所以简永刚虽然才30出头,执行力稽核要学会

铝道网】在管理变革中,企业原有的管理人员既是变革的主体,又是变革的对象,有时还要做变革的裁判。这种多种角色集于一身的现象,常常容易让他们并不清楚自己在管理变革中的确切位置。
一方面,他们不把自己作为变革的对象,不去面对自己思想上的懒惰、随心所欲、不负责任的行事习惯。另一方面,有时老板也经常征求他们对管理变革的意见。等待和观望以及评论,成为了他们的主要工作,仿佛他们是老板派来监督外部专家工作的人,就是没有把自己放在执行的层面上。这是管理变革的大忌!
如何真正让这些管理人员们发生改变呢?
靠前,必须把“聚光灯”打过去,必须把专家、老板以及企业舆论的注意力,引导到管理人员身上去。
笔者在早年管理变革项目中,曾经在一两个月的变革期内遭遇过这样的责问:你们究竟要把企业引向何处?管理变革究竟能提升我们多少业绩?这是一家企业的几位管理人员通过一张传真发过来的声音。
经过了解,这几位管理人员,都是企业有一定影响力的人物,并且基本上都是学历不高,追随老板多年,从员工干到厂长、经理位置上的人,他们本身就不主张变革,因为这会危及到他们自身的利益。有些人甚至公然对手下放言:他讲他的,我做我的,大不了走人。了解到这些情况后,笔者有了一个基本的判断:这些人不是真心站在企业立场上的。
笔者在接下来的一次管理层会议上,宣读了这份传真,然后针对这几个人提出了几个问题:
一是你们认为业绩提升多少才算合理?50%怎样?10%又怎样?你们认为我们给出的数据有依据吗?你们判断这些数据有依据吗?既然明知没有依据,却一定要我们给出一个数据,这样的要求目的何在?
二是即便靠前个问题反映了你们对企业的关心,对企业变革的关心,那你们为什么在变革的执行上,却迟迟不按要求去做,要求你们做的流程修改和制定的表单为什么一直未做?为什么还私下阻止手下去做,并且说:“他讲他的,我做我的”,难道你们不知道,不论是我们讲的和你们做的,都是企业花了钱的吗?让企业花钱却又不去执行,这样花钱会有效果吗?你们这叫真心关心企业吗?
所有的管理人员听完上述一番话之后,都默不作声了。此时老板站了出来,对着管理人员说:从今天开始,都不许谈变革的大是大非问题,这不是你们想的事。你们的工作就是把专家们的意见真正落实好,问题和意见可以提,但要针对具体的变革措施来提,要建设性地提。
第二,首先必须让管理人员检讨自己的工作,其次才能给他们输入各种知识。
要让企业管理人员成为变革的主体,就必须让他们首先注意自己,注意自己的工作。所以笔者在企业的管理变革中,经常要求管理人员做的靠前个作业就是:自我检查。对于自己在工作中的不良习惯进行一个自查,并且分析原因,提出整改措施。
其实,这里并没有应用什么高深的管理方法。方法很简单,就是注意自己。
第三,“震撼”他们,是改变他们的前提。
对于那些顽固派当然只能采取“点破”和“强力”的方法来逼着他们往前走,而对于其他大多数的管理人员来说,则是因为他们尚未真正意识到改革的必要,不觉得自己的工作有多大的问题,只觉得这样下去还可以,所以对管理变革不理解、不配合。
笔者为了改变一家企业的管理人员现场管理的诸多不良习惯,比如乱摆乱放,垃圾乱丢,车间到处堆放物料,曾跟他们讲了许多道理,收效甚微。
针对该企业的管理人员的心态,笔者带领他们参观了一些著名的家电企业,车间现场让他们震撼了:他们见到原来一个车间、一个工人干活的地方也可以这么干干净净!比他们的办公室、写字间都干净!
回去后的事就好办多了,脑袋中的“常识”一打破,整改马上轰轰烈烈地做了起来。
第四,用管理变革的思想占领企业的舆论阵地。
管理变革的核心是企业文化的改造。在变革中,新旧观念的碰撞、新旧习惯的冲突在所难免。因此,要充分利用企业报、宣传栏等形式,广泛宣导变革,表扬先进,树立正气。
第五,必须通过量化的奖罚手段强化管理变革的效果。
改变人的习惯,既要靠道理,更要靠“震撼”,还要靠舆论的氛围。然而,这些都是“软件”,因为他们是从理性的、文化的角度去冲击人们的旧习惯,引导人们的新习惯。要让习惯真正地固化下来,较终要靠长期的强化才能做到,较有效的手段就是奖与罚。这种奖罚应该也是量化的,做对了有奖,鼓励人们继续按照对的去做;做错了受罚,提醒人们下次不再犯,下次应该按正确的做。

铝道网】对执行力的稽核不是从人的思想入手来管人,而是通过检查人们所做的事来管人,具有就事论人的特点,查的是事,而用意在人。
我们欧博管理咨询公司在项目调研时,经常听到的一句话是:“企业的执行力差”。于是,有人投其所好。各色“执行力培训”热极一时。但有用吗?执行力的课听了不少,企业的执行力却每况愈下。究竟是什么化解、消磨了我们的执行力呢?
企业不缺制度、不缺流程、不缺表单,就是执行不到位。究其原因是走入了误区:只重方案,不重实施。
笔者在东莞一家机绣企业调研时,老板指着一本印刷的《员工手册》颇为得意地说:我们的各种规章制度都在其中,应有尽有。
我问他,这里共有多少规定,他说有132条。我又问他,真正被执行的有多少?他沉思了一下说,有30多条,也就是说企业的执行率只有百分之二十几。这位老板还讲起一年前发生在工厂的“撕通告风波”。当时工厂行政部作出了一条规定:员工上班时不许讲家乡话。
为什么会有这样的规定?原来,这个老板是潮汕人,员工来自湖南、四川、江西,在一起讲家乡话老板听得云里雾里。行政经理投老板所好,出了个通告:上班时间不许讲家乡话。通告刚贴上去,有人在上面写了两个字:放屁。到下午就被人撕掉了。
这种现象在中小企业很普遍。尽管企业天天强调执行力,但在方案设计之初就不考虑可执行性的问题。这种为规定而规定、重方案、轻执行的做法,久而久之,让制度成了摆设的同时,也培养出员工“不执行制度”的坏习惯。
针对企业普遍存在的“只说不做,只写不做、只重方案、不重实施”的坏习惯,可在企业导入稽核机制,新设立一个专门抓执行、改习惯的稽核部门。
所谓稽核就是反复检查,一句话“反复抓,抓反复,一抓到底”。
关于稽核要注意几个问题:
靠前,设计流程制度方案就要考虑别人不执行怎么办?在设计方案之初不要试图一步到位,起点不要太高。同时要做好万一不执行的对策方案,考虑出现了违反、抗拒的情况怎么办?要有多次反复的准备。
第二,稽核要有重点和时效。它有别于企业厂规厂纪的行政检查。它不是对所有的事情都查,稽核的内容重点放在推行的流程、制度、会议决议,更重要的是对生产任务的达成进行以天为单位的稽查。如配合生产日计划,每天检查达成情况,每天兑现奖罚。频繁和时效是做好稽核的关键。
第三,重视稽核工具的运用。根据稽核控制精神,结合企业实际制作《稽核控制卡》管理工具。将谁负责稽核检查、稽核的要点、稽核的频次、责任追究都清楚地写在小卡片上,让执行人和稽核人都明了,便于检查,便于执行。
较后,注重对稽核工作的宣导。将稽核结果通过宣传栏、稽核战报等形式及时曝光,进行排名发布,对执行达标者予以表扬,对未达标者予以批评,并帮其分析原因,提出改善措施,接受厂监督。
当企业通过专职稽核逐渐形成责任文化后,就可在部门间、岗位间和前后工序间推行相互稽核和问责的机制。
执行力不是空谈出来的,而要靠稽核。在稽核过程中,不仅可以提升执行力,更重要的是培养员工的好习惯。它是通过“改变人做事的方式来改变人”,较终持续提升业绩的有效方法。
稽核是管人管事的交叉点。对执行力的稽核不是从人的思想入手来管人,而是通过检查人们所做的事来管人,具有就事论人的特点,查的是事,而用意在人。执行力稽核要学会“小题大做”,一件事也许很小,但为了让人从这件事上看到自身问题,改掉坏习惯,往往要小题大做进行案例分析,举一反三,以免再犯,也让更多的人受到教育。

铝道网】简永刚一直在反复盘算他的生意。
“你给我判断一下,接下来弄什么,怎么弄能赚钱?”这是饭桌上简永刚问得较多的一个问题。
简永刚身兼一份公职,同时还拥有一个路灯厂,因为胆子大又早置了房产,交际圈也颇活络,饭桌上一个当地掌管信贷的官员的在场就说明了问题。套用当地人一句话,以前饭桌上请到批土地的官员比较厉害,现在则是请到能批钱的官员才算有路子。所以简永刚虽然才30出头,但已经算得上是安徽这个普通县城里一个能人。
“我买这个房子的时候,1800元一平方米,别人都说我脑子出问题了。现在这个房子已经涨到2500元一平方米了,我看还要涨。”除了房产以外,简永刚还有一个得意的投资是低价买下了城里的一个小垃圾场,然后改建成一个停车场,随着县城人气渐旺,能看得到很好的出租前景。
关于路灯厂呢,简永刚也想得很明白,虽然有盈利但是很难扩张。“做零件很难赚得动,一个是我们没钱买这么多的模具,式样就会受到限制;另一个是现在招工很困难。”
虽然置身劳务输出大省,简永刚也觉得招工是个头疼的大问题。“一个工人也得一个月两千多块钱,还不好找,稍微懂点技术的工人更难找,加钱都不好找。”
简永刚曾经尝试过把几个工人送到扬州去接受更高水平的技术培训。“回来没几个月就跑了,有的自己干了,有的跑到沿海那里去打工了,”简永刚说,“我想了很久,还是只能培训自己亲戚保险一点。”
路灯加工的薄利让简永刚觉得需要再动些别的脑筋,比如从单纯的制造业延伸到做路灯的工程服务,“我现在就去找机会负责一整个路段,把新路灯装上,收钱,然后还能把旧路灯回收,通过整修还能再卖出去。”
较近简永刚又想到了一个新路子,他在自己负责的许多路灯上装上了广告牌,受这个思路启发,他甚至低价租下了县城里几个位置较好的露天广告牌,而且签的都是50年的长期租约。
尽管这样,简永刚还是觉得这盘生意经还没有算尽。“你觉得我的厂还可以怎么弄弄?”他指的并非是路灯经营方面,而是厂房以及所占的土地。来自沿海地区几个客人的建议没有让他失望:相比长三角许多城市对于土地使用的规范化进程,在安徽这个小县城土地还属于早期比较自由使用的阶段。比如在厂区内还允许业主自己沿街造商铺,无论是用以出租或者日后拆迁赔偿都会大有好处。
觉得大受启发的简永刚为了这个建议敬了客人好几杯酒。但是还有另外一些不踏实,比如说他已经租下的广告路牌位,暂时还卖不上什么高价。“上次有个公司说要租,但只肯出300块钱。”这个低价有点动摇了简永刚的信心。已经初步完成布局后,他羡慕着东部城市几万甚至几十万元租金的广告路牌,以及飙高到难以想象的房价,这些城市运营以及生活成本的抬高,恰恰将给他带来较直接的财政收益。
而在那些已经于东部沿海地区率先感受过经济汹涌浪潮的人看来,简永刚所做的一切简直是他们昨日的翻版。简永刚所置身的发展模式,与他们曾经历的看上去并无二致。“户外广告牌位,能租多长时间就租多长时间,尤其是房地产商进驻以后,房地产广告一定会上位,租金只会越来越贵,无本生意。”他们如是告诫简永刚。
这并非毫无依据,县城中心地带新刷的楼盘广告,正在大兴土木的商业街,往郊外一点新落成的工业园区,呈现着与10年前东部沿海几乎完全相同的发展面貌。由于中国各地发展路径的单一化,不同地区的发展差异看上去主要体现在规模和程度上,鲜见模式差异,以至于来自较发展地区的过来者能够大致判断出简永刚将面临的轨迹走向。
不过有些方面连简永刚都觉得不太能接受,“我们这里很多新建的园区,里面好多工厂都是从大城市那里搬过来的,老百姓都觉得污染也带过来了,所以都叫它们”流转园区”。”
但是更多占据着简永刚脑海的还是对于未来的创富期望,许多在东部地区已经破灭的财富神话在此地仍然奏效,在老百姓中口耳相传,刺激着各种形式的开发冲动。
看上去简永刚已经尽其所能地铺开了一张渔网,只等着城镇化大潮从东部沿海地区继续卷往内陆,届时鱼儿将随潮所至跳跃入网,他就可以轻松分享经济大潮涌及此地所带来的利益。
不过只要站在海边就可以看到,浪潮从来不会无尽地蔓延到岸上。简永刚的渔网收获几何,事实上没有人能确切估算。

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