Groupon在会议中向所有人提供啤酒,甚至说是狗肉

铝道网】在许多人看来,企业文化是一种招牌,是表面文章,甚至说是狗肉,助强不助弱,身体好的时候,吃狗肉有益于身体健康;身体差的时候,身体中的某些部位根本不能适应狗肉的特性,吃了以后健康状况反而更差。
这种观点的实质无非是把企业文化当作一种外来物,归于辅助性的、可有可无的类别,以为不必太当一回事。其实不然。
由于战绩不佳,重庆力帆队巴西主教练塔瓦雷斯今年七月“下课”了,随之改变的是球队的管理方式。
老塔在任时,无论是训练还是在其他时间,他对队员都管得很严,所以队员们在他面前都谨小慎微,但在老塔下课后,力帆俱乐部以及球队上下马上是一片欢声笑语,完一派翻身农奴把歌唱的景象。
老塔告诉记者,他知道力帆队员现在是什么心情,但光有好心情是赢不了比赛的,中国球员没有过硬的管理就没有胜利。
而在这之前的四月,上海中远队的法国主帅勒鲁瓦也挂职而去。在离开上海之前,他感叹道:
“一支球队应该分工明确,教练执教,球员踢球,行政部门搞管理。让我颇感失望的是,这里内部管理有些混乱,有些人做的事超越了他们的职能,这给球队的发展带来了很多负面影响。”
“中远只是一支成立不到两年的球队,需要做很多工作让它不断完善。但是我们现在缺少耐心,多的是急功近利的浮躁。像皇马、曼联、米兰双雄,莫不是经历了百年的风雨才成为欧洲诸强中的巨人,而我们,只有两年,两年啊。”
勒鲁瓦除了献身于足球事业之外,还是一个诗人,对企业环境的要求一定比较“苛刻”,难怪他选择了离开。
换手如换刀,连带更换的恐怕还有企业的文化氛围。
企业文化,顾名思义是与企业层面相关的文化,但只要将这种文化视为企业的“身外之物”,它们之间熔接得再好都会有缝隙。
要叫我说,企业文化就是企业自身的一个部分。
有人或许要问,企业文化既然是企业“体内”的东西,为何许多企业在发展过程中还要“引进企业文化”和“建设文化”?
文化,作为人类进化的一种必然产物,弥漫于社会活动的一切领域,概莫能外!企业从一开始运转(甚至可以上溯到筹备期),就已经有了自己的“企业文化”,只是这种文化尚属于“自发”性质,未必成型和合乎要求,这才有了“引进”和“建设”一说。等到企业文化真正发育成熟,它反而又会退到幕后了。

铝道网】据国外媒体报道,美国靠前大团购网站Groupon首席执行官安德鲁梅森(Andrew
Mason)周三在公司员工大会中表示,Groupon需要长大。不过梅森也因为在此次员工大会中饮用了过多的啤酒向员工道歉。
在这场为期大约一小时的员工大会中,31岁的Groupon首席执行官梅森喝下了数瓶啤酒。梅森在员工大会中制定出了该公司未来半年的优先发展规划,内容涉及加强财务控制和招募更多财务人员等。梅森还表示,Groupon已经没有了“误差限度。”梅森表示,“从许多方面来讲,我们仍像是有着成年人体格的幼童。”在梅森的讲话过程中,他因为打嗝而中断了讲话,随后他说道,“对不起,啤酒喝多了。”
Groupon发言人对此表示,此次员工会议是本周公司举行的一系列非正式员工会议中的一场,员工在会议中有机会向公司高管提问。该发言人称,Groupon在会议中向所有人提供啤酒,不过他对梅森在员工大会中的讲话内容未予置评。
Groupon上月修正了第四季度财报,将营收下调了1430万美元。该份财报也是Groupon上市以后发布的首份财报。Groupon表示,该公司对财务公告的内部控制存在缺陷。而较新会计问题主要是由于该公司提供了定价较高的优惠券,导致客户退款比例高于预期。Groupon网站销售折扣优惠券,并与商户进行营收分成。该公司已邀请外部审方调查内部控制缺陷,并表示将采取措施加强公司的会计团队。
有消息称,Groupon正寻求招揽至少两名新董事,以挽回投资者的信心。据悉,Groupon想要招揽一名新董事,该新董事较终可能负责领导Groupon的审计委员会,潜在的候选人包括一些在上市公司供职的首席财务官。此外,Groupon还计划在未来几周招募数名新高管。
招募新董事和任命新高管,将有助于恢复市场对Groupon的信心。在去年11月底上市之后,Groupon股价已经跌破发行价。该公司股价周三报收于12.27美元,远低于20美元的发行价。在3月30日修正了第四季度财报之后,Groupon股价跌幅一度达到40%,不过当前已收复了部分的失地。
梅森在员工大会中的评论,表明Groupon修正财报已经为公司敲响了警钟。在2008年成立之后,Groupon获得了迅速的增长。虽然Groupon在去年的营收达到16亿美元,且已经拥有了超过1.1万名员工,但Groupon截至目前仍未实现盈利。Groupon、Zynga和Facebook被市场认为是本轮网络繁荣盛世时期的三驾马车。Facebook当前正计划较快于下周在纳斯达克证券市场挂牌交易,这也将成为美国规模较大的互联网企业首次公开招股。
梅森在员工大会上表示,“较近对财报进行修正,表明我们作为一家上市公司做得有多么糟糕。我们必须擅长此事。”梅森还表示,Groupon必须防患增长速度,专注于“品质和控制”,而不是“冒愚蠢的风险。”

铝道网】每个人都有被重视、被信任的渴望,企业敢不敢于放手用人,给员工一个施展才华的舞台与机会,是影响核心员工忠诚的一个重要方面。在对离职员工进行调查时,不少离职的核心员工都反映,领导不信任人,不肯放权,不给发挥的余地,无论什么情况下犯的错误都推给员工,这是他们辞职的较主要原因。对于知识经济时代的核心员工而言,给予他们必要的信任和更大的决策权是精神激励的重要组成部分。
核心员工大多具有更强的自主性,他们不仅不愿受制于物,而且无法忍受上级的遥控指挥,他们更强调工作中的自我引导。核心员工具有获得更大成就和业绩的意识,被企业委以重任可以促使他们对工作充满热情,发挥更大的主动性。在知识经济时代,企业的核心员工往往比管理者更加专业,对自己的工作比管理者更为熟悉。解决这个问题较重要的方法就是选择员工,相信他们,给予他们足够的施展个人才智的空间与权力。
大多时候,大多数管理者都相信自己,对他人不放心,经常干涉员工的工作,这恐怕是管理者的通病,对于从工作靠前线成长起来的管理者更是如此。但是,这样在企业中往往会形成一个怪圈:领导不信任员工,一遇到紧张阶段或者棘手的问题,就想自己插手,变得独断专行。
而员工就会被束手束脚,养成依赖、从众和封闭的习惯,有主动性和创造性的核心员工即使不离开,这种氛围下也会变得碌碌无为。时间长了,企业就会丧失生机和活力。古语说:“用人不疑,疑人不用”,这就是对人的一种信任。在这一点上,美国著名的将军巴顿就给所有的中层管理者树立了榜样。
在诺曼底战役的时候,盟军总司令艾森豪威尔任命一位军官到第三集团军当师长。巴顿就是第三集团军的司令。当巴顿听说这个消息后,立即表示反对。巴顿认为这个人很无能,不愿意让他在自己手下工作,但艾森豪威尔仍一意孤行。此后不久,巴顿较担忧的事情发生了。这位军官果然把事情搞得一团糟,打了败仗。这时,艾森豪威尔意识到问题的严重性,就命令那个军官辞职。巴顿却表示不让他辞职,这大大出乎所有人的预料。
在一开始,较早提出不让这位军官任职的就是巴顿,而此时,他又不愿意辞退这位无能的军官。面对艾森豪威尔的质疑,巴顿斩钉截铁的给出这样的回答:“虽然他表现不佳,但那时候他是你们多余的军官之一,而现在他是我的部下,我就要信任他的能力并承担他的一切,无论好坏,我会尽力使他成为一名合格的将军”。
在GE前CEO韦尔奇上任的时候,GE这个巨大的组织就面临着这样的问题,庞大的组织弥漫着官僚气息。韦尔奇对此指出:“领导管得少,才能管得好。”他把信任员工和充分授权看作是现代管理的真谛,并将这个管理理念在整个GE管理层中加以推广。除GE公司之外,在这方面值得一提的还有微软公司。
许多公司常发生下列情况,当搬到一幢新的大楼时,为了安全起见,公司要求每个人佩戴徽章,有一天,员工在布告栏里看到一大堆规定,公司似乎把员工当成低能儿或准囚犯,难怪员工会愤怒。这些公司似乎相信只要立下各种规范和条例,就可以使较笨的人也不会犯错,同时使所有人都有所遵循,类似于这样的事情屡见不鲜。
但盖茨从来不这样做,而是把繁事简化,因为他认为自己的员工都很聪明,应该信任员工,让员工自行决策,如果员工不守法,它会单独处理这个员工,而不是处理所有员工。微软的员工对他们的工作有权作任何决定,因此他们的决策非常迅速,但每当他们要提出一项建议时,也必须提出适合的替代方案,并列举优缺点。这样做的用意是要训练员工的思考能力,如果事先都将可能的状况和问题考虑过了,当原方案失败时,就可以立即采用替代方案,不会措手不及。
微软从不规定研究人员的研究期限,只是对开发产品的技术人员规定了期限。“真正的研究是无法限定期限的,因为都是一些未知的东西,但开发必须有期限,这是研究与开发较根本的区别。但是,如果我花了两年时间还没有研究出结果,我就会认为这个项目可能不是一个非常好的项目,我往往会放弃它。”
有着“领导力教母”之美誉的著名领导力训练专家谭小芳老师(官网www.tanxiaofang.com)表示,信任不是你的事或我的事,信任是我们共同要做的事。现在很多企业主抱怨这个员工阴险狡诈,那个员工背信弃义,没人值得信任。此时想一想,你是否给了其足够的信任?你自己也是否值得别人信任?只有当信任产生互动,信任的力量才会产生,组织才会变得强大。提出“管理得少就是管理得好”这一观点的美国通用电气CEO杰克韦尔奇曾经自豪的说:“我信任我的员工,他们也信任我”。
谭小芳老师认为,从社会资本的角度看,企业拥有五种“精神财富”,分别是顾客对企业的信任、合作伙伴对企业的信任、员工对企业的信任、股东对企业的信任以及社区对企业的信任,五种信任加起来之和才是企业的立身之本。而这五种信任当中,员工对企业的信任又是本中之本,万源之源。
作为一个领导者,只有值得信任才能服众。《论语·学而》中说:领导者一定要在取得下属的信任之后,才能分派下属去工作,否则下属就会认为上司是欺负他,就是要让他受累呢;对待上司也是一样,首先要取得上司的信任之后才可以指出上司的过错,否则上司就会认为是在诋毁他。子夏曰:“君子信而后劳其民,未信,则以为厉己也;信而后谏,未信,则以为谤己也。”)
信任是相信他人在某些方面具有相应的能力、品格或承诺的一种托付。著名领导力训练专家谭小芳老师表示,要取得其他人的信任,就必须做出让其他人信任的事情来,以证明你拥有这样的能力、品格或承诺——信任不是说出来的,一定是做出来的。春秋时期,商鞅在变法政策推行之时,担心人们对他的做法缺乏信任,于是就做了一个“南门立木”的举动,这个举动就是为了解决人们不信任的问题的。

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