应的信息,更多是经验出发;
2.组织机构和体制不能满足新产品开发的需要
·企业内部职能划分不清,新产品开发的年度划经常是研发部门制定,而生产部门同时也会制定新产品开发的生产技术准备计划,市场部门则自己制定新产品上市计划,缺少统一的协调组织;
·新产品开发的责任人不明确,很多企业虽然指定了新产品开发的责任人,但不明确什么责任人的应该具备什么任职能力,其工作职责是什么,缺乏明确的权力等等;
·新产品开发无法进行考核,未明确出阶段目标及实施的责任部门,同时缺少合理的、能调动积极性的激励政策,事前未制定相应的奖罚方法,即使事后的奖励,也起不到相应的作用。
3.新产品开发缺少稳定的可持续改进的流程体系
·新产品开发的术语没有统一,各个部门有不同的讲法,但都以为别人和他的理解是一样的,这种混乱导致了大量没有附加价值的沟通活动;
·缺少一种可重复利用的流程,每次新产品开发都重新运用新的方法,所遵循的步骤都不一样,没有人利用己经开发出来的好方法;
·没有一种可指导开发过程的一体化的准确计划,一个职能部门作的计划并不一定和其它部门的工作衔接在一起,进度表经常是相当不准确。
4.新产品开发没有可量化的指标来衡量
大部分企业在分析新产品开发面临的各种问题后,或进行新研发部门改革、或进行新产品上市阶段的培训,但都没有把新产品开发提升到企业战略管理层面上来,没有进行全面的梳理,无法真正达到新产品开发对企业的要求。
企业的新产品开发只有从跨越单个新产品开发管理和企业级新产品管理这两个阶段,才能够真正成为企业发展的利器。
二、基于新产品流程体系的单个新产品开发管理阶段

铝道网】科技创新是企业发展壮大的重要途径,是企业增强核心竞争力的根本举措。中央明确提出,要强化企业技术创新的主体地位,加快建立企业主导产业技术研发创新的体制机制。企业应进一步明确自己的科技创新主体地位,把更多精力用在抓实抓好科技创新上,努力实现转型升级、跨越发展。应充分认识到,实现科技创新,人才是决定性因素;的高科技人才掌握核心技术,能够研发出具有竞争优势的产品,能够把技术优势、知识优势转化为市场竞争优势。因此,通过多种途径激励科技人才,激发其科技创新的积极性,是企业科技创新工作的重中之重。近年来,亚宝药业集团(以下简称“亚宝药业”)在激励科技人才创新方面进行了一些有益探索。
待遇激励。对科技人才给予较高的工资福利待遇,是对他们认可与尊重的一种表现,是企业拴心留人的基本途径。企业可以采取工资协商的办法,给予科技人才满意的薪酬福利,并建立相应的制约机制。亚宝药业近年来吸纳了一批专业研发人才,组建了自己的专业研发团队。对人才给予高薪酬,保障其生活质量;成立研究院,配备先进仪器设备,为他们创造良好工作条件;舍得投入高额研发费用,使他们能够集中精力搞研发、出成果。目前,已有一批颇具竞争优势的产品问世,成为企业新的经济增长点。实践表明,只要舍得在高科技人才身上投入,就能获得事半功倍的成效。
政策激励。科技研发创新是一项艰苦细致的工作,需要投入巨大的精力和智慧才能获得核心技术和高精尖产品。企业应制定切实可行的激励政策和奖励办法,鼓励和帮助科研人员克服研发创新过程中的困难。亚宝药业2010年制订了《科技项目奖励办法》,对科研成果逐年逐项进行考核,并严格按奖励办法发放奖金、实施股权激励等。科研是一项复杂长期的工程,激励办法一定要科学具体,不能简单地看较终结果,还应重视创新过程。对于企业自主研发的项目,应当采取灵活的方式,对不同阶段的成果给予奖励,从而鼓励科技人员持续努力,实现预期目标;对于由企业出资金、出课题,科研院所出人才、出技术的合作研发,企业也应制定相应的激励政策,用有效的激励加速合作研发进程。
情感激励。科技人才创新创业,需要宽松的工作生活氛围,以保证心情舒畅、创造力迸发。这就要求企业对科技人才投入真挚情感,想其所想,急其所急。同时,用健康向上的企业文化感染他们,让他们对企业的理念充满认同感,对企业的前景充满信心,从而忠诚企业、勤勉工作。亚宝药业对科技创新人才倾注了深厚感情,有的还给予高层职位,以利于研发和成果转化;注重与科技人才建立良好关系,积极构建和谐劳动关系,使他们感受到企业的温暖。
事业激励。科技人才具备学识、技术与智慧,具有较强的独立创新能力,往往在事业上有较高的追求,希望不断取得事业上的成就,不断发展进步,在为社会做贡献中实现自身价值。因此,激励科技人才,事业激励不可或缺。一方面,企业应帮助科技人才把握好研发方向,筛选科技含量高、市场前景好的项目,对研发成果进行阶段性或综合性奖励,并及时进行成果转化,以彰显其创造的价值。另一方面,企业应找机会、出资金,让科技人才外出学习进修或者进行学术交流,以不断获取较新较前沿的科技信息。

铝道网】法约尔是个职业管理者,一生从事工业企业管理。19岁进入企业,47岁当总经理,直至77岁退休,那年是1918年。他身体力行,依靠管理上的努力,改写了所在公司的命运,使之成为法国冶金工业首屈一指的企业。当年古皮耶尔教授对他的评价是—“很难找到第二位像法约尔这样在工业部门有着重要地位又有极高理解力的人了”。他研究管理理论是出于这样一个动机—推动管理教育,促进社会发展。当时的法国冶金工业委员会主席说:“思维清楚、广阔、判断公正深刻,具备这种素质的人可以委以重任,开创事业和保持法国的地位,尽管法国的自然资源短缺,但由于这种人的超群天赋,使法国位于工业设计和科学的前沿。但是,几年来这样人已经大幅度减少了。”
1916年,法约尔在75岁的高龄,出版了他的传世之作《工业管理与一般管理》,引起法国和英国社会的普遍重视。他认为“管理教育”需要依靠社会的力量,使之成为各等级学校教育的一个组成部分,至少应该和“技术教育”等量齐观,需要社会、多层面的关注,不能仅仅指望企业。因为大部分企业的高层领导没时间也没兴趣写作,他们通常既无学说传世,也无门徒追随。
管理是一项整体职能
要想推动社会来发展“管理教育”,必须要有相应的理论学说,这是建立一项教育事业必要的条件,用法约尔的话说,“在我们的专业学校中,缺少管理教育的真正原因,是管理理论本身的缺乏。我们还没有一个公认的管理理论,没有理论就不可能有教育”。从1900年起,法约尔就开始传播自己的管理思想,并引起热烈的反响。也许是这个激励因素,令他不顾年事已高,下决心从自己做起,凭借自己的管理经验,着手研究管理的理论。
要想创立管理学说,就必须首先对“管理”进行明确的定义,否则,就很难让人确信,管理是可以成为一门学科的。他说:“每个人都明白,如果管理得不好,企业就会没落。”然而,有谁知道管理是什么?又有谁说得清楚什么是管理呢?法约尔凭借对管理的质感,直截了当地把“管理”定义为一项专业职能,称做“管理职能”。结果一锤定音,至今大家依然很乐意接受这个概念,把管理当做一项专业职能。
按照法约尔的说法,企业有6项具体的专业职能,即技术职能、商务职能、金融职能、安全职能、财务职能和管理职能。其中5项专业职能,都有对应的“专业职能部门”,诸如,技术开发部门、销售业务部门、金融投资部门、安全保卫部门、财务会计部门。唯独管理职能没有对应的“职能部门的形态”。一般而言,人们往往依靠职能部门的形态,才能感知到一项专业职能的存在。由于管理没有对应的专业职能部门,使人难以想象管理为何物。管理这项工作存在于所有各项专业职能工作之中,存在于技术、商务、金融、安全和财务等各项职能工作或各位职务担当者的工作之中,无法把管理作为一个单独的职能部门,无法把管理落实在一个独立的专业职能部门的形态上。
这对法约尔来说是一个难题,甚至对管理学科来说也是一个难题,这个难题至今依然折磨着无数管理学界的同仁。人们从直觉上可以感知到的是,管理确实是一项职能工作,是一项专业的职能工作。就像技术工作、商务工作、金融工作、安全工作和财务工作一样,管理职能工作有着自己独特的专业技术、专门知识和专项手段与方法,可以把管理作为一门专门的学科,也应该把管理当做一门可以进行教育与传授的学科。接下来的问题是,如何为管理这项职能找到落脚点呢?或者说,找到外在摸得着、看得见的表现形态呢?
法约尔只能退而求其次,把管理这项专业职能落脚在“职务形态”上。换言之,通过职务形态,把“管理职能”显现出来,并界定清楚,使“管理”获得对应的内涵与外延。法约尔认为,“在所有类型的企业中,下属员工的基本能力是具有企业专业特征的能力,高层领导者的主要能力是管理能力”。如此,他就有了恰当的理由说:“管理职能工作主要地集中在企业的高层领导者担当的职务中。”这一点,似乎与人们的感觉相一致,所有企业的高层领导每天忙忙碌碌,似乎都在忙着计划、组织、指挥、协调和控制—所谓“5大管理要素”,其实是“5大管理工作”,准确地说是完成一件事情所需要的5个环节。因此,有人把法约尔归入“过程管理学派”。从此,人们把经理人员,包括CEO、总裁、总经理、部门经理,称做“管理者”或“管理职务担当者”,也就理所当然了。
法约尔是工业企业管理的行家,他本能地意识到把管理职能落在职务形态上是有问题的。他一再强调“管理”作为维持企业正常运行的一项职能,并不是某个负责人或企业领导个人的职责,也不是他们的特权;管理职能是企业领导和所有成员共同承担的职责。管理职能的强弱,取决于全体员工的管理素养和努力。意思是,不能把经理人和企业的管理职能简单地等同起来。借用德鲁克的话说,管理是一项完整的企业职能,类似人体组织中的一个特殊器官,支撑着企业这个“组织有机体”的有效运行。由于受习惯或常识的影响,人们往往把管理职能和管理者或经理人混为一谈。
为了理解这一点,我们不妨把管理职能想象为一个完整而独立的器官,这个独立的“管理器官”因“企业组织”而存在;每个经理人员围绕着“管理职能”做贡献,确保企业组织的正常运行。为此,德鲁克特别强调,有些职务担当者,比如销售业务人员和知识工作者,他们的工作与企业的管理职能息息相关,与企业的整体运行及其成果有着密切的联系,他们也算得上是一个管理者,一个没有经理职务头衔的管理者,共同参与并承担着“企业管理职能”的部分职责。一句话,企业管理职能这个“组织的器官”,不等于经理职务工作的简单加总。值得一提的是,后来的学者包括孔茨,都没有弄懂法约尔的这个思想,也没理解德鲁克“管理是一个特殊的器官”的论断。

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