企业人力资源管理走向价值驱动,马基奥尼接手了克莱斯勒

铝道网2008年,米特·罗姆尼在《纽约时报》(New York
Times)上发表了一篇名为《让底特律破产吧》(Let Detroit Go
Bankrupt)的专栏文章。他认为,如果无条件给予美国车企紧急救助,就等于让三巨头继续走死路,“那你们就可以彻底和美国汽车业吻别了”。不过近来,这位共和党大佬开始颇加赞许地把政府强制实施的结构性破产比喻为他在贝恩资本(BainCapital)的工作。几天前他在南卡罗莱纳州表示:“美国总统在监管通用和克莱斯勒上所做的工作与私募股权行业的做法类似。要想拯救一家企业,你必须砍掉旁枝末节,回到有助于企业收益的核心业务上。”
破产重组后的克莱斯勒将于今年2月1日公布全年财报,这也是自2006年以来克莱斯勒的净利润靠前次有望转负为正的一年。这一切离不开一个人的功劳菲亚特-克莱斯勒的CEO塞尔吉奥?马基奥尼。凭借着过人的智慧、充沛的精力和充足的自信,马基奥尼接手了克莱斯勒,他选择了一支管理团队,制订了产品计划,设立了一系列业绩目标。克莱斯勒居然一一完成了这些目标,这让许多行业观察人士深感惊讶,他们现在甚至仍然不知道马基奥尼是如何做到这一切的。
要想知道马基奥尼是怎样做到的,只要看看他是怎样领导菲亚特扭亏为盈就可以了。当时在连续亏损6年后,菲亚特在马基奥尼的领导下首次实现盈利,期间与通用公司和平分手,还从当时现金短缺的通用汽车手中拿到了20亿美元的分手费。
《华尔街日报》(Wall Street
Journal)总编珍妮弗?克拉克的新书《阿涅利家族:菲亚特、克莱斯勒,以及一个王朝的力量》(Mondo
Agnelli: Fiat, Chrysler,andthe Powerofa
Dynasty)一书用新的视角审视了马基奥尼的管理方法。
马基奥尼曾受过会计和律师培训,也曾有过企业经理人的经验,但当2004年阿涅利家族选择他来拯救江河日下的菲亚特时,马基奥尼还没有任何汽车行业的经验。不过就像后来在克莱斯勒时一样,马基奥尼当时很快控制住了事态。花几个月时间了解公司情况后,马基奥尼选择了一支自己的管理团队,让那些精力充沛、愿意承担风险的人充当要职,然后在工作中对他们进行评估。在挑选好管理团队后,他让2000多个不称职的员工提前退休了。
接下来,马基奥尼把所有的高管叫到一间屋子里,制定了一个商业划。在精简掉几个管理层级之后,他开始向各种耗费时间的委员会开刀,然后建立了一个集团执行委员会取而代之,将拖拉机和卡车等单独的业务部门聚集到一起。其后,他组建了一只24人的团队来运营菲亚特汽车公司。马基奥尼的理念是要使公司的各个部门相互充分交流,从而提高菲亚特的反应速度和效率。在过去的体系下,菲亚特的三个品牌菲亚特、阿尔法罗密欧(Alfa
Romeo)和蓝旗亚分别隶属独立的业务部门,各自负责自己的招聘、采购和生产。克拉克引用了一位工程师的话:“他们甚至连一根螺丝钉也不共享”,仿佛时光压根儿没进入20世纪90年代。

铝道网】企业人力资源管理从粗放型到基于效率和效果的精细型发展,企业人力资源管理从同质化向差异化发展,企业人力资源管理走向价值驱动
有很多的人力资源管理趋势在过去的一年得到了很好的应证和实践。比如其中的趋势2、3、4、5条:企业人力资源管理从粗放型到基于效率和效果的精细型发展,企业人力资源管理从同质化向差异化发展,企业人力资源管理走向价值驱动,企业人力资源管理工作更加务实等趋势便在本人一年来所培训、咨询服务过的企业中得到了很好的应证。如2011年本人培训过的企业海尔集团在坚定不移地推进员工自主经营体管理模式,且做得很细很到位;辅导过的韩国斗山挖掘机械在不断深化中层人力资源管理技能提升;咨询培训过的伊利原奶事业部蓄牧公司在认真搭建企业组织架构,深入实施和完善伊利文化,塑造精英团队,这些都充分体现了以上趋势分析是准确的。在2012年龙年即将到来之际,基于对当前国内国际的经济形式、运营环境、管理趋势进行分析后,本人认为2012年中国企业人力资源管理必将存在和形成以下六大新的趋势:
新趋势一:企业基层蓝领工人的招聘将更加困难重重,而如何稳定和留住基层员工将成为企业老总和人力资源部的重要工作。
基层蓝领工人是企业发展壮大的基石,少了他们再好的决策也无法有人帮你去实现。随着国内CPI指数的不断上升,人民币的升值,珠三角、长三角一带的人才回流以及劳动法律法规的更加完善,蓝领工人们对工资收入的期望值越来越高,企业需要支付更加丰厚的工资成本才能吸引他们为企业服务。这种工资升级情形必助长一线蓝领工人们为追求高工资而不断跳槽,因此企业在蓝领员工的招聘、留用方面会将变得更加困难重重。而企业决策者和人力资源管理者除了要在蓝领工人薪酬收入上做出上扬调整外,在企业员工管理环境、员工生存空间环境、员工发展软环境等方面做出改变才有望留住当前这些一线的80-90后蓝领员工。
新趋势二:企业培训走向为“培训效果和价值买单”时代。
企业培训是成本,也是投资,这一点我相信所有中国企业家和人力资源管理者都懂得。但如何真正让培训产生实效?使企业法人投入的培训经费产生收益和回报?这是所有中国的培训机构、职业培训师、企业培训管理者都需要认真思考的一件事。因此,那些没有效果的培训,流于形式的培训,只图一时之痛快,盲目跟风、抄袭式的培训必将被企业所淘汰。企业的培训管理在2012年将走入实效、实用、价值时代。培训从需求调研、培训划形成、培训课程开发、培训效果评估、培训效果转化等方面将做得更细更完善,因此,缺少这方面技能的企业培训管理者们和不专业的培训师们将要加强学习了,否则你的职业将被终结,企业家不会再听你胡吹乱吹。
新趋势三:企业更加重视绩效管理,且绩效管理工具和管理体系在企业的实施将变得更加系统和深化、细化。
企业没有业绩将无从谈发展,在十二五时期的中国企业一方面面临着无限机遇,但同时也承受着社会压力、员工压力、成本上升压力和各种难以预估的压力。因此,企业不赢利就是犯罪,企业也终将被市场淘汰。于是企业家都将赢利看作是天经地义和必须之事。所以绩效管理工作变得更加实际和理性。企业对绩效的评估更趋量化性指标,而绩效的过程管理、过程辅导和过程沟通变得更加完善和细化,绩效结果的应用与激励将变得更加重要。企业家和人力资源管理者在绩效管理模块上将会花费更大的精力时间,以期企业组织绩效和员工个人绩效共同实现,共存双赢。
新趋势四:制造型企业除了刚性工资进一步增长调整外,福利性软工资将在企业内部表现更趋丰富。
除着各省市企业较低工资标准的上调,据悉当前深圳市的较低工资标准为1500元,已为国较高。这样企业在员工刚性工资方面势必做出调整。同时,要想在激烈的人才市场中获得忠诚度和能力俱佳的人才,在企业人才发展、人才留用等软性福利工资方面必将做出更多调整。比如为员工购买商业保险,为员工提供各类津贴费用,各种有薪假期,各种培训学习机会等软福利性工资将成为企业留人的杀手锏。

铝道网】在快速消费品行业,对于大多数企业来说,经销商的成败决定着企业的成败。一个有头脑的经销商能够快速将你的产品该市场中脱颖而出。
那么我们如何选择并管理经销商呢?关于这个问题大家其实都会说:选一个适合的有实力的经销商,利用各种公司政策制约并管理。但现在问题是什么样的经销商才算适合自己并有实力呢。公司政策等能真正管理好经销商么。
但对于选择经销商整体上我们选择的标准是什么呢?
靠前渠道,一个强势的渠道是产品顺利进入的保障。当产品进入了经销商的仓库,它就会很快的被分散到终端的各个网FromEMKT.com.cn点,才会有产品的露出、认知和购买。
第二硬件,经销商的车辆和人员配备,仓库,办公系统的配备。硬件是检验经销商实力的主要标尺。试想一个只有一台车辆老板兼业务的经销商能有多大实力。
第三资金,其实硬件有时候就折射出资金,一个经销商如果有多台车辆,有大的仓储,有正规的办公系统。那他的资金问题基本上没有多大的问题。
第四管理,其实经销商的经营也是公司的经营,有经营就要有管理。所以一个有着管理理念和规章制度的经销商必然有着一个雄厚的实力。
但选择经销商就像我们理性择偶一样,我们在决定找对象的时候就综合考虑我们自身的条件而有了自己的标准,比如对方的经济实力、文化程度、家庭状况、健康状况等。同样经销商也需要合适的。比我们期望高的经销商会对我们产品的不重视甚至抛弃我们,比我们期望差的经销商我们感觉没有实力。
在我了解的很多公司里面往往因为完成销售指标,或者硬性开发指标,或者业务人员无头绪导致了选择经销商的失误。其结果必然是较终经销商做一段后放弃,或者是产品在经销商手里不温不火。
选择了经销商,那我们怎么来管理经销商呢?是利用政策步步紧逼还是其它?
本人认为,我们在管理经销商的时候往往忽略了一个问题,我们在为了让经销商完成任务或者执行某项活动时往往都是站在公司的立场上来和经销商沟通。比如:你这个月任务多少,任务玩不成公司罚你钱;公司这个活动要执行,必须执行,是个硬性指标等。很多时候我们公司人员都没有换位思考,以经销商的思维来看待这些问题。对于任务我们可以说,这个月任务一共多少,如果完成你能赚多少钱,如果完不成你能赚多少钱,将损失多少钱;对于活动执行我们可以这么说,公司让执行这次活动的目的为的是X产品在你的市场有一个量的提升,通过这次活动你的X产品的量将由多大提升,你将能多赚多少钱及后期X产品上量之后是什么情况。经销商看重的是钱袋子。
所谓管理经销商要从各个方面着手。
靠前要让经销商看到未来趋势是什么样子并引导其怎么向未来迈进。一个好的管理者首先是对该行业未来有较好认知的行业者。如果你对该行业没有一个较好的认知,经销商就不会认同及相信你的言行。如果经销商认同你的本行业及公司发展趋势,那么经销商就会很好的配合你。因为你是帮他走向正确的前方。
第二帮助经销商建立一个完善的销售管理体系。现阶段的经销商都是摸爬滚打过来的。但正是这种经历让很多经销商对人员管理和财务管理很是模糊。有的经销商甚至没有算过自己一个月卖多少货挣多少钱。有的经销商定的政策业务人员很少执行或者变相执行,造成政策贯彻不下去。
没有任何一个经销商不喜欢你帮他建立一套完善的销售管理体系。而我们在帮助其建立销售管理体系的之时,我们也变相的实现了对经销商销售团队和经销商的管理。
第三让经销商熟悉公司的各种政策法规及操作流程。其实每一个经销商都希望利用公司各种政策为自己谋求较大的利益。明确的政策法规和操作流程让经销商不再怀疑公司的操作。如果再配上业务人员的各种指导及约束,想必经销商在服从管理和约束方面有较好表现。
当然在选择经销商和管理经销商方面有很多值得我们学习的东西。山外有山,人外有人。每个人都有自己更好的独特的操作思路。此篇内容只是个人的一点肤浅见解。

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