一名自称是林春平,稻盛和夫的经营哲学

铝道网】被誉为经营之圣的稻盛和夫,这两年来再度上演了经营奇迹。稻盛和夫曾创建了两家位列世界500强的企业,京瓷集团和日本第二电信电报公司;在78岁高龄之际,他又应日本政府和产业界吁请,出马为破产在即的日航“救火”……仅仅一年多的时候,日航就成功转危为安,恢复了“造血”能力,成为了球盈利较高的航空公司。
当然,单单有突出的商业业绩,一名企业家或职业经理人仍不足以被拥戴为商业领袖,更别提“经营之圣”的美誉。稻盛和夫被公认为重要的企业偶像,更重要的原因在于,他提出并身体力行了“敬天爱人”的经营哲学。在他的思想体系中,不光有中国传统思想文化、古印度佛教思想文化的的内容,还有其成长地日本鹿儿岛地方文化的底色,以及松下幸之助经营哲学的熏陶,这些内容融合在一起,提炼出“以心为本”和“利他经营”两个重要概念。
以心为本,即是通过提高修养,较终使心的本性排除层层干扰和蒙蔽而体现出来,并发挥潜能潜力来提高工作能力。京瓷从十几二十几个人的街道小厂成长为行业领先、世界知名企业,其核心竞争力即是创造能力,是京瓷公司上下刻苦开发新技术,日积月累的结果。稻盛和夫在经营中对“以心为本”进行了分解:明确企业总体目标、密切企业利益和员工个人利益的一致性、多层次尽力满足员工需求、增强企业领导集体的有效管理控制能力。他救日航的14招,均由上述要点演化而成。
稻盛和夫的利他经营思想,较主要的内容就是促进共赢。1961年,京瓷刚刚创办一年多,多名员工就因为担心企业前景的不确定,而要求签订保证逐年提高工资的协议,这即是“反稻盛事件”。稻盛和夫因此事深受震撼,进而摸索出内嵌入企业经营模式的“利他”价值体系,环保生产、平利市场营销、主动承担企业社会责任、关怀员工成长、积极输出管理经验,使方方面面和谐共存,企业经营形成良性循环1970年代石油危机时,京瓷公司并不辞退员工,而是将外派员工召回总部休息,照常发放工资,这在四十年前的日本可以算得上是一种创举。他更在1990年代提出“共生循环”思想,告诉人们“在保持人类社会、地球、自然界生态平衡的基础上,使人类与自然界形成良性循环,和谐地共存”,这可以归纳为更大意义上的“利他”。
稻盛和夫从京瓷退休后曾撰写过多部作品,包括《干法》、《活法》、《拯救人类的哲学》、《稻盛和夫自传》等,这些书近年来也一一引进到中国内地出版,受到读者热烈追捧。此外,还有不少学者、企业家、评论人出版过有关稻盛和夫经营哲学的传记、评传作品,但几乎都停留在简单阐释稻盛和夫本人著述的层次,未能有进一步的提升阐释。由此一来,中国内地读者以往所可能阅读到的有关稻盛和夫的研究著作,就有了很大的同质性,几乎每本书的视野、内容甚至引述稻盛言语原文都趋于一致,也没有解释清楚为什么中国企业、企业家需要学习稻盛和夫这一重要问题。
每个人内心深处,都有源头活水。可是,各种各样的痴迷,已经把我们内心深处的源头活水给遮蔽了。当前浮躁的环境下,巨大的潜能等待着被开启。所谓痴迷,即陷于物欲享受、金钱追求,而忘记了人的价值应该如何体现,概括来说,就是“极端功利主义”、“极端投机主义”。
稻盛和夫的经营哲学,归为以下四点:靠前,从人出发,从人的创造性出发,从企业采取切实措施保护和促进人及其创造性出发,由此使得企业获得持续的生命动力,也就具备了科技能力、管理能力、融资能力;第二,纯粹,放下成见、丢掉教条,始终保持旺盛的好奇心和专注力;第三,现场,在现场才能使人获得创造力、新鲜感,才能对商业细节保持敏锐判断;第四,场域,人类社会的本质是连接,连接就是场域,分分钟醒觉自己的方位,还原一个大大的场域。
有别于其他同类研究著作局限在稻盛和夫创办京瓷等企业的历程的狭小视野,王育琨注意到了这位老人的青少年时期成长故事,并归纳为“他从爷爷那里学来了……信仰;从父亲那里学得了正直和诚实,熏洗了匠人气息,确立了‘工作就应该这样’的劳动观;从母亲那里学来了刚强、慈爱与从不抱怨的‘开朗的心态’,学来了与人连接轻松愉快的方式,从一个瘦弱的母亲那里熏洗了一个男人的气与骨……从肺结核病学到了积极心相和灾难心相,初识‘相由心造’、‘唯心所现’这些将陪伴他医生的佛学智慧……在一连串的逆境和磨难中,他的意识亮度也在不断扩展和提升。他经历了羞愧、内疚、冷淡、悲伤、恐惧、欲望、骄傲,步入了充满自信的勇敢……砥砺出一个积极‘心相’。”
中国企业目前现存的问题,就是“爱物”、投机、功利成为压倒一切的理念在现实层面的反映。稻盛和夫的“敬天爱人”(遵循规律、善待他人),与实现自我并不矛盾,这不是用来忽悠他人或自欺欺人的宣传口号,而是从稻盛本人长期逆境、苦难、困惑中提炼出的生命态度。稻盛和夫在实修中体会到了中国古典哲学的一些核心价值,洞悉了场域的智慧这个密码,找到了“敬天爱人”这个“一”,并一以贯之地将它呈现出来,创造了常人难以企及的企及。“敬天爱人”应该回归中国了,重新唤醒国人的‘敬天爱人意识刻不容缓’。

铝道网71天政协委员
“美国买银行”被揭穿后:林春平坐上了一趟政商两失意的过山车。
我现在算是一名小小的银行家了。今年2月,温州市政协一场专题座谈会上,温商林春平伸出小指头比划说。彼时,这名“美国买银行”的商人履新温州市新一届政协委员仅仅一个月。
一个多月后的现在,林春平头顶上的这两个光环消失殆尽。
昨天,政协第十届温州市委员会常务委员会第二次会议决定:同意林春平辞去温州市政协委员职务。这距离林春平1月18日履职之日仅仅71天。
温州市政协常委、委员工委主任黄林华当天接受记者采访时说,林春平前段时间炒得沸沸扬扬,不宜参加政协活动,大家讨论都比较多,于是林春平提出辞呈。
黄林华说的沸沸扬扬指林春平“美国买银行”一事。去年底以来,林春平自称买下“美国大西洋银行”,后经证实夸大事实“查无此行”。
昨天,一名自称是林春平“国内代言人”的陈姓助理告诉记者,林春平目前身处新加坡,从事原油转口贸易。
标杆
岁末年初,正值温州深陷民间借贷危机,中国春平集团(下称“春平集团”)董事长林春平高调宣称,斥资6000万美元收购了有85年历史、位于特拉华州的美国大西洋银行。
凭借这一“壮举”,林春平跃升为温州民间资本突围的标兵式人物,陶醉在了浙江各级政府、媒体的蜜罐中。
去年12月20日,《温州商报》的一则头版广告撩拨着温州商界的神经,其内容是,春平集团、英属维尔京群岛春平国际金融控股集团高薪招聘启事,称该集团在美国收购银行后,招聘高级翻译、银行高级经理、副行长等职务。
1月30日,《浙江日报》在头版刊发文章介绍了林春平,后者称,深陷次贷危机的大西洋银行于2008年因资不抵债宣告破产。一年后双方开始洽谈收购,2011年年初,大西洋银行已经正式更名为美国新汇丰银行并重新试营业。
林春平曾在其他场合表示,2009年初,他组织了一个20人收购团队与美国大西洋银行开始进行多番接洽谈判。由于受投资主体等方面的限制,2010年6月,他在英属维尔京群岛投资注册成立春平国际金融控股集团。2011年8月,该控股集团在美国投资成立美国新汇丰联邦财团,注册资金1亿美元,“通过这两次跨国注册公司,才具备了在美国收购金融机构的合法资质。”
公开资料显示,42岁的林春平来自温州瓯海,其产业投资涉及农业、农副产品加工以及皮革、矿山、业、国际贸易等领域。
当他再次高调走进镁光灯下后,又多了一个“美国新汇丰银行股份有限公司董事长兼行长”的抬头。
在当时温州民间借贷危机缠身的时点,林春平“买银行”之举契合了官方对温州产业转型和重塑金融形象的期望。
浙江省一位主要领导曾在省民营经济万人大会上表示:“温州有位企业家林春平,收购了美国银行,了不起!”
商而优则仕

铝道网】当代社会是一个急剧变化的年代,这个世界的不变就是变化,管理变革已经成为企业发展的一种常态,因为在商场上无数血淋淋的教训已经使每个老板都变得非常清醒,不变革就是在等死。在大环境背景之下,就珠三角制造型咨询,短短十年时间涌现出大大小小的咨询公司不下千家。准确的说,每一次的管理变革都是根据企业外部环境和内部情况制定的适合该企业的一套管理体系。市场巨大,就看谁有本事去获取。我亲历与耳闻了几百家企业的管理变革历程,当中有非常成功的例子,也不乏以“流血”失败而告终的反面教材;通过这些成功与失败案例的研究,发现变革成功与失败往往对实施变革的咨询老师有很大的关系。如果咨询老师对管理变革理解深刻,项目成功的机会就大很多,如果对管理变革当成常规管理的理解,那么变革将会变得非常艰难;因为管理变革与常规管理有着本质上的区别。
一、管理变革不是一种知识,管理变革是一场博弈
管理变革不是知识的导入,因为知识是客观存在的,是所有人都知道的,如果把管理变革仅仅理解成因为知识的导入,那么将是一种单方面的信息,因为知识本身不能够改变人,知识是静态的,关键是靠执行的人,因为知识或者方法本身是不具备执行力的。如果把管理变革仅仅理解成是一种对企业人员知识的导入,方法的传授,那管理变革的成功将会绝大多数取决在企业人员身上。就像上学一样,老师在课堂上向不同的学生传授样同样的知识,但就是有人成绩优异,有人不及格。因此如果管理变革就是知识,一但企业人员不理解、不支持、不配合的时候,作为管理变革的咨询老师,在思路上就会限入绝谷,会把变革的问题推到企业人员身上,认为是企业人员素质低,企业人员不配合,不主动等等原因。
如果把变革理解成博弈,那情况而不同,因为博弈是双方互动的过程,下过棋的人都知道,高手下棋时都能够事先想好几步棋,并且还能猜出对方如何出招;管理变革恰恰如此,因为做为咨询老师,在企业推行每一步的动作,实施的每一个方案,都与人有关系,我们所做的每一件事情的效果靠前取决于动作和方案本身,但同样又取决于企业人员的回应;再有就是根据对方的回应再做出回应,管理变革其实也就是双方不断在回应的过程。其实管理变革导入的动作和方案本身都没有的好与坏,一切在于对企业人员的把握。所以,管理变革较需要的是洞察力,首先是对企业事情的洞察,然后是企业人员的洞察,敏锐的洞察和频繁互动的沟通是做好管理变革的关键之一。
二、管理变革不是对人的控制,而是对人的改造
曾经与一些同行聊起企业人为什么这么难于管理,不但不服从安排,反而与之产生对抗,再细入沟通发现对方在思路上出现了问题,因为他在用一种我是老师,我是专家的身份面对企业的人员,或者说他骨子里认为,企业的问题都是人的问题,要想控制住问题,就必须控制住这些人;当然不少的管理者也喜欢控制人,因为手上有着权力,不用就体现不了自己的威信,认为权力是企业老板给的,下属必须服从领导的安排。当然,不能说这种思想完全错误,只是这样子会使管理变成单方向的事情,都是自上而下的采用压迫式的管理模式,如果企业凝聚力强,值得员工留念,那么这种方式也不会出现太大的问题。但通过变革总结发现,90%以上的变革的企业在人心方面做的功课不足,员工对公司根本就没有太多的认同感。在这样的企业如果一味使用压力管理,恐怕效果难以见效。
因此,作为管理变革来讲,对人的管理应该不是以对人的控制为目的,控制只能是成为一种结果,把控制人变成目的,就像一个人以赚钱为目的一样,就是掉入钱的黑洞之中,假使一个人以提升赚钱能力为目的,通过自身的能力的不断提升赚更多的钱,而不是以赚钱为结果,那将会是一种良性的循环。
以上假设如果认同,那么管理变革不以控制目的,那以什么为目的呢?再回到前面提到企业事的问题都是人的问题,因为企业所有的事情都是人做出来的话题进行重新思考。那么是否可以理解成为,如果企业人本质上发生了良性的改变,那么企业的事情是否自然而也会发生改变。让企业的人都自己做好自己的事情,让企业的人都去管好好自己的行为,让企业的人都养成良好的工作习惯时,企业的事情自然而然的得到了解决。
习惯,一种自动自发,无动机的行为,好的习惯将会来带好的结果,坏的习惯将会带来坏的结果。那么管理变革应该是帮助企业的人员养成好的习惯,这才是解决企业管理问题的根本出路。一个人改变习惯的过程中痛苦而艰难的,所以一般的人不会去主动的改变自己;我认为管理变革的指导思想之一就应该是帮助企业人去改变原来的习惯。
习惯的改变有很多种方法,不过改变习惯的指导思想不能是控制,简单从字面上分析,控制只是一个中性词,用的好结果就好,用不好结果就将变得更坏。举例来说,到企业进行管理变革,不能一到企业里就说我们要对你进行怎样的控制,没等你话说完,你就已经树了不少的“敌人”;其实,可以说是在事情上的控制,但在人身上不能用控制一词。在事情上,我们可以公开的说,大家一起来把问题把事情给控制住;在人的问题上,只能抱着帮助对方改变的心态,而改变也是一个中性词,中性的东西就往往会具有两面性,使用不好就会适得其反,如果把“改变”换成“改造”,如此一来,那将永远是提升。通过对人的“改造”,让人自己依照意志自我控制,这也就符合了管理的实质—-无为而治。

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