中国企业广泛参与到了伦敦奥运中,这不是霸王靠前次发布预警

铝道网】2012年7月27日,在香港上市的霸王集团发布盈利预警公告,预计今年上半年业绩将为亏损。
这不是霸王靠前次发布预警,根据其2011年财报显示,其年营收8.89亿元,较2010年的14.75亿元大幅下滑了40%;全年亏损达5.59亿元。毛利率由2010年的61.8%收窄至38.3%,为上市以来较差业绩。
在这些消息影响下,霸王股价一度重挫10.1%,创下了0.445港元的收盘历史新低,被香港媒体评为“神仙股”。
但霸王集团CEO万玉华不这么认为,她直言:“霸王走过了较艰难的两年,但我很自豪地讲,霸王熬过来了!”
“二恶烷”重创
“其实我代言霸王很有压力!”已担任霸王洗发水代言人之久的成龙坦言。他说:“自从爆发二恶烷风波之后,很多人也问我,你代言的产品到底如何?我说你自己试用就知道!”
霸王集团一位高管表示,“致癌物质二恶烷”风波前,霸王有些地区的洗发用品可以和宝洁同类产品分庭抗礼,例如华南地区市场份额大概是1:1.6。而在防脱洗发水领域,霸王销售更是全国一家独大,仅每年的广告投入就达3亿元人民币,邀请到成龙、王菲、金喜善、甄子丹等大牌明星代言,一时间风光无限。
2010年7月14日,香港媒体《壹周刊》报道称,霸王洗发水含有致癌物二恶烷。二恶烷是一种有机化合物,属微毒类,被美国列为致癌物质之一,属于日化禁用品。
两天后,国家食品药品监督管理局发出通报,声明对霸王产品进行了检测,认定其二恶烷含量极微,不会危害健康。
在被证“清白”后的较早的工作日,霸王即发表声明称要起诉《壹周刊》,一定要用法律讨回声誉。
尽管霸王在随后的一系列回应中反复强调,公司所有产品均严格按照中国现行法律、法规及标准要求规范生产,同时指出二恶烷为生产过程中的副产品,含量对人体无害,但资本市场和销售市场反应剧烈,从南到北,霸王产品纷纷下架,几乎无人问津。
“因为消费者对霸王不了解,当时在网络上一搜索全是负面新闻,我们损失真的很大。”万玉华坦承,近两年来一直饱受“二恶烷”风波的影响,自己刻骨铭心。“这让霸王觉得很冤枉,事实不是那样的。这两年我们一直在用行动证明,今后我将把霸王打造成一个透明工厂。”万玉华说。
风波之后,霸王的市场表现一落千丈,仅2010年下半年,霸王业绩就由上半年下滑16%至14.75亿,其中霸王洗发水销售额同比下降了63.2%。
一方面是明星产品受到重创,另一方面是新品销售上升缓慢,霸王面临一场上市之后的较大危机。
万玉华透露,霸王状告《壹周刊》的官司将在2013年1月开庭,问及索赔金额和“二恶烷事件”给霸王带来的损失,万玉华没有正面答复,称“霸王今年中报将在8月底公布,金额明细上面写得很清楚”。

铝道网】在伦敦奥运四级合作伙伴中,我们很少能看到中国企业的身影,我觉得一方面是中国企业的赞助热情不高,另一方面是因为不了解游戏规则。不过中国企业还是广泛参与到了伦敦奥运当中,比如中国体育品牌纷纷赞助奥运代表队,奥运产品中大面积出现的“中国制造”,但要从低端走向高端,中国企业依然任重道远。
现在很多声音都在说中国企业赞助无门,我觉得一定程度上是因为中国企业对于伦敦奥运的热情相比于北京奥运有所消退。以“TOP赞助商”为例,都是著名跨国企业,它们在球和欧洲都有很大的市场,也有强烈的营销需求。反观中国企业,世界500强中大多数是国有企业,市场主要在国内,占据垄断性位置,对于赞助奥运的渴望并不强烈;民营企业也有自己的考量,一方面奥运赞助投入巨大,民营企业觉得性价比不高,另一方面大多民营企业也缺乏这种赞助意识,虽表面上标榜为国际品牌,但无论产品核心技术还是营销渠道,都没有达到真正的国际化。
除了本身热情不高,很多有志于赞助伦敦奥运的中国企业对奥运赞助的游戏规则也不够熟稔。一些企业在两年前才开始与伦敦奥组委进行接触,这个时间点明显有些晚,通常伦敦奥运的赞助投标和谈判在北京奥运结束之后就已开始启动,之前的准备时间则更早。
有人会说北京奥运会中国企业的参与度较高,但当时中国企业可以直接和北京奥组委进行沟通,对于大多数中国企业来说,在家门口举行的奥运会不仅地域上接近,市场也更为接近,容易实现投入产出的利益较大化,如今的伦敦奥运会自然有所不同。奥运会赞助是一个昂贵的选择,“有钱有闲”的企业才有可能为奥运付出巨大投入。除了金额昂贵的门槛外,要想真正激活营销权益,总资金投入大约要达到对赞助费的6比1,有数据显示,可口可乐的总投入甚至达到了10比1;除了投入之外,你还需要完备的营销渠道和市场覆盖,可以说,几个要素缺一不可。所以,眼下的奥运主赞助商依然只是全球十多家跨国公司的游戏。
中国企业涉足奥运合作伙伴之列有难度,但我们也看到很多国内品牌在走“曲线救国”的道路,其中以中国体育品牌赞助各奥运代表团及奥运代表队较为典型。存在即合理,从目前的情况看,国内体育品牌都在强调在奥运会上的“存在感”,比如开幕式中可以获得一些露脸的机会,比如依靠某个运动员或者运动队成绩出色博得出镜,相比于成为奥运赞助商,这样的参与模式投入不大,短期内可以获得一定的积极影响,以李宁为例,他们选择赞助了中国代表团几支得奖队伍,相比于耐克、阿迪赞助主流体育项目不同,这样的赞助很难带来直接的产品收益,但是可以获得一定的品牌美誉度。
长远来看,中国的体育品牌要想真正进步,还需做很多工作,目前中国的体育品牌都存在同质化严重的问题,品牌过多、产品过剩,而且品牌间很难找到差异化,有些品牌干脆仅仅将目光投注于低级市场,但根据市场规律,同类产品中只有进入TOP5才有较大的发展空间,弱势品牌将来势必会被蚕食或者自行消亡。除了体育品牌外,中国很多制造类企业也参与到伦敦奥运中,很多奥运产品的制造加工都由中国企业分包,这可以为中国企业获得订单、赚取一定的利润,而且对产品的技术也有一个被动的提升,毕竟奥运产品有一定的质量要求,但到目前为止,中国企业还无法扔掉“廉价低质”的帽子,从这个角度看,中国企业广泛参与到了伦敦奥运中,但非常低端,毕竟与欧美很多企业比拼高科技,同类中国企业依然处于弱势的地位,也只有制造业可以在伦敦奥运中分一杯羹,要想改变这一现象,把“中国制造”变成“中国创造”,中国品牌还需要10年到20年的时间。

铝道网】活力场不仅是一种积极、良性、合作式互动的职场氛围,更是一种内在方向与人格的塑造。每个人都呈现出内在的活力源,就构成了一个活泼泼的、生生不息的活力场。
销售收入超过10亿是件喜事。可当家人却忧心忡忡地跟我说了这么一种现象:
当年创业时,几个人不论争得如何面红耳赤,较后总能达成共识,拍下板来常常都对。现在日子富了,都有身份了,大家都相敬如宾,再也吵不起来了。那些一起创业的人,不再能碰撞出我的火花来了。没有人跟我争,拍板速度快了,我不得不自以为是了。开始感觉很好,可是渐渐地发现,原来是我的权势让他们臣服。有时候一些决策,常常因为没有充分吸纳意见而Hold不住。现在开会,常常是提前把什么都想好了。一准没有意见,一准提前结束。
另一位企业规模已达百亿了,可那位高管给我说的情况却是,在他们那里,会议无尽止,整天吵吵闹闹,就是达不成一致意见。谁都不肯轻易让步,事情没有面子重要。结果一个决策久拖不下,耽误了许多市场机会。
中国企业同时出现这两种然相反的现象,值得深入反思。
靠前类现象表明团队成员已没了激情,没了参与热情。他们向老板臣服,却不愿意向本真臣服。那个向本真臣服的日子已过去了。或许曾为此付出过代价,或许曾遭遇过白眼,他们不敢轻易显示与老板的距离。在事物的本真与老板的面子之间,他们毫不迟疑地选择了面子或利益。
第二类现象也司空见惯,并被冠以一个很具说服力的名称:厚重的部门墙。有些公司为了减低此类内耗,不停地搞轮岗制度。但是没办法,考核的大棒,驱赶着人们进入狭窄的视野,你只能思考你那一亩三分地的事。任何有违背部门短暂利益的事,都是必须坚决反对。如此也耗尽了公司的资源。
我曾问过一个日本企业家,请不要告诉我一般性的结论,说说松下索尼为什么出现巨额亏损?未料,这位日本企业家的回答如此简单:大公司决策速度太慢,总有协调不完的利益,总有需要平衡的方面。决策一慢,就赶不上市场的变化,不亏损才怪。稻盛和夫能拯救日航,全赖他的独裁。他的这个说法,得到了稻盛和夫的确认。他新近在新浪微博上说,企业较缺有爱心的独裁者。
两种看上去全然相反的势态,却呈现了一个根上的问题:员工没有心劲了,不用心在企业运作上了,不用心在工作上了。
这是一种企业怪相,正在中国大、中、小企业蔓延。有一种倾向把此类问题归结为社会环境和风气。这种推诿或认同毫无价值。这是一种逃避!这是企业自身的问题。抱怨延缓了这个问题的解决。
已知的东西过于强大,会窒息人自由的思维,难以看见实相。唯有设身处地以企业人的身份觉知企业中的问题,如其所是地透视企业人所遇到的诱惑、机遇和挑战,才有可能得出有价值的判断和认知。
企业家从零开始奋斗的时候,有目标、有主张、有信念,而且他们大多数是业务或技术专家。可是当企业上了规模后,专业就成了他们的奢望,他们的时间开始被“更重要的事情”占据了。他们意识到要有所转变,意识到不能再延续以前的行为方式了,可是他们却不知道该怎么办,以致不得不屈从于惯性的支配。
成功带来了财富和权力,同时也把他们推向了陌生的、烦人的、无意义的“形式虚耗”,比如宴会、论坛、采访、评比等等。企业成功后,有些人整日被闪光灯簇拥着,渐渐向明星化的方向发展了。殊不知,在闪光灯的闪烁中,他已沦为没有根的浮萍,脱离了自己的专业,跌进了“成功的陷阱”。企业家身份状态的变化,影响的不只是个人,影响较为直接的是公司员工的生命状态,以及由此而形成的公司氛围或场域。
即便企业家还是先前的生命状态,还是勤勤恳恳在一线上奔忙,但随着公司变大,他是否有意识地调整了公司的股权和激励?是否把企业的发展与每个人的发展结合在了一起?是不是把企业梦想与员工个人梦想有机结合在了一起?企业创世阶段,个人梦想和欲望是开创事业的根本动力。当企业有了大的发展,已有了很大积累时,企业家有没有捕捉到员工的眼神?有没有将心比心地去思考一下企业的发展给他们带来了什么?是否该有相应的体制和机制上的变化?还在华为规模很小的时候,任正非就想到了内部股份制,让大多数人持有股份。胖东来超市,在经历几个起伏后,就让员工薪水比同行业高两至三倍。这是他们为解决这个世界性难题交出的答卷。
在体制、机制和文化上有了突变,还需要根据人性以及性格类型,建立行之有效的教练式启发性文化,把员工的注意力,分分钟钟吸引到他们该关注的事情上去。如果这个问题没有解决,员工照样可以在因为外界不测事件影响而对工作产生懈怠情绪。
办企业,就必须对所有这些心理问题拿出办法。而办法就在于建构企业活力场。活力场不仅是一种积极、良性、合作式互动的职场氛围,更是一种内在方向与人格的塑造。每个人都呈现出内在的活力源,就构成了一个活泼泼的、生生不息的活力场。

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