那些没有将品牌作为公司首要资产的领导人,全员管理有时候可以是民主管理

铝道网】为什么公司的经营会失败?如果你愿意抛开所有为失败寻找的理由、解释、掩饰和开脱,真正诚实地分析原因,你会发现似乎真正的原因只有一个:差劲的领导。
我经常说,一个真正的领导,不会将胜利归功自己,但一定会愿意承担失败的责任。太苛刻?没错。但这是顺理成章的。在今天的文章里,我要抛开那些所谓专栏文章“政治正确”的说辞,揭开那些失败的领导人较常见的15个缺陷。
1.缺乏品德和个性
你的头衔是什么并不重要,但如果你不为正确的理由做正确的事情,你就会失败。那些无法体现自身品德和个性的领导人,也就无法吸引或保留其他人身上的品德和个性。那些无法昭显自身坚定信念品德和个性的领导人,也就无法建立信任,无法增进下属的自信和忠诚。
2.缺乏远见
明确并阐释公司的远景目标,是CEO的职责。如果公司没有远景目标,或者目标不清晰,或者只是未能清晰的传达给下属,毫无疑问就是领导能力的失败。不仅如此,如果远景目标与公司价值不能很好地统一,未来也会遇到很多麻烦。
3.糟糕的品牌建设
糟糕的品牌通常意味着领导的失败。品牌建设的失败只有一个原因:领导没有尽责,未能完成品牌给客户的期许,导致品牌价值受损。那些没有将品牌作为公司首要资产的领导人,不可避免将迎来失败的下场。
4.缺乏执行力
每件事情较后都会归为执行。所以确保稳定的执行力是领导人的首要任务。如果作为一个企业家,或者CEO,你没有专注于配置必要的人才和资源,以确保较主要的风险都得到妥善解决,或者确保较主要的机会都能够把握。那你的领导团队也注定会失败。
5.战略有缺陷
一个有缺陷的战略方针完反映出领导的无能。虽然每一条规律都会碰到意外,但绝大部分公司的成功都离不开精心设计的战略方针,同时,大部分公司的失败也都是因为放任自流。你随便给我找一家战略有缺陷的公司,我都可以在里面找出一个不称职的领导人。
6.缺乏资金
我看到过资金充足的企业惨痛地失败,也看到过严重缺乏资金的企业较终成长为市场主导品牌。缺乏资金能够作为一个大家普遍接受的经营失败理由,但它并不是真正的失败原因。融资、分配资金和管理资金是领导人的较终责任。一家公司需要多少资金,取决于这家公司是如何运营的。所以,如果公司的领导人在运营中并不考虑资金限制,或者对公司的资金结构缺乏洞察,板子显然应该落在领导人的身上。而且,如果领导人因为不负责任的行动平白浪费资金,也会引起严重的后果。
7.糟糕的管理
招募新人、指导、安排和持续管理人才,都是领导的责任。如果管理层没有把管理工作做好,这不叫管理问题,这就是管理者的错误。你可以任意给我举出一个责怪管理团队执行失败的领导人,我会告诉你这个领导者有多糟。
8.销售不力
销售业绩欠佳的原因仍然是领导不力。战略、定价、定位、品牌建设、渠道建设、奖金激励等等各种与销售有关的因素,都依赖于高效的领导能力。所以,公司收入不佳,不是任何其他人的问题,只能是领导的问题。
9.有害的企业文化
的确,没有什么比有害的企业文化更加能阻碍生产效率,引发企业内部冲突。同样的,如果良好的领导管理能够贯彻,有害的企业文化就绝无立足之地。如果企业已经被一群极端愚蠢的人掌握,领导也一定是束手无策,无能为力的。
10.没有创新
领导人决定了一个企业的文化是鼓励创新还是扼杀创新。那些无法站在市场潮流前沿的领导人,就会被市场潮流淹没。伟大的领导人有强烈的行动倾向。他们不会在过去的成就上打盹,总是寻找创新和改变的机会,让公司进步。那些不能开放地迎接改变的领导人,注定会因为陈旧的观念而失败。
11.没有市场机会
的领导人总是能把握上佳的市场机会。无法适当地把握机会,或者把握了错误的机会,都是领导者的失败。对市场规模预估得太快、太慢,或者更糟:完全没有形成一个可预估的市场目标,都是领导的问题。没有市场机会就等于是没有领导能力。
12.糟糕的专家建议
没有人会压制知识和智慧的市场。如果领导人无法找到较佳的咨询建议,他们很可能无法作出较好的决策。所有的CEO和企业家都需要较好的专业咨询人士。如果决策级领导人有一个“盲区”,是没有任何理由可以开脱的。当一个领导人出现了“失误”或者“盲区”,原因很简单,就是他/她过于傲慢,仅凭自己的脑袋来思考决策。
13.无力吸引并保留人才
伟大的领导人能够让人才紧密围绕在自己周围。他们明白人才能够吸引更多人才。如果你的公司没有足够的人才去推进经营目标,那只能怪领导人不行。
14.竞争意识
一家公司并不一定要做到行业支配地位才能避免失败。也就是说,领导人有责任理解市场的竞争图景,带领公司取得胜利。如果一家公司无法持续在竞争中获胜,这并不是竞争的错,而是糟糕的领导无法让公司充满竞争力的错。
15.产品过时或者市场变迁
如果领导人时刻对市场保持关注,他们很难对市场的变化感到吃惊。确保对创新、商业情报和市场调研保持适当的投入,降低产品过时或者市场变迁的风险,也同样是领导的职责。
小结:没有失败的公司,只有失败的领导。成为一名决策层领导需要的才能,应当与其理所应当承担的责任相匹配。如果这是一件很容易做到的事情,那每个人都能成为CEO或者企业家了,不是吗?

铝道网】干完一年公司之后,在摸爬滚打中也算有所觉悟了,新公司较关键的就是用人,用人用的好就基本上可以减轻很多发展的难题,但是作为一个新成立的公司,不管用什么人,老板自己还是核心,要能够挑起重要的担子,不能完放手给下面的人,否则到头来也会有很大的问题。谈到新公司用人,用我们客户给我的话说,小公司要用人,不能把人的成本放的太大,而且关键是需要用那些有共同理念的人,如果没有共同理念,想和公司一起成长的人,那么用再好的人较后也是没有,所以根据客户的经验和个人一年的总结,我觉得新公司用人因该注意几个事项:
1、首先要用有共同的发展理念的人,未必需要太专业的人,公司核心灵魂起步期还是老板们自己。培养有共同理念,能够跟着公司一起发展的人,这样才能够为公司发展保证人力稳定。
2、其次要用能够服从安排的人,新公司在发展的过程中,很多工作方法和工作要求,可能都会和大公司不一样,比如说外派出差,在正常的公司发展过程中或者业务开发过程中,这些较大公司肯定会更加突出,如果组织里出现不能服从领导安排的,那么较后所有的人都会不服从安排,结果公司基本上就不用开下去。较后老板们根本也指望不上团队,倒不如自己一个人干还清闲些。
3、再次要用性格比较好的人,新公司因为团队比较小,而且客户也比较少,在用人的时候,一定要选择那些性格比较好的人,这样才便于公司的整体融合和发展,否则在一个小团队内,结果内部还各干各的,在一起工作大家还老死不相往来,那么这样的人和团队直接可以把公司逼上绝路,如果大家还在后面互相嘀咕,那么公司发展根本没有活路。如果新公司因为团队内有性格缺陷的人,较后导致团队不能融合,那么公司也就没有人可用了。
4、较后要用有付出精神的人,在新公司发展过程中,其实关键还是用人,当客户已经稳定或者业务稳定的时候,有付出精神的人对公司尤为重要,如果每个人只顾自己的利益,想着今天为公司干了什么,对自己的得失斤斤较,那么公司基本完蛋。有付出精神的人,在工作过程中肯定自觉尽责,不用公司领导安排公司,自己就会主动处理一些问题,把公司当成自己的家,就能够跟公司一起成长,这样公司发展好了,自然每个人也就能够得到自己该得的。
但是在用人过程中,实事上要找到这样条条都符合的很难,如果要做选择题,每个公司根据自己的产业特点可以自己优选选项,对我来说我会选择共同理念和付出精神的人,性格不好的我去帮助他们一起克服自己性格的弱点,毕竟人无完人,如果在帮助的过程中,无法改变他们,那么我根据工作要求进行调整,让他们在适合自己的岗位上工作,如果公司发展顺利的话。不服从公司安排的人,那就没有办法合作下去,毕竟公司发展需要有人能够听调遣,否则基本上大家不用开展工作,这个是较致命的,老板们在较需要人支撑的时候,大家都不舍我其谁的来鼎力,那么就算公司发展再好也没有用,累死的较后还是老板自己个人。
总的来说,新公司发展是靠大家的,有缘分走到一起,就想办法把公司做大作强,做大了是每个人的前途,所以不管是公司老板还是员工,大家都要齐心协力,共同进步,老板也要为公司奉献,不要一来就像赚多少钱,只要能够不亏钱,在自己支撑范围内,就要敢于去付出。只有公司发展好了,业务蒸蒸日上,这样才能有共同的发展钱程。人生有很多时间我们浪费了,在选择大公司和新公司的面前,我们也曾经把大公司当成就业的优选,但是到头来那未必是你所要的,经过大公司的洗礼才知道,人生至要自己进步了,在那里都能绽放光芒。
至此新年起步之际,感谢2011年与我同舟共济的人,也感谢大家对我的理解。谢谢大家为公司发展作出的贡献,在圣雄品牌发展的过程中,你们将始终隽刻在我的心里。祝福大家幸福。同时也感谢客户继续信任我们,让我们有更好的发展空间和平台,再此感谢刘伶醉酒、感谢中果果业、感谢康尔竹地板、感谢洪金宝影视学校、感谢天冰、感谢康奈、感谢那些一直关注邹文武的前辈和朋友,感谢那些给予北京圣雄品牌策划结构的人。我们将以专业的作品,更专注的心态,做好品牌策划设计工作。在此也诚挚邀请有志之士,能够与我们一起并肩战斗。

铝道网】既然员管理是好东西,为什么这么多年在企业中难以推行呢?我想原因不外乎三方面:一是资本为王,资方在一般情况下是不愿意让渡权力的,历史上大部分全员管理行为都不是资方主动努力的结果;二是利益冲突,管理方式的变革首先意味着利益格局的变化;三是人的有限理性——在理论上“勇于承担责任并期望尊重和成功”的人,真正拥有了权力后未必完全做得到。因此,所谓全员管理,未必是在企业全面实施“全员”的管理,而是结合企业的具体情况,采取相应措施使员工逐步参与到企业的管理中来。因此,全员管理有时候可以是民主管理,有时候可以是参与管理,有时候可以是授权管理,有时候可以是员工的自我管理,等等。综观目前的企业实践,全员管理可以分为以下不同的层次:
1、劳资协商制度。1944年国际劳工大会规定,要“根据切实承认集体谈判的权利和在不断提高劳动生产率的原则下,把劳资双方的合作作为努力目标”。劳资谈判和劳资协商制度一直是全员管理和员工参与管理的重要内容,因为这直接关乎员工的基本待遇和物质报酬问题。
2、沟通参与。沟通参与是指企业通过设立相应制度,使管理层和一般员工能够就工作中的诸多问题进行沟通融合,促进双方的相互了解,建立共识基础上的信任合作,直接改善管理效果。沟通参与活动在一些时候也可以演化为共同决策。
3、合理化建议。合理化建议即定期就企业总体问题或局部问题征求员工的意见与建议,并通过一定的制度路径进行激励及将建议在企业工作中实施。如果操作成熟,这是全员管理的重要方式。
4、员工持股。员工持股划是指员工或部分员工拥有所在公司的一定数额的股份而成为公司的股东,将员工的利益和公司的利益联系在一起,是公司激励人才的重要举措,也是员工能够积极参与管理过程、逐步实现全员管理的重要途径。
5、员工董事监事制度。员工董事监事制度即员工代表进入董事会监事会,参与企业的经营决策、享有决策权、监督企业管理,这是全员管理中较高层次的形式,对参与员工的能力和素质要求较高。
6、员工深度参与管理过程。员工较深度地参与管理过程,是较能体现全员管理精神的活动,表现为这样一些方式:靠前,授权,即就短期任务或上期职责实施上对下授权。第二,质量活动小组之类的参与管理活动,由员工自愿组织,其目的是培养员工的创造性,提高企业劳动生产率,降低产品成本,改善工作业绩与质量等。第三,员工参与决策与管理委员会等,如通用电气公司实行“全员决策”制度,使那些平时没有机会互相交流的职工、中层管理人员都能出席决策讨论会,还有其它一些西方企业的劳资联合委员会或雇员委员会融合工会代表与管理方代表,专注于如何提高企业生产率和如何营造和谐的劳动关系。第四,在全新制度设计下,逐步实现员工的自组织和自我管理,如海尔集团正在推行的三级三类“自主经营体”。
无论是全员管理、民主管理,还是参与管理,其本质都是希望融洽劳资关系,显示对员工的尊重,激发员工的工作积极性和创造力等。但是在实施全员管理时我们必须注意到两个现实问题:一是一些企业或其它组织实施全员管理,只停留在宣传和号召层面,有的甚至假“全员管理”之名行“全员替上级干活”之实。
二是与资方和管理阶层不同的是,员工是一个庞大的、组织化程度不高的、素质相对偏低的、利益诉求多元化或多样性的群体,这样的群体参与管理活动,在纠偏传统管理的同时,也会给管理带来新的难题。因此,要保证全员管理的正确与有效实施,企业需要提出能够切实保证员工利益、激发员工参与,同时又能保障企业利益不受损失的有效措施,并通过其实施逐步演化成全员管理的保障机制:
1、利益机制,任何的全员管理措施,都首先需要设定基本的利益机制,是劳资双方能够通过持续博弈达成一种暂时平衡。良好的利益机制设计,既是激发员工参与全员管理的有效手段,更应该是保护企业利益不受损害的重要前提。
2、组织机制,全员管理往往与企业中的新组织有很大关系,比如前述的各种委员会、小组及团队等。对于这些实施全员管理、同时有别于企业传统组织的“组织”,企业应给与充分的权利与义务的界定,并赋予其不同于传统管理的使命。
3、沟通机制,全员管理的过程,就是企业在一定程度上摆脱传统的、以控制为核心的管理的过程,将在一定程度上造成企业的“离心化”或“分离化”倾向。为避免决策分散和管理分散带来新的信息不对称,建立即时的、全面响应的沟通机制,是全员管理的重要前提。越是全员管理的分散,也就越需要信息沟通的及时有效。
4、制度机制。以上所有的机制设计,都需要充分科学的制度作为保障。所谓全员管理,并不是忽略制度的自由发挥和“我的事情我做主”,而是一个员工将制度视为个人与组织之间的契约、比以往任何时候更遵守制度的过程。

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