创新却依然是我们较缺乏的东西,1、企业绩效要求的是每一项工作必须以达到企业整体目标为目标

铝道网】单体公司和集团公司在管理上是截然不同的,无论是在范围、层次、制订的依据和所要解决的问题等方面都存在较大的差异。
单体公司战略主要是关于某项具体产业或公司发展的问题,范围比较窄,其战略管理层次也比较简单,主要针对单体企业管理控制;而集团公司管理涉及多个公司之间的资源共享,战略协同,通过集团化管控,各单体公司间会发生化学反应,达到集团效果。
单体公司战略主要解决单一企业经营运作问题,强调纵深,在对单体企业正确战略定位的前提下提高企业经营效率,降低经营成本为来实现经营目标。而集团公司战略涉及多个企业经营运作问题,可以产生价值倍增,并通过降低集团内部交易成本来实现经营目标。
单体公司战略制订和执行主要依靠企业实际运作经验的和企业对行业的把握上,而集团公司战略制订和执行主要依靠对宏观环境和多个产业关键成功要素的把握上。集团战略是一个更宏观,更高的战略,不仅是高于子公司战略,它同时考虑资本运作和实践运作相结合。母公司不仅会想到建设各个子公司核心竞争力,还需要主动地建设母公司核心竞争力。母公司不只是一个出资人,一个股东,母公司本身要拥有很多能力,促使子公司之间的内部交易和协同发生。
集团战略规划要关注较重要三件大事:投资组合、产业组合和横向战略,而这三件事单体战略规划不需考虑或没那么重要。
投资组合,决定用哪些手法,在哪些区域,向哪些对象,如何投资,如何组合这些投资,以及如何管理所有投资对象之间的关系;投资人以资本家的眼光去投资,投资的目的就是追求资本的利润。
产业组合,产业组合管理是大型多元化企业集团战略管理的重要内容,通过产业的进入或退出、扩张或收缩,优化资源配置,保持竞争优势。
一般包括产业发展管理和产业组合调整,产业组合调整是核心,是指根据环境变化、产业竞争力动态评价,对原有产业组合或对原产业战略定位和发展方向做调整。多元产业评价不仅考虑产业吸引力,包括产业成长性、市场结构、集中度与进入壁垒、生命周期等;还得考虑企业竞争力,包括市场占有率、销售收入增长率、净资产收益率等;更重要的是需考虑其中的协同效应,相互产业的关联
横向战略由横向战略,横向流程,横向组织,横向管理构成;横向战略就是集团公司总部通过关联管理实现下属业务单元之间的协同效应,在集团化的情况下为下属企业创造作为单体企业永不能达成的竞争优势;集团公司必须创造一个智慧、连贯一致的和集中的方式来传达和实现整个集团战略,从而保障公司赢利的一个横向平台;横向战略是以竞争优势为基础的集团、公司和部门战略的概念,横向战略并非是业务组合管理,它是公司战略的精华。

铝道网】今天的中国,几乎人人都在提创新。从政府到企业,从传统行业到互联网。但回到现实中看,创新却依然是我们较缺乏的东西。
美国《商业周刊》杂志曾经以“3C”来评价中国互联网,Copycats、Super
Competitive及Copyright
Issue。在移动互联网上,这些问题依然存在,表现在市场上,依然是创新能力和意识的缺乏。
个人在互联网行业从业的12年中,我也常常会反思一点:为什么十年的中国互联网,始终没有出现真正的球领袖企业?也许问题可以从创新的三个角度来解答:创新的土壤、创新的氛围以及创新的动力。
创新土壤:平等
平等是培育创新的土壤,也是创新的前提,只有平等才能有自由的心灵,才有创新的无限可能。
在跟一些来自运营商的朋友交往中,他们常常会问一个问题:怎样才能做好产品?我的回答是,运营商要做好产品,靠前件事情要先学会拒绝领导的需求,要敢对领导说不。运营商的领导并不是移动互联网的典型用户,你满足了他的需求,必然满足不了广大用户的需求。所以,企业有没有创新的土壤,就要看员工有没有敢对领导说不的勇气,而这一切的前提就是平等。
比如,UC倡导一种“无总文化”。大家平时可以叫我永福或者班长,但是绝不允许叫“俞总”。叫总就有了层级,就失去了平等交流的可能,提倡平等,除了让大家敢说话,还避免把管理者给架起来,好像他们都不能犯错一样。其实CEO也会犯错,领导不一定总是正确的。
对创业公司来说,要建立一种没有层级,完全以用户需求为导向的文化。而在企业成长过程中,如何让团队保持平等氛围,是保证长久创新能力的关键。
创新氛围:宽容
中国互联网在过去十年成就了很多很好有价值的企业,改变了每个人的生活,比如卓越改变了购书的方式,京东改变了购买3C和家电产品的模式,凡客改变了买衣服的模式,小米创造了互联网手机的模式,而UC则用云计算架构重新定义了浏览器。
但是如果仔细观察,你会发现,这些创新在成功之前,受到的质疑往往远胜过得到的赞美。换句话说,我们对于创新,质疑的声音过大,而宽容的声音缺失。
2011年10月,乔布斯逝世。这位“创新教父”的离去,引发了全球反思。国内也掀起了一轮讨论热潮,大家在追问一个问题:中国为什么没有乔布斯?但实际上,假如没有宽容的氛围,即便乔布斯生在中国,恐怕也很难有今天的成就,因为他将饱受非议。
举一个例子,1996年12月,在阿梅里奥的支持下,苹果买下了NeXT,同时聘请乔布斯作为公司“特别顾问”,将他重新带回了苹果。但就在第二年,在乔布斯的一系列“运作”之下,阿梅里奥辞职,而乔布斯得以重新坐上苹果CEO的位置。“他的回归策略是把NeXT卖给苹果,借此进入董事会,然后在那儿等着阿梅里奥出错”,这是沃尔特?艾萨克森在《乔布斯传》中对乔布斯在这段往事中的评价。中国人有一种文化潜意识,“人品决定一切”,试想如果乔布斯在中国,我们能否宽容这样一个并不完美的人?
事实上,中国还有句古话,叫唯才是举。创新就是要做别人没做过的事,我们要允许“异类”的存在,对事不对人,不能求全责备。

铝道网】在实际工作中,我们经常会面临一个“两难”的问题:
作为一个职业化的员工,究竟是与团队成员一起实现企业的整体目标重要,还是坚守自己职能工作的专业水准重要?两者可以兼得吗?
我们究竟是该忠诚于企业,还是应该忠诚于专业?不是说安能折腰事权贵吗?
这样的困惑,在不少企业中都常出现,特别是在那些对专业性要求相对较强的企业里。
“我是这个领域的专业人士,老板懂什么?这事要以我的意见为准。”这是某“专业”员工对老板的质疑。
当然,更多的人不敢这么公然叫板老板,当他们的工作成果被上司质疑时,更可能是消极怠工,甚至故意让工作往坏的方向发展,以验证自己当时建议的“正确”性,和老板决策的失误。
他们才不管企业为此将要付出什么代价呢,因为这代价看起来与他无关,不是吗?
在企业里,有问题不直接提出来,任由事情往对目标不利的方向发展,从而在旁看笑话的,也不在少数。
有些自恃有才的专业性强的员工,满脑袋都是自己的主见,他们往往会站在自己的立场,很主观的看待某一件工作任务。
他们哪知做企业岂是仅仅提供较“先进”的产品就够了的,一个产品是否畅销,一家企业是否繁荣,有太多的重要要素需要平衡了。
而作为专业性比较强的专业型工作者,往往看不到这些,他们常过高的估了自己的“聪明”才智,无视自己的盲点。
越是这类专业性强的领域,这些颇有才华的专业型工作者越难被管理,这已成了管理者们的共识与心病。
对这类“天之骄子”,重话说不得,说重了,一生气动不动就要炒老板鱿鱼,此处不留爷,自有留爷处。
但他们又常常只是站在自己的角度看待工作项目,不屑从市场、客户的角度去思考,这恐怕是具备“专业水准”的专业型员工的通病了。
以后倘再遇到此类问题,我们不应再烦恼。因为,对此,德鲁克早已清晰明白的告诫了我们:
1、企业绩效要求的是每一项工作必须以达到企业整体目标为目标,尤其是每一位管理者都必须把工作重心放在追求企业整体的成功上。
2、如果组织不要求成员展现他们较大的本领,员工必定士气低落,但太强调个人技艺,总是隐藏了一个危险。企业应该鼓励员工精益求精,但是专精的技艺必须和企业整体需求相关。
正如德鲁克所言,作为企业一员的每一个个体,我们每个人在工作中的努力必须融合为共同的力量,是为了实现组织的共同目标,而不是为了满足个人的私欲。
作为团队的一员,我们每个人的努力必须凝聚到共同的方向,我们的贡献也必须紧密结合为整体,“其中没有裂痕,没有摩擦,也没有不必要的重复努力。”
看来,不论你多么“有才”,都该明了作为一个职业化员工的角色与定位。
在工作中,你要达成的任何目标,都必须是为了达成组织的大目标而服务的。
不要再埋怨这个人也不懂,那个人也不懂,只有你较“专业”了。
企业的生存与发展,不是依靠哪个个体较“专业”的。
不论你多么“专业”,如果你的“专业”不能为企业所用,没有对企业实现大目标产生有利的影响,那么你的“专业”对于企业来说,如同鸡肋。

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