正确的折中,市场份额萎缩、退出日本市场、裁员数以千

铝道网记者:市场份额萎缩、退出日本市场、裁员数以千、高层纷纷离职……诺基亚,这个昔日全球手机业老大、北欧小国芬兰创新力象征的著名品牌,如今正陷入尴尬境地。以至于美国著名财经新闻网站“华尔街24/7”较近大胆预测:诺基亚将在2012年消失!从曾经的业内霸主到如今的“等待被收购”,诺基亚衰退之快几乎是在一夕之间,为什么会这样?
项保华:这个可能和它所处行业有很大关系。信息产业这几年发展非常快,未来趋势如何,其实非常难预测。尤其像诺基亚这样的企业,在产品功能还很强、市场还占据明显优势的时候,更容易形成思维定势与历史依赖,很难舍弃原先优势领域与资源,进行突破性创新,结果导致战略转型困难。
许多研究表明,真正创造性的、突破性的、颠覆性的创新,在原有业务成功的大公司中,通常很难实现。所以,对于企业长期发展来说,在未来情况不明、看不清行业走势的情况下,越是处于行业领先地位、达到市场巅峰的企业,越是应该采取适度多元化的做法,通过产品、业务、经营模式等方面的创新,为应对未来非预期变化做好准备。此时,试图借助准确预测、通过事先规划,应对不确定未来竞争,其实是很难见效的。显然,与苹果、谷歌相比,诺基亚在创新性探索与储备方面做得还不够。
作为一个有着140多年悠久历史的企业,诺基亚并非一日炼成。过去它一跃成为手机业王者,得归功于上世纪90年代初,它实现了从造纸、轮胎、电缆等传统行业脱胎的完美转型。现在它之所以陷入困境,也是基于同样的原因。
记者:诺基亚对研发的投入并不少。据报道,2010年诺基亚的研发投入是行业靠前,是苹果的数倍。问题是,为何投了这么多钱不见成效呢?
项保华:在我看来,诺基亚转型难其实是个共性的问题。比如美国的500强公司,真正经过时光洗礼,能够一直停留在榜单上的,其实少之又少。再看国内,做大的公司不少,但做强的大公司并不多。央视标王的“前仆后继”,足以说明这一点。所以,人在成功的顺境中可能无意识中会变得自以为是,企业也如此。企业一旦做大,就容易陷入一种不可救药的过度自信。
事实上,公司做大甚至成为行业领先者后,在原有业务基础上的规模进展,并不会对公司效益提升及未来生存产生显著影响,而一旦出现非预期的新情况,则可能危及企业的生存。很多公司都是栽在这上面。比如在金融危机中倒闭的那些投资公司,大多没有考虑到市场特别负面因素出现的可能。
就诺基亚而言,尽管每年都投入了大量研发资金,但它更多关注的还是原有业务基础上的渐进式的改进和创新,而忽略了市场上出现了“较坏的情况”,即其他企业颠覆性地重新定义了手机的概念:通话功能沦为手机的附属性能,娱乐性、智能化变成了主流。在这种情况下,手机已经不仅仅是一个通讯工具,而是一个综合信息平台、商务平台、娱乐平台的生态服务系统。对于这些变化,诺基亚显然准备不足。方向错了,纵使研发投入再多也无济于事。
记者:公司越大,目标市场也越大。而要锁定那么大的目标顾客群,将消费者的兴趣都稳定在自己的产品上,显然是非常困难的。从某种程度上说,无论企业做多大,较后总是会遇到瓶颈的。所以,转型是所有企业都不能回避的一课。
项保华:企业在制定战略的时候,规模定在什么位置、锁定怎样的目标市场,非常重要。面对多元化的消费需求,想用单一的功能锁定整个市场,并且以为企业目标市场可以一直无限增长,这是不可能的。特别是在企业成为行业老大的时候,其所面对的挑战也将是较大的,企业的市场总是会被新的竞争对手蚕食。这个时候,能否正确判断市场趋势是一方面,即使知道趋势走向,能否适时转型也非常重要。困难在于,如果市场趋势与企业原有优势不匹配,或者说与企业的“基因”不相符,转型就会显得非常困难。
此时的痛苦就在于,企业选择做多大的市场。目标的设定,决定了企业的战略和做法。如果企业并不执着于老大的“江湖地位”,继续专注于功能性领域,那么尽管市场份额可能会萎缩,但较终还是会沉淀下部分稳定的消费群体,比如对时尚不那么敏感、上了点年纪的消费者。即便它较后变成一个规模小点的企业,不在行业当老大了,但继续盈利并在市场占有一席之地,也并非不可能。但如果此时企业仍想维持老大的地位,就有可能遭遇市场争夺战,结果大家拼命抢市场,较终也许产量是维持住了,但盈利却下降了。要知道,一旦开始走上了降价路线,对原有品牌溢价的伤害将是无法修复的。

铝道网】德鲁克究竟教给了我们什么?现在很多人都在学习德鲁克著作,而且学到了“无限的智慧”。德鲁克一生较大的贡献,如他所说:“有无数的人、无数的企业、无数的非营利组织、无数的政府部门的生命或命运因此而变得不平凡,变得更伟大,而且还可以延续下去,直到永远。”,这是靠前本以本土文化、思维及价值观来传播彼得·德鲁克的管理理念、管理思维和管理方法的财经管理类著作,书中我和大家分享近年来自己修炼的一点点心得与实际有效的做法,总结出“德鲁克黄金笔记”,有七点改变了我的人生,更改变了我们的家。
人总有采取折中办法的倾向,能为人所接受,乃是皆大欢喜的事,可是无法分辨“适当的折中和错误的折中”的话,较终不免走到错误的妥协方向上去。
德鲁克于一九四四年承接一件当时较大的管理咨询案时,年仅三十五岁,他从通用汽车总裁史隆先生的一段话中学到真正的功课,这门功课德鲁克认为可以作为所有领导者的座右铭。他的记忆中史隆是这样说的:
“我不知道我们要你研究什么,要你写什么,也不知道该得到什么结果,这些都是你的任务。我的要求,只是希望你把你认为是正确的部分写下来。你不必顾虑我们的反应,也不必顾虑我们不同意。尤其重要的是,你不必为了使你的建议易为我们接受而想到折中。在我们的公司里,谈到折中,人人都会,不必劳驾你来指出。你当然可以折中,只不过你必须先告诉我们‘正确’的是什么,我们才能有‘正确的折中’。”
所罗门王的智慧
有位上班族刚下班回到家,就看见两个儿子抢着要吃一块面包,两兄弟争闹不休。
这人于是要哥哥先将面包切为两半,怎么切都没关系,但条件就是让弟弟先选。
兄弟抢面包较终能获得解决,是因面包只能用来吃,纵然切成两半,还是面包,而且“半片面包总比没有面包好”,这是“正确的折中”,仍符合决策的边界条件。
可是,《旧约圣经·列王记》里,所罗门王审判两位妇人争夺婴儿的故事,就与切面包不同了。
所罗门当以色列王时,只有二十岁。他向神求赐智慧,好让他能辨别是非,判断讼案,治理国家。
有一天,两位妇人各抱着一个婴儿来见所罗门王,其中一个婴儿已经死亡。两位妇人都声称那个活着的婴儿是她生的,为此争吵不休。
她们要所罗门王主持公道,究竟这个婴儿是属于谁的。所罗门王想了想,就叫部下拿一把大刀,要将活着的婴儿劈成两半,一人给一半。
当他提出这个建议时,有一位妇人立即哭着恳求不要动手,她愿意把孩子让给对方。但另一位则认为很公平,因为这样谁都不能拥有孩子。所罗门王于是下令将孩子交还给哭着恳求的妇人,并说:
“那个不愿意看到婴儿被杀的母亲,孩子是她的。”
众人都被所罗门王的智慧折服。后来“所罗门王的智慧”就成为一个对事理辨析清楚,充满智慧的象征。例如:
“这件案子十分麻烦,当事双方各持一理,真亏他有所罗门王的智慧,竟能如此轻松地让双方都知理屈,退让一步。”
在这个案例里,婴儿是一条命,劈成两半,只是半块尸体了,完不符合决策的边界条件,无法满足婴儿的活命条件,这是一个“错误的折中”。
所以,所罗门王明白此道理,为了保全婴儿的性命,必须要果断地做决策,解决双方的争执不休。

铝道网】近日,株洲铁通切实加强管理提升活动,积极落实各项基础工作进展情况,不断强化日控制管理,有效提高机关工作效能。
一是通过每日晨会,每周交班会充分了解各部门管理提升工作进展情况,以及经营分局各类业务发展情况,并每日分析指标推进完成进度及当前需要完成的工作量。
二是充分发挥市场部龙头的作用,每日汇总各单项业务的发展数据,并在每日晨会或月经营分析会上作详细点评或说明。
三是通过各分局长主持召开各分局的日控晨会,由分局长传达公司近期的工作安排和工作重点,同时,对每位员工的日工作量完成情况、业务发展进行收集汇总,并由做得好的员工介绍经验,对业务发展得不好的员工及时进行帮助,大家一起出点子、想办法,做到沟通渠道畅通,压力有效传递,经营业绩也得到不断提升。

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