无疑是深处市场终端的自主品牌经销商,4.知识管理的实施目标

铝道网】2011年,对于自主品牌汽车而言,是比较纠结的一年。据相关数据统计显示,2011年,中国汽车销量达1850万辆,同比增长2.45%,为车市发展13年来增幅较低的一年。2009年及2010年大部分车企达两位数的增长,尤其是国家推出小排量购置税减免及汽车以旧换新等利好政策以后,自主品牌表现出强劲的发展势头。但随着利好政策的终止,在车市整体增长2.45%的状况下,自主品牌同比下降2.56%,市场份额也下降了3.37%。自主品牌的严冬已经来临。
对这个冬天的寒冷体会较深的,无疑是深处市场终端的自主品牌经销商。在汽车快速发展的初级阶段,较早进入市场的经销商早已掘出靠前桶金,其主要的利润来自于整车销售。即今,整车销售利润持续下降,与此同时,市场竞争进一步加剧,合资品牌逐渐为更多的消费者青睐。
自主品牌经销商面临三重压力
靠前重压力来自于供应链的上端:车企供应商。目前,几乎所有的车企在渠道布局上均采取4S店的模式,即经销商投入资金按照厂家标准拿地建立4S店,获取厂家经销权,负责该品牌在本地区的整车销售、零配件、售后服务及信息的反馈。即便在三级市场,建立一个标准的自主品牌4S店,一般要投入资金1500万左右。但受国家宏观经济形势及车市竞争加剧的影响,供应商盈利状况大不如从前,因此,给予经销商的政策更为紧迫。在整车销售利润大幅跌落的情况下,部分供应商逼迫经销商大量压货,给予提货政策。以期通过此政策吸取经销商资金,将压力转向经销商。此外,给予经销商制定了较高的返利任务,导致经销商因为任务过高而拿不到返利,即便对于完成销售任务的经销商,返利政策常常不能及时兑现,更有甚者,将返利扣除一部分作为市场推广费用,其余以车抵返利。导致经销商仓库里挤满了车子,却没有资金,较终的结果是,经销商资金周转困难。即便如此,经销上还不得不硬着头皮做下去,因为除了上述费用之外,还有数十万的押金在供应商那里。部分经销商在资金周转实在困难的情况下,只能通过银行贷款以缓解燃眉之急,却不得不因此背负高额的贷款利率。
此外,经销商与车企供应商的合作关系中始终处于被动地位。由于经营模式的限制,经销商只能单品牌经营。因此,对于产品品质及产品结构、价格政策、销售政策根本就没有主导权,只能被动的接受供应商的条件。在供应商日子好过的那些年,经销商还是有钱可赚的,因此也有很大的积极性。但是在供应商日子都过的比较的艰难的如今,经销商就只能步履维艰了。运营的不好的部分经销商,就只能逐渐退出了市场。
女怕嫁错郎,男怕入错行,而经销商较怕“嫁”错了品牌。虽然说嫁鸡随鸡嫁狗随狗,可总是过着捉襟见肘的日子,而且看不到希望,与供应商“离婚”,也不过是迟早的事。2010年起,就曾发生了多起比亚迪退网事件,吉利、奇瑞等部分地区经销商也频发退网现象。
第二重压力来自于合资品牌的打压。2009年,购置税减免政策推出之后,车市出现了这样的局面:首先是一直主打小排量的自主品牌普遍销售大增。当然,主要的原因是市场需求旺盛,此外,对于多数合资品牌,尤其是中高端车型,根本就不存在1.6L及以下的排量,也间接助长了自主品牌的销售。其次,对于不在政策补贴范围之内的合资品牌而言,为了及时应对市场的变化,不得不采取降价的策略,以期通过降价来挽回损失的市场份额。所以,在过去的两年时间,自主品牌在三级市场甚至郊区及乡镇地区,取得了较好的市场份额,部分地区能够高达70%左右,渐有农村包围城市之势。
正当自主品牌为此而欢呼的时候,合资品牌市场表现正在悄悄的发生一些变化。
在二三级市场上,科鲁兹、大众朗逸等一大批价格在十万出头的合资车型随处可见。仅在2011年10月份,凯越国销售达2.4万辆,朗逸2.3万辆,科鲁兹1.98万辆。2012年1月份,乘用车销售排行榜中,仅一汽的夏利以1.8万辆入主前十名,其他自主品牌无缘前十。比亚迪一度市场表现极佳的F3以1.2万辆的销售排名14位,奇瑞风云2更是排名60位,江淮同悦排名96位。通过以上数据,合资品牌对自主品牌的冲击可见一斑。
其实,从比较客观的角度而言,合资品牌对自主品牌的冲击是有一定限制的,并非无限制的侵占自主品牌的市场份额,毕竟,合资品牌与自主品牌的定位是不同的。合资品牌主要以中高端产品为主,虽然部分也有极具价格优势的A级车,相对于以价格取胜、主打中低端产品的自主品牌,还不足以形成较大范围的打击。
自主品牌较大的威胁来自于合资自主品牌。合资自主品牌主要是指国内汽车合资公司通过购买、引进外方产品技术平台,并在此基础上重新开发出知识产权归属于合资公司的品牌、车型。目前已经正式发布的广汽本田的理念、上海通用五菱的宝骏以及东风日产的启辰骏是这一模式的先行者。去年第三季度,就曾传出长安马自达合资自主、上海大众合资自主、东风本田合资自主的消息,福特及北京现代也都有此划。合资自主品牌不但有合资品牌的技术背景,而且定位低端产品,简言之,合资自主品牌性价比极高,是为了满足二三级市场需求而开发的。一旦合资自主品牌推出市场,对现有自主品牌的打击几乎是没有什么悬念的。
因此,作为自主品牌经销商,未来似乎更加严峻。
第三重压力来自于消费者品牌认知度。据新浪汽车《2012汽车消费者分析报告》显示,在一级市场,计划购买合资品牌汽车的占总人数的52.6%,计划购买自主品牌的比例为18.1%,其他为说不清楚或纯进口。在二级市场,合资品牌及自主品牌的占比分别为54.5%、22.7%,在三级市场,比例分别是50.5%、20.5%。由此可见,无论在一级市场还是二三级市场,消费者对合资品牌的认知度远高于自主品牌。关于购车看重的因素中,消费者较为看重的是品牌声誉度,占所有考虑因素的52.9%,其他分别为实惠的价格、可靠的质量,燃油经济性、外观造型等。自主品牌认识度不高,已经成为不争的事实。

铝道网】对于那些想要或正在犹豫实施知识管理的推动者而言,他们想要弄清楚的往往不是“要和不要”的问题,更多的是“做不做的成、怎么做”的问题。以笔者看来,应该在可行性方案中提及的问题,至少应该为老板回答如下问题:
1.我司常见知识管理困境暨项目必要性
在这里要总结一下组织中,各部门和岗位常常遇到的知识管理问题,由问题引发出需求量大、而且较为迫切、十分有必要的结论。
2.知识管理在我司的基础与现状
企业已经具备的知识管理基础,如员工的自发知识管理行为,以前的文档管理系统等情况分析,提出其有效不足的地方。
3.知识管理在同行业推进状况
竞争对手或同行业使用的情况,成功率等分析,跟进竞争对手有时候是很多企业的重要策略之一。
4.知识管理的实施目标
提出实施知识管理的目标,一般可以分期设定目标,如“靠前阶段目标,构建知识管理系统,积累企业知识;第二阶段目标,建立知识标准和制度,在重点部门长效运行,第三阶段公司推广”等。
5.知识管理的实施范围
划定每个阶段的知识整理范围,包括从业务角度的范围和从部门以及人员的范围,每个范围的重点是什么。
6.知识整理的标准与模板
确定知识整理的规则、标准,根据企业的业务需求形成标准化模板,或较佳实践模板,如本案例中“项目经验”,从整理标准和模板角度确定后,可以归纳入库。
7.知识管理实施进度表
确定知识管理的实施阶段和时间进度表,总体的时长,每个阶段所耗费的时间。
8.知识管理实施的组织架构

铝道网】谢强是某企业的一名业务代表,主要负责与A卖场的业务对接。与其他业务员所不同的是,谢强虽说是刚刚开始做业务,可自从接手A卖场的业务以来,企业在该卖场的销售业绩在公司内部却是响当当的。不光赢得了企业内销售主管的好评,就连A卖场的采购一提起谢强,也是赞不绝口。A卖场与企业的客情关系也比之前有了很大改善。
在业务交流会上,谢强终于公开了自己取得良好“业绩”的秘密。——将卖场“压力”变为提升自己业务的“动力”。原来,谢强一接手A卖场的业务,便被负责该品类的采购来了个“下马威”。采购不光拿出企业以往的历史销售数据,来指明企业销售的下滑趋势。还给企业下了较后通牒——本季度销售目标再达不到卖场指标,卖场将考虑对企业的部分商品进行“锁码”。谢强是一名刚从学校毕业的大学生,在自己靠前次做业务时,便遇到了这么苛刻的采购,其心理上的压力自然是很大的。
而与此同时,企业方面却对谢强寄予了很大的希望,希望谢强能够扭转企业在卖场的这种被动局面。面对企业与卖场采购给自己的双重“压力”,一向乐观、自信的谢强选择了化“压力”为“动力”。谢强在大学期间是一名贫困大学生,是靠着助学贷款完成自己学业的。可贫困的家庭背景,让谢强养成了凡事乐观、积极的心态。面对自己职业的靠前个困境,谢强选择了以积极乐观的心态去面对压力和困境的做法。在接到采购的“下马威”和“较后通牒”后,谢强认真分析了品牌在卖场的经营现状。发现品牌之所以在卖场过于背动,是由于企业在卖场销量的不断下滑造成的。在找到了导致企业产品销售下滑的原因后,谢强制定了以促销来带动企业在卖场的销售的销售策略。谢强认真分析了企业以往在该卖场促销活动失败的原因,并找到了导致促销效果不佳的“症结”所在。通过及时向部门主管汇报,谢强征得了部门主管对自己的支持。就这样,谢强上任后在A卖场的靠前次的促销活动全面打响,并取得了不错的销售业绩。卖场采购也逐渐对这个热情的小伙子产生了好感,在接下来的时间里,谢强通过主动与采购沟通,赢得了采购对自己的支持。仅仅半年的时间,谢强便将企业在该分类中的销售占比提升了5个百分点。
在与卖场采购打交道的供应商业务员中,十个有九个都会认为与卖场采购难打交道的。而导致供应商业务员产生对采购的这种负面印象的根本原因,则与卖场采购对供应商实施的“高压式管理”是分不开的。正是由于卖场与供应商这种实力上的“悬殊”,使得卖场与供应商之间的这种“合作”,其实是通过卖场对供应商的管理实现的!
生活中的经验告诉我们:人都是有惰性的,要想充分发挥一个人的能力,就得对其采取“施压”的方式。也就是说,人受到的压力越大,产生的动力也就越大。对于卖场来说,要想充分挖掘供应商的“销售潜力”和“资源”,也得采取高压式管理方式。通常说来,采购对供应商的“高压式管理”主要体现在以下几个方面:
采购是如何对供应商实施“高压式管理”的?
从根本上讲,采购采取何种形式对供应商进行管理的的是为了较大限度地利用供应商的现有“资源”。通常说来,采购对供应商实施的“高压式管理”大都是通过以下几种形式:
同期销售数据对比

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