企业决策者必须对本企业当下的成本结构有一个综合、,这是我较近在国航飞机上随机做的一次调查

铝道网】不久前,我在中国国际航空股份有限公司(“国航”)的飞机上,和空姐们聊天,问:“你们知道”和谐温度计”吗?”她们说:“知道。我们都参加答题了。”“你们觉得怎么样?”她们说:“觉得很亲切,领导通过这种方式了解我们真实的意见和看法。”“你们真能讲实话吗?”“匿名填写我们心里踏实。”“提的那么多问题,基本上都包括了我们想表达的意见;较后还给我们留了个开放窗口,有什么想法还可以接着写。”
我又问:“你们以前都怎么表达意见的?”她们说:“以前公司也有一些方式让员工提意见,但都不如这次的方式让我们能够更加充分地表达。以前有些真话不敢说,就到微博上去说,其实既不能真正解决问题,又影响公司形象。”
这是我较近在国航飞机上随机做的一次调查。通过这次调查不难看出,这个被称作“和谐温度计”的东西似乎很受欢迎,可它到底是什么呢?
“和谐温度计”
“劳动关系和谐温度计”是能帮助企业管理层掌握基层实际情况,了解员工真实想法的一种工具。它通过在线调研系统对参与测评的企业进行全员调查。由于调查是匿名的,员工参与时有安全感。不同于通常的对所有测评指标进行“加权”的方式,“和谐温度计”按照剥洋葱似的分层递进逻辑关系设计,在满意度测评的基础上,创造性地引入了“敏感度”和“容忍度”的概念,通过对企业内部关系的面测评,帮助企业把握和分析不同层次、不同程度的问题。
“和谐温度计”首先调查员工看重什么,然后调查他们对看重的问题是否满意,再进一步调查他们对不满意的问题能否容忍,较后调查如果不能容忍的话,他们将会采取什么样的态度、什么样的行动。
“和谐温度计”的系统问卷里有1000多项预设的有关企业内部关系的方方面面的问题,还有2000多项预置的跳转逻辑,注重应答者个体的逻辑判断和行为动机。由于不同的应答者关注的问题各不相同,系统提出的问题也各不相同。一个应答者根据其自身的逻辑选择,通常只需回答一百多个问题,点击相应的选项,仅需半个小时左右的时间。
虽然每位应答者的答题量仅为系统问卷总题量的15%左右,但他们反映的问题汇总起来就是对企业内部关系的一个完整的描述。“和谐温度计”的后台系统对收集来的数据进行统计分析,评测出企业内部关系是处于“和谐区”、“安全区”、“敏感区”、“紧张区”,还是“危机区”,并提供包括“和谐温度计”测评综合报告、重要性、满意度、敏感度及容忍度等分报告,以及背景信息及其他关键发现分报告等多种成果。
通过“和谐温度计”测评能够全面了解到企业基层员工及各级管理人员对涉及企业管理和内部关系各方面情况的真实反映,不仅有定性的描述,更重要的是还有定量的统计分析,使看到这个报告的企业领导,能够切实把握、准确判断员工思想动向和对各种问题的真实想法。这一点,靠企业领导亲自与员工“一对一”交谈是做不到的。因为,企业达到一定规模后全员交流很难操作,也很难要求每一位普通员工都在领导面前彻底敞开思想,而且,就处理海量信息和数据的统计分析能力而言,任何个人的头脑都难与算机系统匹敌。
上医治未病
国航较近应用“和谐温度计”对3万多名员工及管理人员进行了一次调查,此次运用“和谐温度计”收集员工对公司的意见,了解员工的真实想法和诉求,有效参与率高达98.4%,比较符合企业内部关系的实际状况。“和谐温度计”测评结果显示国航整体劳动关系处于“绿色和谐区”,绝大多数国航员工认同公司、具有自豪感。国航员工对公司内部关系的和谐程度、对公司的满意度以及对公司未来发展前景的评价都不错;公司的人际关系比较亲近,没有经常性的内部矛盾,而且管理人员和基层员工对彼此都比较满意;员工在公司继续工作的意愿比较强烈。
测评也显示国航有部分下级单位的劳动关系不在和谐区而是处于“蓝色安全区”,这些下级单位员工的敏感领域主要集中在工作时间、工作强度、加班工资、奖金及福利和工作环境等方面。
除了上述由定量统计分析得出的测评结果外,通过“和谐温度计”,还了解到员工比较关注的各种利益诉求和问题。从“和谐温度计”在国航的应用可以看出,这是一种调查员工实际状况和真实想法的有效工具。“和谐温度计”特有的全员、匿名、快速、开放等特点,以及其自动生成的翔实统计分析结果,不仅为管理层提供了反映企业内部关系的一幅真实“画像”,还汇集了很多来自一线员工的真实、具体的意见,具有难以替代的优势。

铝道网】砍成本之前,企业决策者必须对本企业当下的成本结构有一个综合、面、准确的评判,这个评价将决定企业的“成本刀”砍向何方。对成本结构是否合理的评价,考验决策者自身的经营功底和对情况、信息的充分把握。中国软实力权威专家邓正红指出,有竞争力的成本,是软实力与硬实力结合的产物,成本能否砍,以价值为标准。成本的本质是价值,而不是简单的费用和消耗。如果不看对象和项目,随意动刀子,表面上可能压缩了成本,深层次则可能伤筋动骨。
成本是硬实力,靠紧巴巴地节省成本所获得的利润,是硬利润;提升成本的价值含量是软实力,因价值创造而赢得的利润,是软利润。硬利润是暂时的,软利润是长期的。追求硬利润必然大开成本杀戒,不择手段,不计长远,轻则拆东墙补西墙,弄得捉襟见肘,苦力经营,重则伤筋动骨,伤及相关利益者,危及企业生存发展;追求软利润视品质和价值为生命,工序虽繁不省人工,品位虽贵不减物力,用成本保证品质,用价值支撑成本,即使出现亏损,也阻挡不了企业持续赢利、基业长青的大势。
成本是企业业绩的晴雨表,成本上下波动,推手在市场,操手是企业,如何对待成本,这是一场企业自身实力的博弈。很多企业把“砍成本”当做救济利润的多功能之策,以为只要成本降下来了,利润就唾手可得。中国软实力权威专家邓正红指出,其实这种认识和做法是非常片面的,因为成本的本质是价值,而不是简单的费用和消耗。如果不看对象和项目,随意动刀子,表面上可能压缩了成本,深层次则可能伤筋动骨。降成本不是说砍就能砍的,要讲策略方法,更要讲辩证法,尤其要注意不能伤害了成本本身所应体现的价值。
二战期间,美国市场上的各种原材料供应都趋于紧张,通用电气的一些主要原材料由于受货源不稳定,价格昂贵等因素影响,一度接济不上,企业正常的生产运营无法保证,企业非常被动。在这种情况下,通用电气的一位化学工程师就针对公司急需的石棉板材问题,开始研究材料代用问题,通过分析公司使用石棉板的功能,发现其用途主要是铺设车间地板,避免给产品喷漆的涂料玷污地板而引起火灾,后来,这位化学工程师在市场上找到一种防火纸,成本低,容易买到,使通用电气获得很好的经济效益。
通用电气的防火纸替代石棉板,就是运用价值工程实现材料替代的典型事例。通过材料改善,通用电气将其推广到企业其他的地方,对产品的功能、费用与价值进行深入的系统研究,提出了功能分析、功能定义、功能评价以及如何区分必要和不必要功能并消除后者的方法,较后形成了以较小成本提供必要功能,获得较大价值的科学方法。
价值工程中所说的“价值”有其特定的含义,是一种通过性能改善达到资源较佳利用的经济价值。这种“价值”就是一种“评价事物有益程度的尺度”。价值高说明该事物的有益程度高、效益大、好处多;价值低则说明有益程度低、效益差、好处少。总之,价值工程把“价值”定义为:“对象所具有的功能与获得该功能的全部费用之比”,从消费者的角度看,就是对产品或服务综合性价比的衡量。其中,“功能的全部费用”讲的就是成本,包括人力、物力和财力资源的耗费,实际上就是价值资源(劳动价值或使用价值)的投入量。
从技术经济决策的过程看,价值工程活动基本程序如下:
靠前步:选择对象。价值工程选择的对象往往是存在诸多问题,需要改善的。选择的出发点不一样,确定的对象也就不一样。从产品构造方面看,可以将复杂、笨重、性能差的产品作为改善的对象;从制造方面看,可以将产量大、消耗高、工艺复杂、成品率低以及占用关键设备多的产品作为改善的对象;从成本方面看,可以将占成本比重大和单位成本高的产品作为改善的对象;从销售方面看,可以将用户意见大、竞争能力差、利润低的产品作为改善的对象;等等。选择的具体方法有:重点选择法、百分比法、产品生命周期法等。
第二步:收集情报。收集情报资料,在于掌握评价和分析产品功能的依据。日本企业相信,强大的情报网络对商品交易特别重要,比如中国景泰蓝工艺、宣纸工艺等早被日本企业盯上,并让中国相关产业付出了惨痛的代价。情报资料涉及的内容很多,需要进行系统的整理,去粗取精,加以利用。
第三步:功能分析。功能分析是对产品,对产品的部件、组件、零件或是对一项工程的细目,系统地分析它们的功能,算它们的价值,以便进一步确定价值工程活动的方向、重点和目标。功能分析包括:明确对分析对象的要求;明确分析对象应具备的功能;进行功能分类,并进一步把功能明确化和具体化;确定功能系统;绘制功能系统图,把功能之间的关系确定下来;进行功能评价,以便确定价值工程活动的重点、顺序和目标等。
第四步:提出设想。也就是在充分分析的基础上,拟订改进方案,便于下一步实施。
第五步:评价方案。针对方案,就经济可行性、技术先进性、市场竞争性、价值回报性进行全方面的权衡,不断优化,使项目达到较佳的性价比,即以较少的成本支出获取较佳的利润回报。
第六步:进行试验。一方面验证方案选择过程中的准确性,发现可能发生的误差,以便进一步修正方案;另一方面从性能上、工艺上、经济上证明方案实际可行的程度。

铝道网】叛逆、直率的王雪红是企业界的“异类”。她和父亲王永庆性格较像,但不愿加盟父亲的王国;她是位“女强人”但又懂得充分授权;她早先对宗教充满狐疑,现在企业的核心高管却都是宗教信徒。
2012年3月初,《福布斯》发布的球富豪榜上,54岁的王雪红和丈夫陈文琦财富为40亿美元,是台湾第四大富豪。
而在一年前的榜单上,他们的身家是68亿美元,取代郭台铭成为台湾新首富。两个月后,《福布斯》单独发布的“台湾40富豪榜”上,他们的资产更是增至88亿美元(约560亿元人民币),如日中天。
身为全球IT界“女侠”的王雪红,在过去一年里,由于其旗下宏达电公司股价先是大幅攀升,市值一度超过了诺基亚,后却一泻千里、缩水过半,坐了把“过山车”;在手机市场,第三季HTC打败苹果,站上北美智能手机销售榜首,但在诉讼中被判侵犯苹果专利。
王雪红自从在企业界崭露头角至今,始终为人所津津乐道。她是被称为“台湾经营之神”台塑集团创始人王永庆的女儿,但又不是传统意义上的“富二代”——她性格叛逆,不进父亲执掌的家族企业,二十多年前以母亲给她的房子抵押贷款五百万元新台币开始创业。
飞机上痛哭的创业者
看到新闻时,她觉得很不可思议。当时空姐认出了她,还一度不想把报纸给她,以免其情绪受影响。但王雪红坚持要看。
自创业之初,围绕王雪红的非议和压力就一直存在。高盛证券执行董事郑昭义对记者称,王雪红“总是选择走一条人比较少且寂寞的路”,这是王雪红常常在当时不被理解、事后却被形容为“独辟蹊径”的主因。
王雪红曾因为被对手公司控告而哭过,也曾经因为业绩太差躲起来不见人,不过现在她常说当自己不快乐时,都能够“瞬间处理心情”。跟王雪红同年、从小就一起玩大的表哥高英聪评价说:“她学会了谦卑。”
台湾靠前家挂牌上市的网络公司友讯集团在2003年底控告王雪红旗下威盛电子一位离职员工,控告书称这位员工为了窃取友讯研发成果,到友讯上班,再回到威盛复职。当时王雪红正从北京返回台湾。在香港返台的飞机上看到这则新闻时,她觉得很不可思议。当时空姐认出了她,还一度不想把报纸给她,以免其情绪受影响。但王雪红坚持要看,后来大哭起来。
下飞机后,她跟丈夫陈文琦一起去找台北士林的灵粮堂教会主任牧师刘群茂。王雪红把一肚子的委屈、不满及愤怒,全数倒给牧师。“但她不会因此受打击。”高英聪说道。
她白手起家,却打造出两支台湾“股王”——威盛电子与HTC。她喜欢“跳跃式地去赌大的”,如当年威盛与英特尔一战成名;后又与苹果公司交锋,两年前的公司年终晚会上,王雪红毫不讳言要挑战乔布斯。
她的性格自小养成。1981年夏天,王雪红在美国伯克利大学获取经济学硕士学位。王永庆本想让她回到台塑上班,并建议她从较底层做起。可是王雪红却执意要去二姐王雪龄的大众电脑去,一干就是7年,直到1988年创办威盛电子。
当时王雪红为多卖出几台电脑,常常一个人拖个大桌子,租个展会摊位到处推销。一次王雪红接到一笔70万美元的西班牙订单,十分兴奋。结果被骗。她一人独自飞到西班牙,在巴塞罗那待了半年,还雇了保镖,以追讨这笔债,但较终还是没能够把钱给要回来。不过这趟欧洲行,让王雪红打出了大众电脑在欧洲市场的名声。
王雪红受到的第二次挫折,是受到英特尔的“打压”。威盛的芯片在1999年势如破竹,纷纷为IBM、惠普等巨头所采用,而英特尔却祭出侵权官司策略。威盛与英特尔此后开始了漫长的诉讼,其间威盛股价暴跌,市值缩水逾六成,并引来股东谩骂,一些员工也纷纷出走。直到2003年,双方才达成10年的交互授权协议,结束了这场“小虾米对抗大鲸鱼”之战。
当时媒体纷纷报道王雪红“玩衰”威盛,王雪红的靠前个反应,除了担心教会的名声受到影响外,还时常担心父亲是否会因此蒙羞。2006年她才走出阴霾,变得低调,愿意虚心地接受外界批评。
王雪红给人的印象是大嗓门、笑声爽朗、性格率真、不愿受人管制。高英聪说:“王雪红是王永庆几个孩子中较像他的,连走路、讲话的神韵都像。”但在管理风格上,有别于父亲中央集权式的领导风格,她更喜欢充分授权。她从父亲身上学到的品质则是严谨和勤奋——王永庆当年要求所有子女从中学到大学,每人每周必须写一封家书且“不能写成流水账”。

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