三、直线——参谋型组织结构,企业就是家族的事业

铝道网】民营企业可以分为两大类:家族企业和非家族企业。在家族企业里,个人或家族成员或相对控股,从而对企业拥有难以撼动的控制力,典型例子是碧桂园和娃哈哈
改革开放早期创业的民营企业家,很多已步入老年,到了“交接班”的关键时期。随着民营企业进入传承高峰期,一些问题迫切寻求答案:企业是交给子女还是职业经理人?传承包含哪些维度?传承的内涵是什么?
传承的对象
民营企业可以分为两大类:家族企业和非家族企业。在家族企业里,个人或家族成员或相对控股,从而对企业拥有难以撼动的控制力,典型例子是碧桂园和娃哈哈。
非家族民营企业比较简单,一般采用职业经理人接班方式,例如联想和海尔。由于企业创立者的个人股权有限,企业的控制权难以交给子女,所以会寻找合格的职业经理人来掌舵。联想的柳传志选择了杨元庆和郭为,而当华为的任正非可能要传位给子女的传言一出现,便遭到了一些公司高层的反对。所有权的分散,使得企业的控制权难以作为家族财产传递下去。
家族企业的传承可以有两种选择:“子承父业”或交给职业经理人。一种观点认为目前中国职业经理人的选拔、激励和监督机制都不完善,交班给他们会使企业承担很大的风险。例如,力帆的尹明善认为职业经理人的道德水准尚有疑问,不尊重老板的利益,成天想出去自己当老板。另外,在家族企业里家族成员是一个可靠的无形资源,血缘关系能维系企业的稳定。
相反的观点认为,子承父业存在相当大的不足。首先,子女未必愿意接班,调查显示,大半的富二代并没有要接手家族企业的打算。其次,接班人的能力可能不足。在家族内部选择接班人,范围有限,后代未必有能力扛起父辈的大旗。第三,如果企业创始人有多个,或者创始人有几个子女,容易引发家族矛盾,甚至内讧,增大代际传承失败的可能。
据此观点,家族企业社会化将是趋势。随着企业规模的扩大,外部资金需要进入,股权变得分散,家族从控股变为相对控股。规模扩大意味着家族成员无法垄断关键岗位,必须引入职业经理人,进而形成有实际控制力的管理阶层。
格力的董明珠和美的的方洪波,可谓职业经理人经营家族企业的典范。企业获得了持续的业绩提升,而董和方也获得了股权激励,成为企业的小股东。但是,受传统文化的影响,绝大部分家族企业优先选择传给家族第二代,职业经理人接班难以因为一两个企业的成功而流行起来,尤其当家族股份占主导时。
传承的维度
传统家族企业不少是夫妻店、兄弟店。对于企业的创立者,家族企业是家族、股权和事业的结合,三者合为一体,企业就是家族的事业,家族高度控制股权。随着时间推移,尤其是代际传承,这三个维度都在发生变化,家族、股权、事业之间逐渐出现分离的状态。事业在发展,家族成员未必都在企业内服务,而股权也可能变得更分散。“家和万事兴”,在李锦记的领导者李惠森眼中,家族成员在家族公司中要扮演4个角色:家族成员、股东、董事和管理层。2003年李锦记建立了家族委员会,每3个月开一次会,每次会议持续4天。每次开会,他们不谈经营,而主要研究家族宪法、家族价值观以及未来。

铝道网】1.企业发展、成长、变化的内容
企业的变化内容包括隐性的和显性的两个方面。显性的变化内容是人们一眼就看得出来的,而隐性的变化是人们不容易看出来的。
企业显性的变化包括企业规模、产业结构、业务方向、市场范围、资源配置、业务运行模式、组织运行方式、组织结构、工作流程与管理程序等这些内容。而其中企业规模、市场范围、产业结构、业务方向是企业发展、成长与变化的外在框架,也是企业运营管理的前提和基础。而资源配置、业务运行模式、组织运行方式、组织结构、工作流程与管理程序是企业变化的具体实现和表现形式。
1)企业规模,企业规模包括固定资产规模、人员规模、销售规模、利润规模等方面,由于企业规模的各个衡量指标之间具有一定的等比关系,特别是对于一个具体的企业来讲,虽然不同行业的企业其规模的变化在各个衡量方面的等比关系不一样,但其规模还是综合体现在各个方面的。手工制造型企业、设备集中型企业、金融业、证券业、物流业,他们的资金规模、人员规模和销售规模间的比例是不一样的。证券业的资金密集型、人员数量与资金规模的比例较小,而手工制造型企业却是较大的。企业规模的变化是指企业可控的(资、控股、授权经营等)企业固定资产投资、办事机构、产能、人员、销售额、利润的变化。
2)产业与行业结构,产业结构指企业涉足的具体产业与行业,企业涉足的行业关系可以分为市场相关型(消费模式相关、消费群体相关型)、技术相关型(产品技术相关型、生产技术相关型)、上下游产业链相关型、不相关型产业与行业的组成与构成。企业产业结构的变化就是指企业所涉足的产业与行业的内容发生变化,这即指产业的变化,如家电企业进入房地产,也指行业的变化,如电视机企业进入制冷冰箱行业。
3)业务方向,业务方向是指企业在其所涉足的每个具体产业与行业中所从事的的具体业务内容,这包括产业链中业务类别,如彩电企业是否进入显像管的生产和彩电模具的生产。也包括业务的具体定位,如空调企业是做家用空调还是做中央空调,服装企业是做男装还是做女装,女装企业是做冬装还是做夏装等等。业务方向的变化既是指企业所从事的业务内容和类别的变化。
4)市场范围,市场范围主要是指区域方位和产品的类别范围比如国内市场要不要做非洲市场,做低端产品的要不要做高端产品等等。当然,市场范围的变化往往同时也会带来业务内容的变化。市场范围的变化就是区域范围和产品类别的变化。
5)资源配置,资源配置包括资金的配置、人员的配置、物资的配置、客户的配置等等。企业以上四个方面的变化都会带来企业资源配置的变化。
6)组织结构、工作流程、管理程序三个方面的变化都是为了具体实现以上几个方面变化的。

铝道网】一、直线型组织结构:组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权;组织中每一个人只能向一位直接上级报告,即“一个人,一个头”;管理者在其管辖的范围内,有的职权或完的职权。优点:1、结构比较简单;2、责任与职权明确。缺点:1、在组织规模较大的情况下所有管理职能都集中由一个人承担,是比较困难的;2、部门间协调差。
二、职能型组织结构:采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者;各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示,直接指挥下属。优点:1、管理工作分工较细;2、由于吸收专家参加管理,减轻了上层管理者的负担,使他们有可能集中注意力以实行自己的职责。缺点:1、由于实行多头领导,妨碍了组织的统一指挥,容易千万管理混乱,不利于明确划分职责与职权;2、各职能机构往往从本单位的业务出发考虑工作,横向联系差;3、对于环境发展变化的适应性差,不够灵活;4、强调专业化,使管理者忽略了本专业以外的知识,不利于培养上层管理者。
三、直线——参谋型组织结构:按照组织职能来划分部门和设置机构,实行专业分工;把组织管理机构和人员分为两类,一类是直线指挥部门和人员,一类是参谋部门和人员;这种组织结构实行高度集权。优点:1、各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手,因而能够对本部进行有效管理,以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点;2、每个部门都是由直线人员统一指挥,这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。缺点:1、下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制;2、部门之间互通情报少,不能集思广益地作出决策;3、各参谋部门和直线指挥部门之间的目标不统一,容易产生矛盾,协调工作量大;4、难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人员;5、整个组织系统的适合性较差。
四、直线——职能参谋型组织结构:结合了直线-参谋型组织和职能组织特征。
五、事业部组织结构:集中政策、分散经营;独立经营、单独核算。
六、矩阵结构:有职能划分垂直领导系统;又有按项目划分的横向领导系统的结构;优点:1、灵活性、适应性强;2、集思广益,有利于把组织垂直联系与横向联系更好地组合起来,加强各职能部门之间的协作。缺点:1、小组是临时性的,所以稳定性较差;2、小组成员要接受双重领导,当两个意见不一致时,就会使他们的工作无所适从。
七、多维立体组织结构。

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