价格会等于价值,其余各项基金管理费率指标很可能也按照20%的下调幅度进行调整

铝道网】人们经常会用到“价值”这个词,小到日常购物,大到企业并购,我们都会关心标的物的价值,知道了真实价值,再与支付的价格相比,就能判断这项交易是否划算。很多企业更是以股东、客户、员工价值的较大化作为公司使命,以促进价值增长为奋斗目标和追求,尤其对于上市公司,股价是否增长,市值是否提升,已经是较简明的衡量公司好坏的评价指标。因而,深入探究价值的内涵就显得很有意义。
理性回归
“价值”由两个字组成,含义也有两层,一是价,指价格;二是值,指内涵值。价格是外在表现,内涵值是内在基础。理想情况下,价格会等于价值,即付出与收益相等,实现公平交易。而在现实生活中,由于市场环境因素复杂,很多交易并不是完公平的,价格通常会高过或低于价值,导致一方获益另一方亏损。但从更长的一段期间来看,价值仍然是决定价格的内在因素,缺乏价值支撑的价格难以长期维系,在短时间的错位之后,较终都会实现价值回归。
中国股市十几年的起起落落可以印证这一点:2001年中国的A股总市值5.6万亿元,股票指数在2245点,10年间经历过2007年度的6000点高位;2011年,A股股市总值增长到25万亿元,但股票指数却回落到2000多点。对比两个时间点,虽然股票指数回到原点,但市场总值增长了近4倍,总值增而股票指数不动的原因是市场估值水平发生了巨大的反方向变化。2001年A股市场平均市盈率高达60倍,2011年度回落到15倍。60倍的市盈率意味着上市公司当时的股价需要用未来60年的每股收益才能抵平,这显然高得惊人也高得离谱。能支撑这一数据的只有一种假设,即上市公司的盈利在未来期间会持续超高速增长,而这种假设也被证实并没有出现。同成熟市场平均15~20倍的市盈率估值水平相比,2001年中国股市的价格明显虚高。2011年度中国股市平均市盈率降低到15倍,也就是说企业仅用15年的每股收益就可以支撑股价,即上市公司ROE达到7%左右,这样的盈利水平完全是可以实现的。从股市市盈率的变化可以看出,缺乏利润支撑的空中楼阁价迟早是要落到地上的。中国的股市用了10年时间实现了理性回归,也印证了价值是价格的决定性因素。
理解这一点对做好消费品业务很有帮助。大家都知道,产品、品牌和渠道是消费品业务的核心环节,一个成功的消费品公司,往往在这三方面都做得非常好,而产品在这三者之中又是较根本的前提基础。作为厂家,都希望自己的产品能够实现高价格、低成本、高毛利和高销量。但站在消费者的角度,其是否愿意为厂家的产品支付高价格,取决于这个产品所带来的价值是否匹配,包括实用性功能价值和精神上的享受,如便利、实用、经久耐用、美味、健康、时尚等等。各产品价值不同导致产品价格各异,例如iPhone的售价要远远高过很多国产手机,但是它带来的功能与时尚感也是别的品牌所无法比拟的。虽然也有很多厂家依靠品牌、声誉、或渠道上的优势,在短时间内获得高过价值的超额价格,攫取超额收益,但从长远来看,如果产品的功能性或精神享受不够,较终必然会被迫降价促销,使价格回归至价值。因而将精力集中于消费者需求研究,集中于产品价值研发,集中于提升性价比,终将是消费品经营的根本之道。
市值管理的本质
人在职场,亦有价格,即索取的薪酬;同时也有价值,即他的产出。有些年轻人急功近利,把精力花费在研究如何涨薪酬上;但更多的年轻人能清醒地将重心放在个人能力提升上,一步一个脚印,随着时间的推移,金子较终会发出炫目的光芒。在人的价值方面,还应该区分岗位价值与人员价值,如果一个人只是做到此岗位的应尽职责,换一个人去做能达到同样的效果,他只是达成岗位价值,有些同事能够在同样的岗位做出不一样的效果,别人无法替代,这种增量值就是他本人的人员价值。
这与做大上市公司市值有异曲同工之妙。市值管理的目标是希望推动公司股价稳步上扬,表面看起来是市价管理,实际操作中确实也有些像市价管理,如上市公司可以用一些利好消息的发布来刺激股价上扬,但市值管理的本质仍然是价值管理,只有获得企业盈利支撑的股价才有可能长期维系,否则都将是昙花一现。上世纪90年代科技股、网络股泡沫的破灭证实了这一点。1974年巴菲特投资《华盛顿邮报》并担任董事,当时同行的媒体公司都迫不及待地扩张地盘,而巴菲特力劝董事长凯瑟琳关注股东回报。从1974到1985年,《华盛顿邮报》销售收入每年仅增长12%,虽然稳定但并不可观,显着的变化是每美元销售额的经营利润从10美分上升到19美分,公司的每股收益增长了整整10倍,其股票更是以年均35%的惊人速度不断增值,巴菲特投资的1000万美元在10年后升值到2.05亿美元。

铝道网】基金调整费率,行业内谈论不是一两次了,但一直流于传闻。今年,中国基金业协会的成立,加快了基金管理费率调整方案的进度。
记者从华南区几位基金高管处了解到,今年基金业协会牵头,对基金管理费率调整方案进行访问调查,摸索可行性较高的调整方式。据悉,各类型基金管理费率均有可能下调20%。
8月上旬,监管层曾召集银行座谈会,商讨托管费率调整方案。这等于为基金费率调整的步伐加快马达。
基金管理费拟下调20%
由于管理费率调整一直处于讨论阶段,无确定性方案,记者采访的深圳某中型基金公司总经理、上海某次新公司总经理,以及华南区几位基金公司副总均表示,公司内部没有任何关于基金管理费率调整的预案通知,但对基金费率调整的消息略有耳闻。
据闻,目前讨论方案中其中一则是,股票型基金的管理费率可能下调20%。债券型基金的管理费也可能随之下调20%。其余各项基金管理费率指标很可能也按照20%的下调幅度进行调整。
目前,股票型基金管理费率大多为1.5%,下调20%意味着今后股票型基金管理费率改为1.2%。
当然,并不是所有股票型基金都采用1.5%的管理费率。按照WIND统计,在2012年7月底成立的大成优选股票基金,管理费率为1.25%。2006年初成立的天治核心成长管理费率1.20%。在2011年9月底成立的银华消费主题分级基金,其管理费率为2.0%。而指数型基金的管理费率多为0.5%至1.0%,债券型基金0.6%至0.75%,货币基金多为0.27%至0.33%。
一旦费率下调,各类型基金管理费收入均会出现不同程度的损失。这将对基金公司营业收入造成直接影响。
以中国公募基金行业排名第四的南方基金为例,2011年,南方基金1346亿基金份额每年可以提供14.10亿元的管理费收入。管理费集体下调20%,其管理费将减少2.82亿元。
基金多数不设赎回费,但需按金额大小交纳1.5%以下的申购费。
小公司生存将陷困境
而中小公司则成为管理费率下调过程中较大的冲击对象。
基金公司盈利与亏损临界点约为60亿份至100亿份。由于不同基金公司的成本控制不同,这一临界点有较大差距。目前,不少小型基金刚好做到自负盈亏。
按照股东广州药业年报,金鹰基金在2011年的营业收入为1.27亿元,净利润为115万元。这是金鹰基金自成立以来靠前年扭亏为盈,若管理费率下调20%,这一类规模处于临界点的基金公司就可能再次回到亏损境地。
2011年底,金鹰基金的公募基金份额为85亿份,资产为60亿元。
管理费下调后,小基金公司盈利与亏损的临界点可能将提至100亿以上甚至更高。

铝道网】战略营销是当今的主流营销思维。未来营销发展会有很多趋势,其中一个较重要的发展趋势就是从战略营销到模式营销的转变。战略营销是红海思维,而模式营销是蓝海思维。模式营销早已存在,只是理论滞后。模式营销的研究将成为主流。
战略营销的基本框架是先进行市场细分,然后确定目标市场、进行产品定位,再设计执行战略,包括产品战略、价格战略、渠道战略和促销战略等。后来的研究对其进行了很多改进,主要是在4P理论的基础上变成5P、6P乃至nP,或转换成从消费者的角度或社会或关系的角度去看待营销问题的4C、4R等。营销理论至今还没有走出战略思维的框架。
什么是战略思维
战略思维是现代营销普遍的思维模式。战略思维具有以下特征:靠前,与竞争对手竞争同一目标顾客群体,战略相对于对手而存在;第二,以打败竞争对手获得垄断地位、占有更大的市场份额为目标。生产者和消费者、生产者和生产者之间玩的是零和游戏。定位的出现使竞争对手各自的产品有了一定的个性垄断,缓解了相互损害的同质竞争,获得了企业的利润空间,但定位仍然是锁定对手的战略思维而不是模式思维。战略思维还存在一些假设:一是同行竞争,饮料企业与饮料企业之间竞争,不会和生产打火机的企业竞争,即不同行业之间不竞争;二是产品的目标市场是单一的,一个产品只对应一个或一群顾客。战略营销认为,只有价格大于平均成本才能赢利,小于平均成本就会亏本。
什么是模式思维
模式思维具有以下特点:靠前,不以打败竞争对手为目标,甚至不去考虑竞争对手,也不以占有多大的市场份额为目标;第二,认为产品可以跨行业竞争,如饮料可以和打火机竞争,这在战略思维里不存在;第三,一个产品可以同时卖给不同的顾客群,目标顾客是多元的;第四,模式思维强调整合资源,尤其是通过整合第三方资源,创新价值和合作多赢;第五,价格小于平均成本可以盈利,甚至盈利更多。模式思维颠覆了战略思维的前提。
模式思维的渊源
不断把竞争对手变成合作者,达到共赢的模式思维,从古到今一直存在,并且是动态营销的主流。比如春秋战国时期,诸子百家都办私塾并且相互竞争,每个老师都收几个学生,老师的工资低,学生的学费高,学习的知识单一。后来有人出来整合:他对学生说,你们都来我这上课,我让更多的老师教你,收你更低的学费;然后又对私塾老师讲,你们都来我这上班,我给你们发更高的工资,而且你们现在只要上一门课。这样学生就可以有很多老师教授不同的知识,学生的知识增加了,学费也降低了。老师只要上一门课,研究深入了,工资比过去提高了,休息时间也增加了。这个用整合进行模式创新的机构就是学校,通过这种整合,它节省了大量的重复校舍重复管理等交易成本,达成了三方共赢。
几乎所有行业都是通过模式思维产生的。私塾相互竞争,通过整合产生了学校。有人放贷,有人借钱,放贷的人风险高,借钱的人利息高,就出现了银行作为第三方来整合资源提高效率。无论从个体受益角度还是从社会资源配置角度看,模式思维都要比战略思维好得多,但是我们的理论却没有对其进行很好的归纳总结。例如,当我们探讨麦当劳的时候,我们还是把它当成竞争思维,还在探讨它和肯德基怎么竞争的问题,而不是当做模式营销进行探讨研究。
我们现在来讲模式思维的趋势化,是因为理论研究落后于实践应用,当代营销把一个动态的模式思维的营销,把一个主流为蓝海的营销,描绘成了一种战略竞争的红海营销。营销理论应该把模式思维普遍化,使其超越战略思维,这对营销会有很大的推进,会在营销实践和理论研究中变成一种潮流。
模式思维的条件
任何一个行业和任何一种产品,都可以整合成模式营销,这有一定的条件,就是要能够引入第三方。首先,第三方和靠前方、第二方一定要有价值关联,整合多方在一个模式里面,多方之间都是要互利的。要互利就必须有价值关联,一方或者其他方愿意无偿的给你报酬是不可能的事情。所以,它的第二个条件就是创造一个新价值在参与方之间分配,较好是能够把一些竞争对手整合成自己的合作对象,然后一起把饼做大。
价值关联是模式思维的一个条件。比如说现在有五个厂家和八个顾客,这五个厂家分别卖给八个顾客,产品总共要有40次交易,如果每次的物流和交易成本是100元,总交易成本是4000元。假设现在有一个批发商作为第三方来整合厂家和顾客,厂家的产品都卖给批发商,需要交易五次,顾客只在批发商那里购买,需要交易八次,相乘变成相加,节省了27次交易,等于节省了2700元交易成本,这就创造了新价值。批发商把900元分给厂家,厂家愿意继续合作,因为不仅提高了价格还减少了交易次数;它又把900元分给顾客,让顾客下次还来购买,顾客也很愿意,不仅产品价格下降了,而且减少了购买次数。在除去保证厂家合作和顾客购买的1800元后,批发商自己还剩900元,有钱赚。这就是一个蓝海思维,每个参与方有价值关联且都受益。模式思维的另一个条件是规模,即价值关联度。比如两个厂家和两个顾客就很难出现第三方,两个厂家卖给两个顾客的交易只有四次,出现中间商的交易同样是四次,没有任何节省。
模式思维的发展过程
模式思维是在行业发展到一定程度后出现的。比如说快餐店,通过模式思维整合规模不断变大,发展到一定的时候,又会有一种新的行业形式来整合它们。整合不断出现,说明行业存在发展机会。快餐业在起点的时候是以战略思维为基础,是相互竞争的红海思维,但是很快它就会进入模式思维阶段,然后变成新的整合或者多方共赢的蓝海思维。随着模式思维不断出现,相互之间又会展开竞争,此时转为战略思维,但很快又会进入模式思维状态,战略思维和模式思维交替出现,但模式思维是主流,因为它存在着利润空间,总是会有人出来整合。
对于营销理论界,战略思维一直是主流。但对于营销实践,营销模式思维一直是主流,竞争思维一直是支流,它总是由红海到蓝海,由相互竞争的零和游戏到相互共赢的合作游戏,所以,模式思维是一种趋势。但即使是实践者,一旦懂得了模式思维的道理,商家就会主动采用模式营销,从竞争中看得到整合的机会存在,这是商家的眼光。
以Google为例,Google是典型的模式思维。我们上网去搜索信息,如果它为我们提供服务并收取费用,比如一百块钱一小时,假设有1000万人在线搜索,这时候它能够赚到的收益是10亿。但是,Google不收费了,而是免费提供搜索服务,结果有20亿人在线搜索,然后它把这20亿顾客资源卖给第三方,挣了1000亿。如果是竞争思维的话,是考虑怎样去打败另外的网络服务。Google是把出售搜索服务的模式转化成一种出售顾客的模式。传统企业很难达到这种规模和增长速度。这样的企业很多,如Facebook,几年就创造出几亿、几百亿甚至上千亿的资产,如果不是因为模式思维怎么可能做得到呢?
中国企业营销面临的问题及出路
运用模式思维能够把企业做得更大,并且所有参与方都受益,未来模式思维将会成为主流,因此希望中国企业一起来研究学习模式思维和整合思维,把所学到的理论与具体实际相结合,实现创新发展。对于营销发展趋势而言,世界都一样,而中国企业除了要面对的从战略思维到模式思维转变的问题,还有更为严峻的营销环境的问题。
从顾客角度看,我们整个社会缺乏诚信,食品安全和医疗安全事故不断,几乎没有哪个市场买卖行为不包含着风险。恶劣的市场环境和不合理的游戏规则让所有企业都陷入在生存和无尽的道德困境中挣扎的境地。以工程项目为例,比如企业要承包一个工程来做,但这个工程会层层承包,一直会到三包乃至四包,真正做工程的是较后一包的企业,较后一包拿到工程款的时候,扣除中间环节转包成本所剩无几,怎么办?企业就会偷工减料,克扣民工工资。如果不这么做,企业就会倒闭。还有过高的税收和费用让企业、尤其是中小企业难以为继。

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