渠道的扁平化建设对绝大部分企业营销战略而言,给卖场采购

铝道网】企业是市场经济重要的细胞,市场竞争日益激烈和规范,迫使企业越来越重视管理。我们采访的企业中,既有国企也有民企,行业属性包括物流、石油石化、金属制造、公共事业、房地产以及日常消费品。无论是出于何种驱动—市场巨变、整合重组、发展升级等等,管理变革、管理创新及其有效实现,成为这些企业共同的选择。
这些企业的管理创新活动中涌现出了许多值得深究的经验。
首先,企业的较高领导者应该成为首席管理创新官。一个企业的管理创新活动,千头万绪,异常复杂,利益相关者的关系面临再造的可能性和必要性,这既要求公司较高领导者的眼光、境界、魄力和主动精神,还要求较高领导者担当企业管理创新的总负责人、总策划。只有较高领导者的推动、支持,企业管理创新活动才能迅速和顺利进行。
其次,这几间企业的管理创新活动各自的路径有所不同,各个企业应该走出自己特色的管理创新之路。管理的知识和规律虽有共同性,但企业个性和所处情景不同,企业的经验值得学习,却不能照搬照抄,这种理念已经成为共识。但是值得提醒的是,企业的实际情况不应该成为拒绝、“打折”管理创新活动的借口。路径可以有所不同,但是目标却何其相似。更清晰的流程,更明确的权责体系,更及时的信息搜集和分析,管理更加规范,等等,不仅为战略创新、甚至企业文化创新保驾护航,而且为企业的健康运营奠定良好的基础。
第三,推动管理创新,没有成规捷径,无需崇洋媚外,办法无论土洋,重在实用。管理创新活动不是一个人,一个部门的事情,而是体员工、所有部门共同的事情。成功了,运营效率的提高、员工素质的提高,不仅对公司有益,员工也会受益终生。但是,要想推动管理创新,却并非唾手可得。创新的过程,就是和既往进行斗争的过程,每一个人,包括较高领导者,在面对新的挑战、新的工具、新的体系时,都要和自己的既往和习惯做斗争。这不会轻而易举,我们经常看到的情况是,借口漫天飞,理由千万重,就是不革掉陈规陋习。对有些人来说,管理创新可以说是一个重生的过程。因此,在管理创新和管理变革活动的推动过程中,无论何种技术和办法,包括一些符合中国国情的“土”办法,只要有利于管理创新的成功和运营效率的提升,都可以使用。
第四,管理创新活动和管理优化活动应该特别重视企业文化的力量。所谓智者千虑必有一失,无论我们如何周全规划,我们如何运筹帷幄,总有想不到、做不到的地方。管理创新活动必须成为一种全员的行为。管理创新的设计者和规划者需从框架上为变革指明方向,在具体做法上,则需要每一个员工从本职工作做起,从点滴做起,且能对准创新的目标,管理创新活动才会具有持续性,运营效率的提升才不会是“运动式”的随领导重视程度而变化,领导重视大家推进;领导的注意力转移了,就停滞不前,甚至滑坡。因此,我们要特别重视企业文化的力量。企业文化应该让员工觉得自己是管理创新的主体,而不是一个环节、一个螺丝钉。就像海尔张瑞敏先生的理想一样,每一个人都是战略业务单元,这不仅要靠制度,更要靠文化引致的自觉性才能达到。
第五,管理创新活动本身需要策划和管理。再好的设想得不到拥护和有效实施只会沦为水中月、镜中花。管理创新像一场战役,一定要策划许多小的战斗,让大家从一个个成功的战斗中享受胜利的喜悦和增强深化改革的动力,而不是在漫长的黑夜中摸索看不到光明以致失去变革的信心。另外,变革和管理创新的顺利进行还需要成功赢得各方的支持和资源,有发展过程中的评价和激励机制。
中国强盛,需要更多强大的企业,更需要面临全球化竞争和挑战而勇于、善于变革和创新的企业家!

铝道网】顾飞是某企业驻昆明分公司的一名业务主管,经他手上分管的大卖场不光销售排名位于分公司前十位,就连客情关系的处理也是公司内较好的。在年底业务经验交流大会上,顾飞向大家公布了一个“秘密”。原来,顾飞手上分管的门店之所以能取得好的业绩和客情关系,与其一直以来给采购当“参谋”是分不开的。顾飞是正经的科班营销人员出身,具备良好的营销专业素质。在接手大卖场业务后,顾飞发现自己身边的几个采购,都是一些年近40的非科班出身的大龄采购。这些大龄采购多半是凭借着自己多年的卖场从业经验才熬到目前采购这个位子上的。因此,在很多策划观念上都较为保守和落后。随着卖场内部岗位竞争的日益激烈,这些采购本身也面临着职业危机。然而,由于工作繁重,大多数采购根本没时间进行个人“充电”。
顾飞在看到这一现状后,便迅速做出了一个决定。凭借着自己在采购心目中良好的专业形象,便毛遂自荐当起了采购的义务“讲师”。他根据不同采购的不同现状,给他们制定了不同的“补课”内容。比如,A卖场的老吴是一名近40岁的大姐,从来不会使用电脑。顾飞利一有空便教吴大姐如何进行电脑操作,以及基本的汉字输入法。很快,吴采购便学会使用电脑,其业务水平也在卖场内的业务考核中全部通过。吴大姐十分感谢顾飞对自己的帮助,不但会将一些卖场内的资源信息于靠前时间告诉顾飞,还会在制定年节促销方案时,虚心向顾飞征求意见。就这样,顾飞不但轻易地获取了采购对自己的信任,自己的业务也在该卖场取得了不错的销售业绩。
其实,供应商与卖场的“交情”,并不仅仅局限于业务范畴之内。许多时候,一些看似与业务无关的内容,反而会极大地促进供应商与卖场之间的关系。“功夫自在功夫外”说得就是这个道理。供应商要想与卖场采购搞好关系,如果仅采用一些表面的“利益”手段,往往容易把供应商与采购的交往简单化。而要想与采购建立起良好的“私交”,还得要供应商多花些心思,从一些其他方面入手。给卖场采购当“老师”,便是案例中顾飞所想到的一种。
谁都不可能成为“十项能”,根本不可能在业务上做到“面面俱到”。在这个重视个人职业发展的时代,个人良好的职业上升通道,不光需要个体具备良好的职业素质,更需要具备学习的能力和意识。而良好的专业素养,除了来自于卖场内部的专业培训外,还来自于向自己周围的供应商学习。毕竟,单从行业的角度讲,采购肯定是不如供应商专业的。正是采购这一职业的缺陷,让供应商拥有了一次给采购当老师的机会。此外,从供应商角度讲,给卖场采购“当老师”至少有以下二方面的好处:其一,向采购证明自己的“专业”;其二,做为“拉拢”采购的一种手段。如果采购认为你你专业,他就更愿意听你的。否则,如果显得不那么“专业”,你就得听采购的了。所以,供应商应抓住一切可以展示自己“专业”的机会。给卖场“上课”便是一个很好的方式和手段。
供应商如何给卖场上课?
对于供应商来说,在给卖场上课前,首先要知道自己具备哪些方面的特长。也就是说,自己将扮演哪方面的专家?自己上课的对象是谁?他们都有着什么样的需求?自己如何才能更好地满足这些人的需求?只有弄清楚了以上几点,才可能真正地扮演好“老师”这个角色。
给哪些人上课?
对于供应商来说,给哪一类人上课,完全取决于供应商希望与卖场的哪类人建立关系。如果你想与门店建立良好的关系,就划经把上课的对象放在门店经理一类的人身上;如果你希望与采购建立起关系,就得把上课的对象放在采购身上。
上什么课?
在选择上课内容时,供应商需要把握的一个原则是:根据自己的强项,以及听众的需求来确
定授课内容。比如,如果是给门店经理上课,就应根据其工作内容,以及兴趣点来有针对性地选择一些类似陈列知识、行销知识等方面的内容。而如果听课对象是采购,则应侧重于选择行业知识、商品知识和促销知识等方面的内容。
怎么上?
对于供应商来说,在给卖场内的不同人授课对象上课时,应注意授课方式和方法。可千万别真的摆起“老师”的架子来。而应尽可能以较低的姿态来授课。比如采用交流、沟通、探讨、交流等方式来授课。在授课的内容和形式的选择上,也应尽量从卖场客观实际为出发点。让授课内容更具针对性。较好每上一次课,就能够解决一个问题。这样不但容易激发听课人员的兴趣和积极性,也能够帮助供应商解决一些实际问题。
时间的选择
当然,在授课时间上,也较好避开卖场销售的高峰期和旺季。而应在卖场业务不那么繁忙时做出授课安排。而且在内容的选择上,供应商可以将授课内容和自己的具体卖场操作结合在一起。比如,在讲促销内容时,供应商可以以自己的促销内容为实例。一方面,更有针对性,更生动;另一方面,也能以此来推动自己的促销效果。
地点的选择
选择什么地点来授课,对于授课的效果也极其重要。通常说来,供应商较好能够选择在在卖场自己的地盘来做授课地点。在选择好授课地点后,应有相关授课的宣传招牌引导,以便于尽可能多地让卖场内的相关人知晓。从某种意义上讲,这也是供应商在卖场内部的一次自我宣传。通过宣传,供应商在卖场内的地位和形象,将得到一次大大地提升。
主题的选择
任何一个培训,都应有一个主题。但给卖场上课,切不能直接将培训内容做为培训内容。要知道,这听课的可都是卖场内部的头头脑脑,可是一个都不能得罪得起的。既要顾及对方的面子,也要让自己能下得了台。所以,较好以XX研讨会、XX交流会来做来培训的主题。这样,一方面听起来顺耳些;另一方面,也能够营造活跃、热烈的会场氛围。
道具的选择
自然,既然是培训,就得选择好的培训道具。因此,供应商得根据培训参与人数确定好会场的大小。以及准备什么样的培训道具。通常说来,召开这类研讨会应准备一个圆桌会议室。每个人都有一个质量较好的靠北椅,以便于坐起来舒适。此外,授课者还应准备好电脑、音响和相关的投影设备。毕竟,好的道具,常常会让人和高质量的授课内容联系在一起。

铝道网】当下,渠道的扁平化建设对绝大部分企业营销战略而言,是重中之重、大势所趋。
很多一线品牌的渠道扁平化建设,在短短的几年内,已经完成由省会城市、到地级市、再到县级市三级渠道下沉,从2010年开始,更有一些企业将渠道下沉到乡镇,甚至是乡村为单位,开发出一级经销商,其速度和扁平化建设的决心令人咂舌!比如海天、太太乐在这方面都是佼佼者。而与此同时,很多二三线品牌也不甘寂寞,积极跟风,大谈阔论渠道扁平化的重要性并积极实施。
为什么大家都在不遗余力地做这项工作?其实很简单:
1.企业在原有渠道销量的增长上遇到了瓶颈,寻求销量的持续增长。
2.渠道为王理念的影响,想更为有力的把控渠道客户。
3.有力地打击竞品,牢牢地把控市场。 4.巩固品牌的强势地位。
我也试着了解了一些扁平化建设比较好的企业销售情况,不可否认,近一两年来,销售确实得到了快速的增长,一线业务人员虽然比以前更辛苦了,业绩目标还是能够在跌跌撞撞中达成,但所承受的增长压力、费用压力、管理压力、利润压力也越来越大。
或许在不久的将来,其实就在当下,潜在的风险、新的问题又暴露出来了。
渠道扁平化的代价 其一,增长的代价
1.因渠道扁平化导致与原省市级代理商关系恶化。现在很多一线品牌,在很多区域找不到代理商。就笔者了解,除了各级业务无休止地给客户压任务、得不到保护的恶性渠道冲突外,因为企业的扁平化建设,导致原区域客户的代理权受到威胁,和原区域的一级代理发生矛盾的事宜不断增多,有的甚至反目成仇、分道扬镳,在一些区域市场,一些一线品牌为此遭到了大部分一级商的抵制,竟然找不到经销商。
2.渠道扁平化是以巨大的投入换来的。渠道扁平化需要投入大量的人力、物力、财力作为其坚强的后盾。比如,要实现渠道的扁平化,必须招收大批业务人员去执行,而这些业务人员除了工资外,还需要支付大笔的差旅费用、通讯费用等,要配备足够的车辆来辅助客户完成网点建设和铺货,大大增加了物流成本,要配套大量的宣传品、促销品等。
3.渠道扁平化建设对管理提出了更高的要求、大大增加了管理成本。渠道的层级多了、客户多了、销售人员多了,管理的内容和层级也就多了,这势必对管理提出了更高的要求。无论是在制度、流程、监管考核,还是在后台强大的数据分析管理系统都需要有更为完善的体系与之相配套,对后台的管理、服务人员的能力和人员数量上,也提出了更高的要求,否则,稍有不慎,就会有管理漏洞,使扁平化建设不能很好地执行或达不到预期效果。这么多的项目、流程和人员,也肯定会增加管理成本。
4.巨额的投入能否换回正比的产出?上面讲到,渠道的扁平化是以巨大的投入换来的,而这种投入是与县、镇级的增长成正比,还是入不敷出?如果企业将扁平化建设期作为投入期亏损的话,这种亏损能坚持多久?如果停止密集的推广、网点建设、铺市,市场回归自然销售状态,是否会出现销售下滑?是否会流失客户和网点?竞品是否会进行反扑?如果反扑,支撑扁平化建设的价格体系是否会被击碎?
其二,竞争品牌的乘虚而入
由于扁平化的建设,企业势必把大批的优势资源进行集中,投入方向由原来的一二级市场向三四线市场转移。这样,原来的一二级市场推广宣传、维护等就相对薄弱,竞品品牌此时乘虚而入的可能性就大增,同时,因扁平化建设导致与一二级客户的恶化如果得不到很好的解决,也要考虑一二级客户会否趁机造反,再与新品牌合作。而对于正在建设中的三四线市场弱不禁风的脆弱而言,一二级市场仍属于企业的根据地和核心市场,腹部受敌的状况,恐怕不是企业希望看到的。

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