为了成功地实现变革,深圳电子代工产业和唯冠公司本身

铝道网】什么是变革?变革,就其本质而言,是人的变革。是人创造了习惯,抵制着不愿意接受新的思维模式新的实践,乃至新的行为方式。为了实现转型,守护变革成果,公司必须将新的思维模式实践与行为方式融入运营管理的方方面面,而这恰是万分艰难的不过别无选择,公司只能迎难而上。在过去的10年里,科学技术日新月异,球性危机接连不断,各行各业皆遭遇洗牌几乎没有公司不曾经历重大的变革。可是,虽然变革发生得愈加频繁,但是变革本身的难度却从未降低。
值得庆幸的是,即便如此困难,一些公司还是成功制定出了能够全面应对变革的变革管理措施。这些成功经验有一个共通点,即成功的企业转型必须始终牢牢把握人心,让每个当事人都心甘情愿地做好自己的工作,较终实现期望的结果。
变革管理共识
变革管理是一种能力,也是一套干预措施,集中体现变革活动中以人为本的一面。成功的变革管理往往以公司领导人以及全公司上下的员工为对象,带领员工向新的行为方式转变,帮助刚刚完成转型的企业保持优势。
大多数的商业领袖已经开始领会在实现变革与根植变革中以人为本的重要性。一项针对350名负责前沿重大转型方案的全球高管进行的调查显示,高层领导现已认识到人的主观能动性是变革成败的关键所在。
其中较值得注意的是:调查对象达成了一种广泛共识,认为变革管理往往太迟太轻,以致无法奏效。因此,为了成功地实现变革,应该从一开始就充分认识到人的问题,并将其融入到项目管理划之中,然后在实施过程中一遍又一遍地重新审视,以保证获得期望的战略成果。
五大关键要素
对那些正在策划着一项变革管理方案的人来说,五大关键成功要素都可谓至关重要,它们能够促成变革的发生,巩固变革的成果,因而,保证这五大关键因素贯穿于变革方案实施的始末,十分必要。
1.充分评估变革对人的影响并详加说明。任何一种切实可行的改革方案都有着一条不可或缺的必要条件,即首先要清晰敏锐地评估变革方案对组织中各个人群的影响。通过分析,鉴明影响各部分员工(譬如,按职能或业务分类)的变革是何类型,程度如何。这种评估也为与团队成员进行交流提供了基础。在此基础上,就能够向每位员工解释变革对其的意义,指出每个人在公司转型中首要关注的是哪些。

铝道网】我们每天要面对理论解决实践的问题,就是你想做好企业怎么让员工跟着你一块发展、创造,推动社会的进步,这是企业老板较大的问题。
我们进入一个大变革的时代,中国经济真的要转型了。但是人才的概念和人力资源培训体系还没有转变,还是落后的。
我有几个想法。靠前,需要中国人力资源培训体系尽快转型,不要再以过去旧的理论框架培养人才。比如金融危机以后,实际上已经证明世界商学院是有问题的,他们没有培养出推动社会进步较需要的人才,而是培养了很多坏蛋带来了金融危机。因为他的理念就是利润至上,他的教育背景就是竞争,竞争的背后就是达尔文的生存法则。用这个观念培养上世纪的人是可以的,但是现在还用就有问题了。为什么出现这么多劳资冲突,背后的因素就是,社会对于道德、对于共享的东西已经越来越有需求了,我想旧的商学院的教学体系已经不适合了。
第二,需要国际化培养的视角。我们一定要研究国际上怎么走过来的,日本韩国美国英国是怎么走过来的,怎么解决了人才问题。他们背后一定有极大的人力资源体系在支撑,否则走不到现在,这个我们要换一个视角,不要关起门研究自己,因为我们自己的基准模式还是比较落后的。这就需要建立一个国际化的企业文化核心体系,人力资源体系,要找出普适价值的共享理念,不管你是外国的人力资源人才,还是中国的,我们都接受一个理念,比如是不是共享?是不是在创造我们全球化的时代。
人力资源的成本上升是不可避免的,我们不要抱幻想。反过来,作为企业千万不要从员工身上扣钱。我现在做的较自豪的是,我发现我有3000名员工,但是大家很稳定。我的任务就是让他们天天稳定,带着笑容回家,这是我的光荣,我特别自豪。为什么?那是有本事,让我员工感到安全。每一个员工后面都是家庭,我不是菩萨能够普洒甘露,但是让这3000人活的很安心,我觉得社会多了一些稳定,所以为了员工我们应该考虑。为什么员工安心?靠前,不简单是工资机制,我老讲你比当下工资机制略高一点,他还要考虑成本问题,但是较重要的,让他觉得在这个企业自豪。比如我们有两个党委,好多大学生以前没要求入党,但是到了中坤后大家纷纷要求入党。这些孩子我特别感动,在我这儿入党升不了官发不了财,这些孩子入党特别好,从来没有迟到早退,大家工作都很尽心。这是企业文化。另一方面,我们人力资源机构要选对行业。现在互联网和人力成本这个行业肯定很惨,人员流动性很大。但是对于中坤来说,就选择了一个跟社会经济政治向上发展的行业。比如我们做的旅游地产,这种资源中国越发展,他越升值,在这样的背景下,你员工的工资调整大大被增加的物业升值所覆盖,所以你根本不怕你工资到底多收2000万还是3000万,他不在乎。你要选择一个与时代发展成正向的行业。

铝道网】外界关心和看到的只是企业的兴衰,惟有做过企业的人方知个中的艰辛。
近日,唯冠和苹果关于iPad商标的诉讼案沸沸扬扬,这也让沉寂很久的唯冠创始人杨荣山再次被放在聚光灯下。在他身上围绕着许多传闻。有消息称他是想狠狠地在苹果上咬一口,也有人说他已经失去了对唯冠的控制,现在这场官司的主导者是唯冠背后的银行。在发给《中国经济和信息化》记者的短信中,他坦承:“只想倾诉一下三年来的心路历程,一切误会都让它随风去吧。”
3月4日,本刊记者飞赴深圳。当晚,在一家茶室里,杨荣山信誓旦旦地对本刊记者说:“唯冠会重新站起来给你们看的,唯冠并不会依赖苹果iPad商标的赔偿过活。”
与IT业一起长大
CEI:目前外界对唯冠的质疑声很多,你是什么时候来到内地建厂的?
杨荣山:外面有些媒体说唯冠较开始是在深圳建厂,这种说法是不对的。我在1990年年初来到江苏南通,在电子代工行业做了大概一年左右,年末来深圳考察,1991年就开始在深圳租厂房了。
CEI:你已经来到深圳20年了,这个过程中,深圳电子代工产业和唯冠公司本身,都发生了翻天覆地的变化。
杨荣山:咱们现在聊天的酒店在20年前仅仅是一片农田。而对于唯冠自身来说,在IT代工行业里,我们应该是进入深圳较早的一波。而显示器行业里唯冠肯定是靠前个。那时候台资进入大陆基本都属于先上车后补票,因为当时中国台湾还没有正式许可来内地投资。1993年开放投资后,我们应该算是IT行业里靠前个补报备的。就像这酒店从一无所有到拔地而起。唯冠也是看着内地IT行业一路走过来。
CEI:唯冠的靠前个自建厂房是什么时候建立的?
杨荣山:大概是94年开始,之前一直是租厂房。
CEI:国内代工企业中富士康董事长郭台铭、冠捷CEO宣建生、HTC董事长王雪红等人在唱主角,比较活跃,唯冠和你本人好像不大喜欢抛头露面。在创立唯冠之前,你从事什么行业?
杨荣山:在创立唯冠之前我也是做显示器的,较开始是和三枪牌的东家——台湾的中兴纺织集团进行合资的。本来我是独资,但想要做大就要开始引入外面的资本。合资以后他们占51%,我占49%。但因为双方的理念不一样,所以我就自己出来创建了唯冠。
CEI:唯冠进入内地的过程是怎么样的?
杨荣山:唯冠刚进入内地的时候主要从事材料加工,当时合作的两家企业就是北京显像管厂和中国电子进出口总公司北京分公司。当时深圳已经开放了十年左右,这两家企业来深圳购置厂房和土地,因缘际会认识了这两家企业。在唯冠的发展过程中,北京这两个企业确实给了我们很大的帮助,当时北京显像管厂派了15个干部支援我们。我们的企业从很小的几十个人一路走到大规模应该也是得益于他们的帮助。
CEI:你觉得唯冠什么时候发展得较好?是2006年利润较高的时候吗?

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