据统计风险投资的失败率一般在60%-80%左右,努力实现战略与业务和财务的深度融合

铝道网】阻碍科技教育人才、资源转化为实际性的产业进而形成一个城市的竞争力,除了资金之外,更重要的障碍恐怕是文化。
首先这体现在对风险投资高回报的要求上。由于其投资对象大多为高风险的高科技创新企业,这注定了风险投资的失败率较高。据统计风险投资的失败率一般在60%-80%左右,而成功率仅为5%-20%。在美国,10%的成功率已经能保证风险投资基金的正常运转,而20%的成功率则可以实现盈利。
但在我们的概念里,即使是20%的成功率依然在我们的容忍之外。这有一定的历史原因,长期以来我们已经习惯了有多少投入、就要产生相应的产出;工业投入的经验更是当年投入、当年就要有产出,不允许有失败。
但若以这种概念,我们搞不成高科技投资,由此也不可能鼓励科技创业,更不可能将科技成果成功转化。在这种认识论下,单纯依靠政府投入、靠政府拨款的方式是不可能实现科技成果转化、鼓励创业乃至提升城市竞争力中的任何一个目标。因此引进、鼓励风险投资首先是对这种新型投资模式要有深刻的理解。
而对风险投资相对较低成功率容忍度比较低的背后,则是我们对科技企业的发展缺乏耐心。由于新技术、新产品以及新企业的脆弱性,科技企业在初创期风险较大,有2/3企业会在“死亡陷阱”(DeathVally)阶段消失。这是一个球性的普遍现象,美国中小企业中约有50%的科技型中小企业会在靠前个5年内倒闭,我国科技型中小企业的死亡谷时间段则是创立后的3年内。
但现在我们都太心急了,当年种下的种子恨不得当年就会有收获。这在无形中会使得政府的投资行为发生变形,不会考虑科技型创业公司需要有至少三到四年的长期支持。
所以我希望关注南京、有意向到南京投资的VC/PE们,首先是要提高资金的针对性,更多关注处于孵化器时期的企业、更多关注对经济社会发展具有潜在突破性的高科技项目。其次是要提高投资活动的专业性,通过投资增强企业管理、市场开拓以及帮助企业把握行业发展动态。第三则是要提高服务模式的创新性。高科技企业有大脑加电脑的特点,未来发展有很大的不确定性,需要吸取国内外先进经验、探索新型服务模式,才能实现自身的做大做强。

铝道网】成熟的商业机构会持续寻求战略推进与财务可能的交汇点,理性地进行战略平衡,努力实现战略与业务和财务的深度融合。
如果一个企业陷入了深重的财务危机,我们会看到这个机构的战略、业务、财务整体上都出现了问题,而且错综复杂,形成了“混搭式”综合症,甚至没有奏效的方法去厘清是战略发生了重大偏误抑或是财务自身的分崩离析。浓缩近10年来一些企业战略与财务脱节的问题,会有一种清晰的景象呈现在人们面前:战略与业务和财务形体分离,各说各话,难以做到身心交集,血肉相连,积聚成了价值财务的难结。成熟的商业机构会持续寻求战略推进与财务可能的交汇点,理性地进行战略平衡,努力实现战略与业务和财务的深度融合。
泛战略化
就像中国人喜欢谈政治一样,在中国随处可以听到企业家们在滔滔不绝地奢谈战略问题,然而真正悟出战略真谛并取得战略成功的企业却是凤毛麟角。与此形成鲜明对照的是,这么多年来所有的公司均不同程度地得益于财务运作,然而从骨子里真正重视财务建设和财务价值的CEO却为数不多,这与人们喜欢黄金而常常忽略淘金与冶金劳作的情形十分相似。
自从1965年美国的安索夫发表《企业战略论》以来,“企业战略”一词获得了越来越广泛的传播,企业家们如不把战略挂在嘴上撰在文里,好像被时代“out”了。企业战略的概念已经开始与企业决策、企业预测、企业规划、企业划、企业愿景和中长期目标逐渐重合与混同,许多企业将日常的经营成果和偶然得手的成功均提升归结为“战略上的成功”。
我国企业战略泛化问题比较突出,主要表现为:靠前,战略模糊,一些企业实质上并不清楚企业战略的涵义和战略的作用,迁就存量的多元经营,并称之为“多元化战略”。将这些毫不相干的业务都齐头并重地列为主业,不仅严重地分散了有限的资源,难以做到术业有专攻,而且导致企业市场定位不清,战略执行缺乏资源保障,社会认知度难于形成。有人形容中国企业的战略跟着感觉走,欧美企业的战略按照数据走,日本企业的战略循着流程走,似乎不无道理。战略上的盲目性,使得中国的一些企业投资效率不高,核心竞争力不强,盈利能力弱化。第二,战略抓狂,展开战略“大跃进”。浏览一些企业的“十二五规划”,其战略表述多呈现出一些抓狂的取向,如奔世界500强,进中国100大,跃居行业前10,实现五年翻番等等,没有什么东西能比投资对中国企业家更加充满诱惑。企业家的雄心壮志了然于心跃然纸上并不可怕,可怕的是他会用非理性的行政权力绑架整个企业进入高烧地带。“不怕大战略,就怕战略大”,一旦战略筹码超出自身的资源整合能力和财务支撑力,前面的那一步极有可能就是战略失败。战略上的急功近利,导致企业并购成本过高,规模效应递减,财务的系统性风险难以控制。
企业战略应是基于内部自身能力的现实定位和顺应外部生存环境的未来追求的有机组合,是企业能够整合所需资源要素的市场定位和基于这种定位的战略目标及阶段性安排。而战略目标的确定,还应充分表达企业未来的发展方向,充分保障投资人的根本利益,充分体现先进生产力的本质要求。量力而行的理性,尽力而为的追求,顺势而动的智慧集于一体的战略安排才是企业可持续发展的好战略。
财务能力问题
中国企业的财务能力参差不齐,对战略与业务的动态对接、偏误校正的功能发挥的不够及时和有力。企业的财务能力问题比较复杂,涉及到企业的财务素养、CFO的从业能力和人格力量、以财务制度为基础的财务环境、不同行业的财务需求、不同发展阶段的财务作用等等。财务素养提高不快是中国企业普遍存在的毛病而且习以为常。以追求效率和以较小的资源耗费获取较大社会福利等现代企业精神为内涵的财务文明并没有深植于多数企业家的心中,重业务发展嫌财务约束的“单边主义”仍然盛行于世,财务被压制在极为原始的寻钱和记账空间内,边缘化和矮化倾向突出,以至于在讨论重大投资问题时并无人想起需要财务主管参加意见——因为许多企业的CFO并不是董事会成员。

铝道网】随着社会的进步,信息环境的变化,知识经济的到来,智力资本或知识资本成为核心竞争力,是个人、组织及社会在激烈的竞争中取胜的关键。而知识是存储在人的大脑中的无形的资产,需要有不同以往的管理思维和方法。知识的快速老化,技术的不断更新以及非连续变化的环境对组织的发展造成了很大的压力。正因为如此,知识成为人们越来越关注的重点,人们对知识管理开展了不同角度的分析研究,形成了一定的研究成果[1]。但在研究过程中仍有很有问题没有得到妥善解决,知识管理在发展的过程也出现了不少的问题,这些都是需要关注的。本文主要是对知识管理的定义作一个概略的区分,并对知识管理与信息资源管理的关系进行分析,指出知识管理中存在的问题,并提出了解决方案。
1知识管理与信息资源管理的基本内涵 1.1知识管理的相关定义
对于知识管理,像其他大部分概念一样,没有一个明确的统一的定义。“知识管理”一词较早是由美国麻省克莱星顿着名的思图维星国际咨询公司提出的。尽管对知识管理的定义还没有达成统一,但我们不妨从狭义和广义两个角度来考虑问题。狭义的知识管理主要是指对知识本身的管理,包括对知识的创造、获取、加工、存储、传播和应用的管理,即主要是指对企业的知识管理。而广义的知识管理范围要宽泛许多,不仅包括对知识本身的管理,还包括对与知识有关的各种资源和无形资产的管理,涉及知识组织、知识设施、知识资产、知识活动、知识人员等的方位、全过程的管理。这个层面的知识管理一般是在全社会展开,而不仅仅是局限于一个企业。但不管是哪一种角度,它们的目标是相同的,即通过对知识的创造、获取、加工、传播、提供使用等程序,完成知识的价值,提高知识主体的整体素质和竞争能力,较终促进经济的发展和社会的进步。知识的管理的重点也正是体现在知识的识别、获取、开发、分解、存储和共享,并为其构筑有效的途径和机制,以运用集体的智慧来促进组织的发展。
从本质上说,知识管理是要保证知识的共享,而且是一种对人的管理,是要保证使人大脑中的无形资产即隐性知识转化为可供分享和利用的显性知识,从而创造出新的知识,提高组织和个人的应变能力和竞争能力。
提到知识管理就很有必要对显性知识和隐性知识做一对比区分。显性知识是指可以以文字、图象、声音、符号等形式以及这些形式的组合表达,通过印刷或电子出版的形式可供人们交流和使用的信息。而隐性知识是比较主观的知识,存在于人的大脑中,只有通过特定的方式才能表达出来,而隐性知识是知识创新的关键,也是知识管理鼓励挖掘的重点。知识管理就是要通过一定的方式和方法对隐性知识进行引导,使其转化为显性知识。在这种由隐性到显性的转化过程中,知识得到不断增长,形成良性循环。当然,在对知识管理的诸多研究中,有学者主张对知识管理进行阶段划分,认为知识管理可分为靠前代知识管理和第二代知识管理,认为靠前代知识管理只注重“管理”知识,而很少考虑知识的生产和创新,强调对现有知识的编码化和共享,而第二代知识管理则强调新知识的生产,认为应该强化自然产生的创新和创造力的环境,帮助组织创造新知识以提高组织的竞争力。靠前代知识组织主要注重组织内部的知识共享,但不强调与组织外部进行知识共享。而第二代组织则不同,它认为组织并不能静态保持竞争优势,而应该积极向外界学习,积极组建知识联盟,以更好地提高自身的竞争力。当然,不管两者有多少不同之处,他们的目的是相同的,即通过引导知识创新,实现知识共享,并通过对共享知识的有效利用,较终提高组织的竞争力,实现组织的可持续发展。
1.2知识管理的特征
许多知识管理的划都集中在两个重要方面,一是更好地共享现有的知识,二是新知识的创造和转移。知识管理的主要特征有以下几点:
首先,观念更新,即人们开始认同“共享信息”比“拥有信息”更有价值。这是知识管理开展的基础。知识管理是基于“知识真有价值,知识真能够创造价值”的认识产生的,其目的就是要通过知识的更有效的利用来提高个人或组织创造价值的能力。
其次,知识管理强调创新。创新是知识管理的核心,有效管理知识资本就是为了运用集体智慧提高组织的应变能力。有了应变能力、有了创新,才能通过不断推陈出新从而快速的发展。知识管理还强调知识的流动,认为知识只有在相互地交流中才能体现自身的价值并得到发展。
第三,人是知识管理的核心。人本身是一个丰富的知识集合体,人能够通过对新知识的认识和应用,使其转化为能够满足人们需要的产品或服务。人善于将分散存在的知识融会贯通,组合集成,创造出新的知识并应用到新的领域。人不仅自身拥有丰富的知识,而且还拥有驾御知识的出众的能力,即对知识进行管理。可以说,知识只能通过人的能动创造性发挥而产生,并依附于人而存在,人是知识管理中的关键一环。
第四,重视对企业文化的培养。实施知识管理实际上就是在培养一种企业文化,鼓励人们共享知识。而这种共享知识的素质是需要引导和培养的,知识管理对企业文化的形成起了推动作用。企业内通过开放式的交流、学习,共享组织内外的知识。知识在相互联系的使用中价值得到提升和深化。
1.3信息资源管理的相关概念
历来人们对信息管理与信息资源管理的关系各持不同意见,总体来说,人们都倾向于将信息资源管理归类于信息管理之下,作为信息管理发展的一个子阶段。所谓信息资源管理是一种新的信息管理模式和信息管理思想,它是在信息管理的基础上发展而来,但在管理理念上有所突破和超越,是集信息的技术管理、信息的经济管理和信息的人文管理于一身的一种集约化管理方式。
信息资源管理的研究内容从整体上看可划分为两大块,一是信息资源管理的理论研究,信息资源管理研究所涉及到的各方面内容如信息、技术、人、环境、机构等都可以从理论层面进行研究,只是各自的侧重点有一些差别。

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