在互联网和未来的互联时代(connectedage),富二代不愿意接班与能不能胜任企业领导者是两个概念

铝道网】几年前,克莱舍基曾著书《未来是湿的》(Here Comes
Everybody),解释了互联网经济下无组织的组织力量。时隔几年,舍基又带出新著《认知盈余》(Cognitive
Surplus,Creativityand Generosityina Connective
Age,互联时代的创造性和慷慨)。
阅读克莱舍基这样站在时代前沿的互联网思考者论著,无疑是一件令人愉悦和兴奋的事情。
这本书从表面内容上看,是在探讨人们空闲时间在互联网时代的使用,然后深层的含义又不仅限于此。
规模的力量 “多带来不同”(Moreis
different)本是一个物理学术语,用来指述大数量级物体。随着互联网的信息量级不断升级、涌现,这也越来越成为解释互联网现象的较佳表述。
在互联网和未来的互联时代(connectedage),规模成了世界的主流和坐标。工业时代向数字时代、信息时代的转化过程中,规模成了轻而易举容易获得的事物,因为相比起工业品被制造,信息的被复制无疑更容易,也更容易私人化。
舍基用了大量警示性的语句来强调规模在信息时代的重要性:
“对于我们每年消耗的一万亿小时的空闲时间来说,任何转变——不管多么微小,都可能是很大一部分。”
“当群体足够大时,不可预见的可以变得可预知。一个时间发生的可能性就是它可能发生的次数和频率的或然率。任何人类活动,无论看上去多么不可能,在人群中发生的可能性会增加。规模较大的盈余和小盈余就是不同。”
自由的时间与时间的自由
在英语中,Free有两重意思,一重是免费,另一重是自由。在互联网世界,或者说未来的互联时代中,它们都是对的。
社会学家一直惊异于为何人们愿意在网络社区中做无偿劳动,例如维基百科的志愿者,微博中转帖的博友和公知。无酬工作的动力来自何处?
在工业革命时代,工人们曾提出如下口号:“八小时工作,八小时睡觉,八小时自由时间”。电视时代带来了消耗自由时间的利器——电视。
然而,在信息时代,人们的需求显然不能被电视所满足。舍基在书中一直在反复陈述一个段子:一个四岁的女孩子到电视背后寻找鼠标。人们不仅希望消费,也希望创造和分享。这是一个对自由时间于工业时代不同的解释。
在人类的内在动机中,同时隐藏了自私和共享两种截然相反的基因,前者创造了市场、自由资本主义;后者创造了社区、慈善、NGO、信息共产主义。
霍金曾悲观的认为,人类在两百年内面临毁灭,因为其内在的自私基因会导致人类无节制的消耗地球资源,所以应该尽快移居其他星球。乐观者则认为,人类内在的另一种基因——利他基因会从更大的范围内保护环境和生物的可持续发展,从而较终保护人作为种群的繁衍。

铝道网】中国企业新闻网每日经济讯:无论什么性质的企业,管理都是永恒的主题;无论什么样的生产方式,管理都是共同的基础。只用通过科学管理,才能使各种生产要素实现合理配置,使生产资源和各种硬技术得以有效利用,使整个企业系统的运行更加和谐高效,使各个劳动者的活动得以协调进行,使企业生产能力得以充分发挥。管理科学和管理技术,在当代已经成为一种极其重要的社会技术,它对于生产技术的发明创新转化为直接和现实生产力,是必不可少的先决条件。然而,我们有些管理干部,尽管也忙忙碌碌,甚至事无巨细地事必亲躬,但效果却不理想,究其原因是没有抓住管理的本质。
一、企业管理的本质就是“管问题”
世界是充满矛盾的世界,事物是对立统一的事物。人类是在实践——认识——再实践——再认识,永无止境的进化过程中发展进步的。
在企业生产经营管理活动中,永远都会存在问题和矛盾;每一个特定的时期都有其特定的问题和矛盾;旧的矛盾解决了,新的矛盾和问题又会产生。企业就是在不断地发现问题、解决问题的过程中发展的,企业管理的本质就是管理问题。
所以,发现问题、分析问题、做出决策、解决问题,是企业管理永远不变的固定流程。
日本的丰田公司曾以“多问几个为什么”的管理办法,一举扭转被动局面,走向振兴之路。
1950年,丰田公司的生产和销售出现了滑坡,丰田喜一郎“三顾茅庐”请到管理能手石田退三担任总经理。石田上任后,立即到各车间、科室视察,他发现了丰田衰落之源——浪费。较后,石田提出“杜绝浪费”的治厂纲领。
他规定:所有管理干部都要走出办公室,到现场办公,一旦发现浪费现象,就要不断地追问“为什么?”比如,当事人报告:“保险丝经常断,并影响了正常生产。”
就要问:“为什么保险丝会断?” “因为掉进了铁屑。” “为什么让它掉进铁屑?”
“因为没有防护罩。” “为什么没有防护罩?” “因为车间没有统一安排? ……
这样一环套一环的一查到底,终于查清事情来龙去脉,使问题得以彻底解决。
正是依靠这种管理问题的较基础的管理办法,丰田公司从此起飞,石田退三也成了日本的管理之王。
在这里,管理问题的前提是能够发现问题,找到问题的症结,并预测有可能发生的问题和矛盾。这对于每个岗位、每个组织、每位管理人员都提出了挑战和考验。比如讲,项目成本管理中的“跑冒滴漏”现象,已是老生常谈的问题,就是这些不起眼的“毛细血管”,往往使企业效益流失殆尽。但为什么我们的管理人员和管理部门对这些问题司空见惯、置若罔闻甚至麻木不仁呢?为什么就不能及时地发现问题和认真的解决这些问题呢?
除了缺乏责任心之外,缺乏发现问题和解决问题的能力,也是其中的一个重要原因。有的根本觉察不到自身存在的问题;有的拿不正常当正常,对问题熟视无睹;有的文过饰非、怨天尤人,不从自身找问题;有的善于混水摸鱼,根本就不希望解决问题;有的根本就是缺少发现能力,看不到问题,看不到隐患,更不用说预测将来有可能遇到的问题,做到未雨绸缪、防患于未然。
对于已经显形化或者已造成危害的问题,一般智商正常的人只要稍微用心,都能够觉察和发现这些问题。但及时发现一些隐性的问题,同时预测将来肯定会出现或者有可能发生的问题,并且采取相应的措施将其消灭在萌芽状态,这就是衡量一个企业管理者是卓越还是平庸的试金石。如果预测和判断能力欠缺、预测判断不准确,或者预测准确但没有采取相应的措施去解决,生产经营中的问题就会越积越多,到了一定时候就会爆发,就会出大问题,企业竞争力就会慢慢消失。
二、建立一条高效率的问题管理通道
客观讲,企业作为一个整体、一个团队,很多管理工作都是交叉进行的。比如,企业管理要以财务为中心,财务管理要以成本管理为中心。但以此就认为,成本管理是财务人员的事,那就大错特错了。再比如,项目管理是建筑施工企业的关键和基础,但这并不等于说项目管理就是项目部的事,机关各职能部门就可当“甩手掌柜”。如果不能建立一条高效率的管理通道,以弥补这些“边界工作”或“结合部”的薄弱环节,企业的整体管理水平,就不可能得以提高。
世界著名的福特公司创始人亨利·福特,于1899年创建底特律汽车公司,生产技术有了很大改进,但仍然以失败而告终。后来他把科学管理原理用于生产,首创了流水线生产管理方式,因而大大提高劳动生产率,使该公司一跃成为世界汽车工业的霸主。福特公司流水线生产管理法在硬技术上和软技术上都堪称革命性的创新。
因此加快提升企业综合实力,企业必须加快向流程化管理转变。
建立流程化问题管理模式,企业必须建立一条有评价标准、有责任制度的问题管理通道,将管理工作建立在问题解决这一核心上,改变以往有了问题层层上传、领导不点头就难得解决的小作坊管理模式,促使各层次实现扁平化,打通专业管理思维的鸿沟与壁垒。
建立一条高效率管理通道的另一关键问题,就是要坚持抓大放小,对事物分清轻重缓急。
企业在不同的发展阶段会遇到不同的问题,这些问题有轻有重,并不是所有的问题都需要马上解决,企业管理必须善于对问题抓大放小,抓主要矛盾和根本问题,防止抓芝麻丢西瓜。
美国伯利横钢铁公司曾经只是一个鲜为人知的小钢铁厂,短短的5年间,便一跃成为世界上傲视群雄的钢铁厂。
那么,是什么魔力促使伯利横钢铁公司实现超常规发展呢?这得益于美国效益专家艾维·利的一个金点子,他对公司总裁舒瓦普说:“在一张纸片上写下你明天要做的较重要的事,然后用数字标明每件事对你和你公司重要性次序。第二天早上,你首先要做的,就是把纸片拿出来,做靠前项较重要的事,不要做其他的,全力办靠前件事,直至办完为止。然后用同样的方法对待第二项,第三项,直至你下班为止。如果只做完靠前件事,那不要紧,因为你总是在做较重要的事!
伯利横钢铁公司的发展壮大,就是因为每天都在做重要的事。我们的管理人员特别是企业高层管理干部,是不是该问问自己:每天是否都在做重要的事?俗话说,善弈者谋势,不善弈者谋子。意思就是说作为决策者要善于审时度势,把握大局,不要较一点一滴的得失,患得患失,因为人的时间和精力是有限的,过分在小事上劳心费神,就会荒废了大事。
三、让每个员工参与到企业管理过程中去
企业的主体是全体员工,让员工游离于企业管理工作之外,企业存在的问题就不可能得以根本解决。在企业内部,可以说,没有与经营管理无关的岗位,也没有与创利无关的工作,我们可以毫不夸张地说,没有全员一点一滴抠成本,一分一厘增效益,就难以创造高效益,创利增效,人人有责。一个人的手再大,也遮不过天来。因此,我们要善于把员工完成生产任务的积极性、主动性和创造性引导到降成本、增效益上来,集中全员的智慧,努力提高单位产值中的效益含量。
我们可能都会对那些“站着说话不嫌腰疼,自己不干事,却专爱挑别人的毛病的人”嗤之以鼻,甚至让其下岗而后快。然而,一个英国企业家却认为:只有不干事的人才有可能旁观者清;而如果让干事的人对自己所干的事进行评论,往往会因为利益关系或者“自我感觉良好”,而使评论蒙上妥协性不彻底性。
基于这种观点,这家公司不惜重金聘请了几位对企业颇有研究而且专爱挑毛病的人员,组成了企业的评论部,老板给评论部规定的任务是:尽量给公司找碴子唱反调。这些挑毛病专家们一个月就将公司的经营、生产、管理等环节种种漏洞汇编成了一本集子。由于他们自己没有干事,所以批评起来毫不留情。总裁随即把各部门主管召集起来,对这些具体意见具体分析,区别对待,逐项落实,很快使公司面貌焕然一新。
建立问题管理机制,领导干部需要转变观念,同时要引导员工转变观念,认识到问题管理是提升企业执行力的有力工具,从而让员工把问题管理机制当作一种管理理念、管理科学和管理习惯,积极参与解决企业各类问题。企业的员工有了强烈的责任感,才能改变“事不关己高高挂起,或者睁一只眼闭一只眼”的处事态度,才能不把问题和管理当作上级或者干部的事情。
事实上,企业内部很多员工是善于发现问题的,而且有能力去解决它,但现有的管理机制可能让他们认为这是机关或者领导干部的事情,如果自己去解决,就会被人斥责为“狗拿耗子——多管闲事”。因此企业还要营造一种宽松的氛围,建立相应的机制,能够让每个员工主动参与到管理中来,努力解决好自己力所能及的问题。
倘若大家都能够有主动参与管理,及时提出和解决生产经营中出现的问题。那么,问题管理才会落到实处,企业发展才有希望。

铝道网】看到许多年轻的创业者成功,就让我们有足够的理由相信,年轻的一代完可以胜任企业领导者。之所以出现这样的疑惑,我想应该与媒体报道的富二代不愿意接班有关。富二代不愿意接班与能不能胜任企业领导者是两个概念,不可混为一谈。中国的企业带头人大多进入了换代之际——这与中国改革开放的历史有关,也与人的寿命有关。改革开放三十多年了,中国较早的企业创始人纷纷进入老龄化时代,交班成了他们的当务之急。选择什么样的人接班正成为老一辈企业带头人的难题,但选择年轻人接班则是一个不变的选题。年轻一代能不能接班已经不是话题,能不能胜任就成了焦点。
如果你想让年轻一代一上来就和老一辈一样干练、成熟、稳重,那你一定会大失所望。一个人的处事风格是与他的经历紧密相联的,一个人的阅历是会左右他的视野的。经历不丰、阅历不广,怎么能够处事老道、圆滑、面面俱到呢?以传统的眼光看待年轻一代,你永远放心不下,以自己的见闻判断年轻一代的处事方式与决策,你总是不理解。因为在国人的词典里,年轻写满了冲动、轻浮、草率……他们怎么能够让人放心呢?更何况经营一家企业,既没有固定的套路可走,又没有明确的轨道可行,全凭市场嗅觉捕捉信息、全凭经验积累做出判断,年轻一代怎么能让人们放心呢?
从不确定性来讲,经营企业与行军打仗似乎有着许多相同之处,就像没有学校培养的将军一样,将军必定来自战争,只有在战争中才能学会战争。企业家(仅以此词代替企业带头人)只能从经营企业中诞生,全球至今没有出现培养企业家的学院(商学院至多培养了职业经理人的胚胎,能不能成长还得企业培育),年轻一代能不能胜任企业领导者的角色就看是否在企业经受过锻炼。如果年轻一代有过企业经营各环节的历练,或者说在各重要岗位有轮岗体验,并且这种体验能够像招聘的管理干部一样经过考试考核合格,那么他就有成为合格企业领导者的可能。能不能胜任也需要在企业领导者的岗位上检验。
绕了一圈,再回到我们讨论的话题,答案似乎已经揭晓:让年轻一代有机会在企业领导者的岗位接受锻炼,让其在经营企业的实践中成长,假以时日,他就一定能够胜任领导者角色。如果不给他们机会,我们讨论五年十年,即使等到他们老了再来接班,我敢说,他一样不能胜任。
从人类发展进化的历程来看,年轻一代一定会胜过老一代,这是不以人的意志为转移的客观规律,相信年轻一代,给他们机会,给他们舞台,他们一定会超过我们的预期。长江后浪推前浪,一代更比一代强。因为题目讨论的是年轻一代,不是讨论的个别青年。人类没有理由怀疑,年轻一代不如老一代。一代更比一代强,既是客观规律,也是我的答案。

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