企业转型要不断的淘汰和丢弃一些没有竞争力的东西,轮值制度只解决了

铝道网】为了实现企业可持续盈利与发展,需要解决其领导人的代际传承问题。前段时间,在《一江春水向东流》一文中,华为的任正非提出了采用“轮值CEO”方式进行集体接班的制度构想,乍一看,这似乎是为企业代际传承提出了新的思路,只是从内在决策机制的角度考虑,轮值制度似乎并未解决代际传承中所遇到的关键问题:接班人如何选拔?意见分歧谁拍板?一个好的决策制度,应该能够做到“谋众断独”,出谋划策过程能做到集思广益,方案抉择时有人能够果敢决断。
轮值制度只解决了“谋众”问题,而没有解决“断独”问题,也就是并未说明在众人看法不同时,由谁以及如何做出决断。当然,也仍然会遇到轮值CEO团队成员本身如何选拔与产生的问题。借鉴世界各国政治制度设计与运行的经验可见,世袭独裁或民普选均存在根本性的制度缺陷,前者会因不能吸引、利用外部人才而缺乏持续竞争力,后者会因民众急功近利、党派权力纷争而难以达成整体长期共识;也许只有集体领导、轮替接班才能克服世袭或普选之不足,使能干者有机会关注整体长期发展。
轮值制形成:基因转换
就代际传承方式而言,现实中存在着多种不同做法,如子承父业、分业而治、能人治理等,尽管这其中有些做法更多地依靠子弟兵,另有些则依靠空降兵。尽管这些做法形式各有不同,但其本质却是相同的,所关注的重点都只是个体上的新老交替问题,不像轮值CEO那样,实际上涉及了从个人治理到团队负责的根本性的类似基因重构式的转换。显然,要想真正实现从创业时的个人英雄主政到精英团队轮值的转换,必将会涉及两种显着不同的组织惯例或基因文化的交替,至少需要解决以下两个问题。
1.“形”的转换:创业者愿意主动引退或者到了非退不可的情况,这是一种有形的“身”退。如果做不到这一点,那种所谓的轮值CEO,实际上还只是垂帘听政式的牵线木偶,也就只是名义上的主政。例如,今年2月底,年逾81岁的沃伦·巴菲特在其致股东的公开信中透露,董事会已物色好CEO接班人。去年底,在哥伦比亚广播公司的访谈节目中,巴菲特表示希望儿子霍华德在其死后担任非执行董事会主席,但霍华德却声称,他们父子之间的交接不会很快发生,因为他父亲“不会离开公司,直到被埋进土里”。
创始人若想做到主动引退,必须要有自知之明,不会太过贪恋权位。有位企业家在电视访谈节目中当被问到为什么这么早就退居二线时就说过,担心自己年纪大了会变得缺乏闯劲,从而在无意中影响企业的发展!尽管从年龄对企业经营的影响来看,可能有些业务的创新更需要基于长期的经验积累,而另有些业务的创新则更需要跨越式的超越,所以,对于年纪大是否就一定不能继续担当决策重任,难有定论,但是就代际交替的真正实现而言,还是需以在位者的有形“身”退为前提。
2.“神”的更替:创业者能将精力淡出企业经营,形成新的兴趣,这是一种无形的“心”退。如果做不到这一点,身退而心难舍,时不时地对继任者发表点“高见”,提出些“建议”,就会使得继任者左右为难,到底听还是不听前任的“指点”?例如,某公司董事长自称采用了总经理轮值制,很好地解决了接班人问题,且多年来效益一直不错,但打开该公司网站,所见均为董事长个人言行,难有管理团队声音。显然,因为董事长作为事实上的精神领袖存在,总经理轮值只是名义上的形式。
对于“心”退,据说,通用电气的杰克·韦尔奇在2001年退休时曾提到:“我退休的原因不是因为我年经大了、身体不好、头发掉光了,而是为了给GE注入新鲜血液和思想。我是拥有智慧的,但我拥有的是昨天的智慧。如果呆在这个职位上,没有新的思想和新的血液出现,对于一个CEO或者一个创始人是较糟糕的情况——该结束的时候就结束!”由此可见,自知之明还需辅以知人之明,能够谦卑地认识到长江后浪推前浪,从而发自内心地主动引退。
轮值制关键:梯队建设
要真正做到形神、身心的同时退出,对于创业企业家来说,十分不易。毕竟是自己呕心沥血、经过拼搏打下的江山,除非到了别无选择之时,否则,要做到主动引退,将其拱手让给他人管理,在情感上总是会有难以割舍之情的。只是理性地看,对于任何一个企业来说,其持续盈利与发展,离不开管理团队的支撑与人才梯队的建立,毕竟没有梯队,后继乏人,企业必将面临被竞争所淘汰的结局。对于这一点,即使是采取所谓的轮值CEO做法的企业,也同样需要给予充分的重视。
对于接班人问题,万科董事长王石的看法非常精到,他认为:关键“不是如何培养接班人,而是创始人如何学习退出”。联想的柳传志曾多处宣讲“建班子、定战略、带队伍”的重要性,并认为建班子是靠前位的。但2008年,当联想面临业绩下滑的危机时,已经退休的柳传志却重新复出,这若不是老马恋槽,对后人不放心,就只能说明联想后继乏人,并未形成发展所需的强大的班子、队伍,只好老将再出马。去年柳传志再次宣布功成而退,但愿他不会、联想也无需其再次出马……
李嘉诚认为,成功的管理者都应是伯乐,能够不断地甄选、延揽比自己更聪明的人才。企业人才建设的关键在于,能否建立吸引、使用、培养人才的机制,从而形成一代更比一代强的梯队格局。这样,才有可能保证企业生存与发展不依赖于天赋异禀的个人,而有多种人才团队的保障。例如,有些企业就明确提出要求,希望通过人才轮岗等多种措施,确保每个领导岗位至少有一个马上可以接班的人,同时还有两个超级替补储备着。尽管这样做短期内可能会增加企业的人才培养成本,但却为企业持续发展所必需。

铝道网】一个人不敢做坏事,是因为怕老板,这家公司是人治;一个人不能做坏事,是因为没有机会,这家公司是法制;一个人不愿意做坏事,是因为想都没有想过,这家公司是心治。综上总结,人治就是老板厉害,法制就是机制厉害,心治就是文化厉害。
对于企业来说,企业的成长好比是一根大树,市场是叶,创新是枝,管理是干,文化是根。
每一家企业都在转型,主动转型的将有机会脱胎换骨,不主动转型的将会被转型所淘汰!每一家企业都在不断变革,主动变革的将有机会更新换代,不主动变革的将会被变革所淹没!要想往前走,就不要停留在过去的缅怀,完靠拼价格的成本竞争时代已经过去,靠老板个人英雄主义打天下的年代已不会再来!
企业转型要不断的淘汰和丢弃一些没有竞争力的东西,如果什么都不想淘汰和丢弃,那你的企业肯定不会跑在别人的前面,发展也不会好。
世界上没有卖不出去的商品,只有卖不出去商品的人;世界上没有走不通的路,只有不愿意走的人;做事的人永远在找方法,不做事的人永远在找理由;不要总拿自己与别人比,每个人都有自己的特点与长处,较重要的是认识自己,找到自己,做个较好较灿烂的自己。
企业经营要围绕利、法、信、义、道五个字来进行,企业不讳言以盈利为目的,但“利”要以“法”为约束,要以“信”、“义”为前提。在经营活动目标上追求“利”,在经营活动中遵守“法”,在行为方式上讲究“信”,在社会层面体现“义”,这就是是企业的发展之“道”。
就目前社会现状来说,企业对很多东西都无能为力,因为活得很“被动”。企业改变不了环境、大气候、人家的想法、经济不景气。企业也改变不了命运——可以自主的,是改变自己去适应,而且不怨。

铝道网】品牌,即一种复杂而独特的商业关系和符号,它由消费者主导,由企业创造与呵护、通过产品和消费者来表达,并且包含了产品、消费者与企业三者之间关系的总和。品牌对于一个企业的发展来说极其重要,没有品牌就没有企业的稳定发展,更谈不上企业的长期持续发展。中国钢结构行业竞争日趋激烈,品牌的作用日益突出,没有品牌的企业生存将越来越难,甚至步履维艰。
钢结构行业在中国的发展时间不长,大约有七八年的时间。民营钢结构企业的发展时间同样也只有几年的时间。许多民营企业虽然重视了品牌的重要性,但是由于民营企业决策者自身品牌观的束缚以及中国品牌人才的缺乏,致使大量民营钢构企业无法进行专业的品牌塑造,同时也很难在品牌塑造上取得大的进展。基于这样一种行业状况,笔者结合自己多年的品牌实战经验和理论基础,在此谈一谈民营钢构企业如何有效的进行品牌塑造。希望拙作能起到抛砖引玉的作用,促使业内同行来共同探讨中国民营钢构企业的品牌塑造问题,为中国钢结构业的发展以及国际竞争力的提高贡献一份力量。
靠前,企业决策者要充分理解品牌的内涵,并树立正确的品牌观。许多民营企业决策者尽管口口声声说要打品牌、树品牌,但实际上对品牌多是一知半解,不明白品牌究竟为“何方神圣”,更不知道该如何塑造品牌。甚至有些决策者认为,塑造品牌就是做广告,于是企业就不停的做广告,以致出现钢构企业大做电视广告的现象,其结果是知名度大大提高了,但提高的不是在目标消费群体之中,而是在大部分与钢构消费无关的群体之中。而且,即便针对目标消费群体,通过广告轰炸提高了品牌知名度,也并不能证明是品牌塑造的成功。实际上,广告只是品牌塑造的必要手段,塑造品牌离不开广告,但不能只有广告,除了做广告,企业仍有大量的事情要做,以面提高品牌知名度、美誉度和忠诚度。另外还有一点需要指出,由于钢构企业的品牌塑造尚处于起步阶段,没有成熟的系统的理论可供参考,所以许多企业不仅塑造品牌的方式盲目跟风,连做广告也盲目跟风,致使大量的广告费“打水漂”不说,更严重的是影响了企业的品牌塑造进程。例如,笔者所在区域为钢结构行业五大板块的苏杭板块,钢构企业热衷于做路牌广告,一块广告牌少则20多万,多则近百万,实际效果如何虽然暂时不能定论,但是把有限的广告费大量投入到路牌广告上显然是极其失策的。正确的做法应该是先有个广告预算,然后依据钢构行业的特点,按照轻重缓急来分布广告费,充分考虑可以借助的媒体,以达到品牌的整体提升。附带提一提,“非典”时期外出人口的减少,必然会影响到户外广告的实际效果,尤其是机场附近的路牌广告以及机场内部的灯箱广告,需要投放户外广告的企业决策者更要慎之又慎才是。当然,企业决策者树立正确品牌观的直接方式还是聘请专业素质过硬、综合能力强的企划人,由企划人负责企业的品牌塑造,企业决策者主要起到一个宏观监督作用。
第二,要给品牌取一个恰到好处的名称。钢结构企业品牌命名主要应遵循以下原则:简洁,新颖,响亮,有气魄,方便记忆;适应市场环境;具有一定的意义,能够暗合功能或启发联想;个性突出、风格独特并且符合钢构行业特征;遵守国家相关法规。例如“潮峰钢构”的品牌命名,“潮峰”既具有时代感、科技感、卓越感,同时又暗含着“搏击潮头,永踞高峰”的“潮峰”精神。此外,“潮峰”的英译“triumpher”也十分成功。英文中无“triumpher”一词,但是依据英文构词法,“triumph+er”可以理解为“胜利者”,既保证了“音近、意同”,也避免了未来参与国际竞争可能引起的纠纷;相反,极端的说,如果一个钢构企业把品牌命名为“夏香钢构”,则显然是不合适的。

作者:项保华3011次浏览

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