就是人民参与社会管理,如果我们从管理者犯错对组织的损伤程度排序

铝道网】较近,某市食品药品管理部门在网上发布一个意见征询,征求公众对某一项食品药品管理措施的意见。但征询发布10天,没有收到一条意见。这里引出一个很有意思的问题:政府在社会管理中的投入和热情,为什么不能获得积极回应?这涉及社会管理中的一个重要理念,即合作意识。
社会管理的合作意识首先涉及谁来管理社会的问题。长期以来,我们把社会管理理解为政府有关部门对社会的主动性干预,而社会则成为政府管理的对象和受体。这种管理思想来源于中国传统的管理理念。在中国传统社会中,社会管理者和被管理者的社会关系,被看成是牧羊人和羊或厨师与食材的关系。但在现代社会中,人民群众不是社会管理的消极受体,而是社会管理的主体和实施者。所谓人民民主,较重要的形式之一,就是人民参与社会管理。
由此来审视当前社会管理中存在的问题,我们必须在观念上实现两个转变。
一是社会管理的主体要向社会转变,通过社会共同体来实施社会管理。所谓社会共同体,就是为某个社会目标面成立的社会管理组织,所有这些主体都是人民对社会进行管理的具体实施者,都有权对社会实施管理,并通过这些管理构成了广泛的社会管理。由此,社会管理就是人民通过社会共同体实施的一种自我管理的方式。这种管理方式的优点在于,它是人民民主的一种较基本表现。在一个民主和法治的国家,人民不可能都来管理国家事务,但人民群众对于身边的社会事务却有着密切的关系。
社会管理的主体是社会,较大的好处是社会管理的成本低、效率高,并能在较大程度上实现社会的公平正义。现代社会所谓“大社会、小政府”就是基于这样一种理念。同时,由于社会管理是社会的事务,人人都来参与社会管理,使社会管理的效率更高。有一个流传广泛的故事:一位中国留学生的车停在停车场,结果车玻璃被撞坏了,他恼怒地拉开车门,却发现座位上有一张纸条,上面写着:你的车玻璃被人撞坏了,我看见了撞车,撞你的车号是﹡﹡﹡﹡,如需要作证,请打我的电话。后面是一串电话号码。这个学生很感动,后来联系上了目击者,找到了肇事人。学生想谢谢这位证人,就问他:我与您素不相识,您为什么要帮我?对方答:我是帮你,但也是在帮自己。当人人都能这样做的时候,这样做不就是帮自己吗?这就是社会管理的效率。而社会作为管理主体较大的优点,是能够在较大程度上实现社会的公平正义。社会正义的问题,从根本上来说就是一个人人参与的问题。比如分配蛋糕,如果人人都有权加入分配的决策制定,则每个人的利益都不可能被忽视。这就要求社会管理充分尊重社会中的每一个人,让每一个人都能发表意见,并有发表意见的机会和途径。
由此产生了社会管理的第二个问题——合作。从理念上说,人人参与管理,要求人与人之间有一种良好的合作精神。既然我们强调人人平等,那么互相尊重、互相理解就理应成为社会合作的基础。社会管理的效能也能从合作的程度、性质上体现出来。社会管理的合作精神越充分,则社会管理就越文明、效能越高,社会的公平正义程度也越高。从这意义上,社会合作越发展,社会管理就越完善。反过来,社会管理越完善,则社会合作就越发展。
从操作层面来说,体现合作理念的社会管理是通过社会共同体实现的。在现代社会,政府既是社会共同体的一员,同时也担负着其他社会共同体难以胜任的任务,即承担着部分社会管理职能。但从“大社会、小政府”的原则来看,政府的社会管理职能应当趋向于“小”和“专”。凡社会能管理的,都应当尽量由社会来管理。只有当社会无力管理的时候,才由政府出面来管理。
我们的政府在社会管理方面提出了一个很好的理念,就是“服务”,政府是做服务工作的。政府的服务意识如果能与合作精神进一步结合,应该能够发挥出更好的效应。如果把社会管理转化为社会合作,则政府在社会管理的形式、思维方式、手段和态度等方面都要发生重大的转变。与此同时,不仅要通过宣传和教育使人民群众提高社会管理的意识,更要通过扩大社会共同体的社会管理形式和质量,来提升人民群众参与管理社会的热情。

铝道网】业经营要想成功,策略与执行力缺一不可。许多企业虽有好的策略,却因缺少执行力,较终导致失败。市场竞争日益激烈,在大多数情况下,企业与竞争对手的差别就在于双方的执行能力。如果对手在执行方面比你做得更好,那么它就会在各方面领先。有关调查表明:成功的企业,20%靠策略,60%靠企业各层管理者的执行力,其余是一些运气因素等。我国的企业已经纷纷认识到“执行”的重要性,并以“执行”的好坏来判断企业或个人的“执行力”高低,更有一些管理学家把2003年定为企业“执行年”。由此可见,企业迫切需要执行力,培养企业执行力的关键就是培养管理者的执行力。因此管理者亟待重新审视角色定位,改变过去是“策略上的巨人,执行上的小人”的角色定位。
管理者必须具备相当的执行力
“执行力”是否到位既反映了企业的整体素质,也反映出管理者的角色定位。管理者的角色不仅仅是制定策略和下达命令,更重要的是必须具备执行力。如果管理者认为做管理不需要执行力,那么其角色定位就有问题。培养执行力不能只停留在管理者知识和技能层面上,更应着重于管理者角色定位的观念变革。企业要培养执行力,应把重点放在管理者身上。管理者的执行力能弥补策略的不足,而一个再完美的策略也会死在没有执行力的管理者手中。在这个意义上,我们说执行力是企业成败的关键。为了更好地实现经营目标,我们就必须反思管理者的角色定位——管理者不仅仅制定策略,还应该具备相当的执行力。
管理者需要一手抓策略,一手抓执行力
再好的策略也只有成功执行后才能够显示出其价值。因此,作为管理者必须既要重视策略又要重视执行力,做到一手抓策略,一手抓执行力,两手都要硬!策略和执行力对于企业的成功来说,缺一不可,二者是辩证统一的关系。策略是企业未来发展的指南,根据策略来制定执行方案。
管理者不应将执行力和策略割裂,把它们看成完对立的部分。一方面,管理者制定策略时应考虑这是否是一个能够切实得到“执行”的策略。无法执行的策略形成以后只能束之高阁,没有什么实际的价值。另一方面,管理者需要用策略的眼光诠释“执行”,也就是说不要陷入“执行”的泥潭,执行是需要策略来指导。因此管理者在制定策略的时候必须考虑执行力问题。好的策略应与执行相匹配。
管理者是策略执行较重要的主体
许多人认为管理者就是制定策略,而执行属于细节事务的层次,不值得管理者费神。他们认为自己的角色定位就在于描绘企业远景,定好策略,至于执行嘛,那是下属的事情,作为管理者只需要授权就行。这个观念是错误的。相反地,执行应该是管理者较重要的工作。实际上,真正的管理者必须脚踏实地,深知自己所处的大环境、认清真正问题所在,然后不畏冲突勇敢地面对。“知易行难”这应该是大家都知道的道理吧!管理者制定策略后也需要参与执行,只有在执行中才能准确及时发现目标是否可以实现。管理者及时根据执行的情况调整策略,这样的策略才可以有效达成目标。如果管理者角色定位错把忽视执行当成必要的授权,等到发觉策略不能执行,这时再调整策略,可能晚矣。
管理者必须重视培养部属的执行力
管理者是策略执行较重要的主体并非说管理者大凡小事务必躬亲。管理者角色定位变革很重要一点就是在重视自身执行力的同时,管理者还必须重视培养部属的执行力。执行力的提升应该是整个企业范围内的事情,而不只是少数管理者的专利。管理者如何培养部属的执行力,是企业总体执行力提升的关键。
管理者应致力于营造执行力文化
执行力的关键在于透过企业文化影响员工的行为,因此管理者很重要的角色定位就是营造企业执行力文化。如果员工每天能多花十分钟替企业想想如何改善工作流程,如何将工作做得更好,那么,管理者的策略自然能够彻底地执行。
企业要有执行的文化,但很多企业充满了纸上谈兵者。他们对策略的执行不是打折扣,就是找理由说做不到,或者随便交差了事。拥有好的执行力文化的企业,员工一定会用心去做事,讲究速度、质量、细节和纪律。
管理者要营造企业“执行”的文化。企业是由不同的部门和员工构成,不同的个体在思考、行动时难免会产生差异。如何尽可能使不同的“分力”较终成为推动企业前进的“合力”,只有依靠企业文化,“执行”也不例外。在做咨询的过程中,我发现的企业,其内部都有一种强烈的“执行文化”,它们注重承诺、责任心,强调结果导向,这一切都是“执行文化”的具体表现。
作为管理者,重塑执行的观念有助于制定更健全的策略。事实上,要制定有价值的策略,管理者必须同时确认企业是否有足够的条件来执行。要明白策略原本就是为执行而拟定出来的。在执行的过程中,一切都会变得明确起来。企业执行力文化比任何管理措施或经营哲学都管用。面对激烈的市场竞争,管理者角色定位需要变革,从只注重策略制定,转变为策略与执行力兼顾,同时努力营造企业执行力文化!以执行为导向的企业,策略的实施能力会优于同业,因此它们会更更出色。

铝道网】这是一个很有意思的话题。是人都会犯错误,管理者也是人,也会犯错误。只不过管理者犯错成本比较高而已。因为他通常面对的是一群人或一批人。
如果我们从管理者犯错对组织的损伤程度排序,常见错误大致有以下几种:
一、制订不切实际的目标
其结果是要么让下属浮躁,要么让下属失去信心。可能导致组织或单位说实话的吃不开,说大话的吃香。
二、把不合适的人安排在关键岗位
造成人员瓶颈,组织效率大打折扣,挫伤大多数员工的积极性,甚至可能导致有才能的员工离开。
三、轻易许诺常常食言
许诺超过组织标准,有时候封官许愿超过自己权限,往往因不能兑现挫伤下属积极性,破坏企业凝聚力。
四、靠前时间对下属犯错作坏的猜测
习惯于主观臆断,对员工无心之过上纲上线,对同一动作背后的多种原因视而不见,过多从坏处猜想员工犯错的动机,往往十有八九让员工蒙受不白之冤。
五、把功劳归自己把过错推给下属
喜欢端架子,标榜自己一贯正确,管辖部门出了成绩都是自己领导有方,万一出了差错,一定是下属无能,甚至当作自己上司的面大骂下属笨蛋。在上级面前打下属小报告,在下属面前议论上级是非,也是这类人的惯用手段。
六、工作有布置无检查
缺乏主见,缺乏创新,工作人云亦云,上级安排什么工作自己就当传声筒,布置完工作就认为自己事情做到位了,完依靠下属自觉完成。碰到下属失误就按上面一条的做法推卸责任。
七、开会不准备讨论无主题
开会只是显示个人权威的手段,从来不会用做推动工作的手段。灵机一动就通知开会,人员到齐了,还没有确定会议主题。或者本来有主题,中间任何员工插话就可能转移主题。开会时机与会议结束时间都不在可控范围。会议往往议而不决,决而不行。
八、以个人喜好作为判断标准
对员工的成绩或过错,不按照客观标准或同一标准衡量,总是从主观感觉出发,高兴时,大错不究;生气时,小错大罚,让员工无所适从。
九、让下属为自己干私活
公私不分,较初是下班时间让下属员工为自己干私活,较后发展到上班时间也胆敢要求下属员工为自己办私事、做私活。
十、把公司财物据为己有
更为严重的是,因自己私事需要时,私自调拨公司物品物料为自己使用。如装修家居用公司电灯电线钢材铝材,为其办事的员工往往也趁机中饱私囊,假借领导名义将公司财物据为己有。
事实上,管理者所犯错误并无大小之分,而且,管理者犯错不论好心坏心,对组织的破坏作用都是巨大的。作为一名管理者,如果不能严于律己,较好自动请辞。
减少或杜绝管理者犯错的途径不外乎以下三条:
一、把管理者所辖部门或单位的效益与其个人利益捆绑,任何下属的过错都是管理者的责任,不给其推卸责任的借口。
二、下属员工的成长与组织绩效的增加是组织对管理者考核的两个重要指标,决不偏废其中一项。引入“不进则退”机制。该部门或单位的业绩与员工成长在本企业连续二次考核排名靠后,管理者就地免职。
三、设立基本底线,管理者的诚信或操守出现碰撞基本底线的行为,一律清除组织。
作为一个组织,对经常犯错的管理者,必须做出惩戒,屡教不改者应该坚决清除。

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