即市镇倒霉,如若厂商发扬职工的主张

铝道网】“不在其位,不谋其政”,从字面上来理解就是:你在这个位子上,就要去谋政;你不在这个位子上,就不要去谋政。为什么这样说呢?这是“位子”本身所赋予的职责和权力所决定的,你只有在其位才有较终的决策权,除非对方愿意接纳你的想法,否则讨论“谋”还是“不谋”没有任何意义。这就是职场的基本规则:如果你是处于下属或同事的地位,你就不要轻易地替他人谋政,不论你的主意有多好。
可是,基于组织自身的目的和绩效来看,我们又要提倡“不在其位,也谋其政”。但这是有条件的。只有在对方同意的情况下,而且你有能力谋的时候,才能谋。否则就是乱谋、瞎谋,没有任何意义,甚至是自讨没趣。所以,我们在“不在其位,不谋其政”的前提下,应遵守“三不谋”原则:
靠前不谋:不在其位不谋。
不是自己负责的事,就不要轻易放言。特别是不要在公开的场合下放言,这是靠前不谋原则。正如彼得-德鲁克谈到的:“高层管理人员较好明智地提醒自己,对于不是由自己主要负责的事务,不要公开地发表意见。”其实,对于基层管理人员也一样,我们要学会尊重和维护他人的“权力座次”。实际上,你不在其位所看待问题的立场和角度,以及承担的风险和压力就不一样,你和当事人的想法也就不一样。况且,组织中的“权力座次”是一个“谁说了算”的问题。不在其位却想要替他人“指点江山”,不仅容易说不到点上,而且容易遭到对方的反感。
第二不谋:不详其情不谋。
即使要求我们公开地发表看法,除非对情况很熟悉,否则不要轻易提出自己的建议和看法。“没有调查就没有发言权”,你不在其位就不回了解其中的情况,包括政策背景和专业知识等等,特别是市场变化更是瞬息万变,你掌握的情况可能有很大的局限性。如果你认为比对方了解更多的信息,那么你可以向对方提供一些你所掌握的情况,以供对方参考。
第三不谋,不知其方不谋。
即使熟悉情况了,自己没有更好的解决方案,也不要轻易对他人的方案做出评判或否定。尽管他人的方案看起来确实不算太好,有许多不足。但如果除此以外,没有比这更好的方案了,这就是一个好的方案。
实际上,达成目标的途径有许多,就像出行是坐高铁呢?还是乘飞机呢?这与每个人行事的风格、习惯有很大的关系,你不能以自己的风格和习惯来要求或评判他人。也许在你看来有许多“问题”的方案在他人看来却是一个不错的选择。如果你认为自己可以提出更好的方案,那么,你可以私底下提供给对方参考。一个人要想“不在其位,也谋其政”的关键点是要提高自己“谋”的能力,你确实能够比对方掌握更多的情况,比对方提出更好的方案,而且有比较灵活的沟通方式,否则就算是有机会你也无法去“谋”。
“不在其位,不谋其政”是原则,是不能变的。“不在其位,也谋其政”是方法,要视情况而定。当你在这个位子上时,你要站在“谋”的位置上来“谋”;当你不在这个位置上时,你要站在“不谋”的位置上来“谋”。这就是“不在其位,不谋其政”的智慧所在。

铝道网】近年来,随着市场竞争的加剧,市场萎缩,欠款加大,利润降低是温州女鞋市场的普遍现象。加上市场竞争的日趋激烈,产品成本日益上升,销售价格却越来越低的市场现状,鞋业品牌的竞争已到了白热化撕杀的状态。在此种状况下,温州的女鞋业都在改变自己的经营模式以增加利润和降低自己的风险:一是加大了对外贸市场的开发,另一方面就是加大对终端市场的投入以提升现有市场的销售。
近段时间我拜访过很多代理商和行业中的企业老板,谈起今年的生意,都提不起精神,垂头丧气,抱怨现在生意越来越难做者据之,加上今年的天气因素影响使得厂家和代理商的生意雪上加霜、一落千丈。据不完统计,众多品牌在市场的销售量同比上年度同期缩减30%以上,这已给行业的发展带来了沉重的打击,现实状况如此艰难的情况下,很多代理商便产生了两种不同的思维,一种思维是:自我安慰型思维,即市场不好,大家都不好,所以我卖的不好也是很正常的,理所当然的,从中寻找一种思想的抚慰,其它都不用想太多,再等等看,不一定碰到哪个季节和前些年一样生意一下子红起来;另一种思维是:当前市场大部分品牌销售不力,但有没有做的好的,每年业绩还在提升的,相对还是比较赚钱的,做的比较轻松的,他们又是如何操作的?他们的操作模式有何什么规律可寻,有哪些值得借鉴的?现在市场普遍反应一个严重的问题,终端零售点的退货越来越凶,尤其是鞋城、大卖场,平均退货率达到50%以上,补单率和补单量越来越少,这就造成了代理商订货和补单难度的加剧,订货时心中无底气,盲从跟风,补单时在补与不补之间忧郁,也耽误了时间耽误了销售。但我们很多代理商和经销商做鞋做了好几年,甚至一二十年,我们没有理由选择放弃,没有理由选择听之任之,更要在逆境中奋起,把自己能做的一块做好,精耕细作自己的“一亩三分地”,在此我给大家谈谈从两种不同的角度去运作市场,希望能给大家有所启示。
一、单一批发模式
批发模式是中国FromEMKT.com.cn经销鞋的一种传统模式,也是当前大部分代理商在操作的网络模式。采用这种模式相对比较单一、易管理,但缺少渠道的控制力,不具有掌握主动权。采用这种模式经营关键拥有以下几点。
1、做好采板与跟单管理
因为这种模式经营拼的是款式和价格,所以代理商在组织货品时充分考虑当地市场的消费风格和流行越势,样板不用多,而是尽量选一些精板,做好物流管理。
所谓物流,说通俗点,就是货物从原材料开始一直到被消费的整个流通过程。说简单点,就是货物的进、存、出;也就是进货、库存、出货(包括配送正常库存和清理不良库存)。
物流,从工作主体看,分为企业物流和第三方物流(运输、快递、邮政、船舶等企业)
鞋类物流的工作包括三大块:
进货管理:进货管理主要体现为订货、跟单和运输。关于这一块的工作,鞋类行业较重要的应该是订货,它是物流的开始。鞋类物流的运输工作基本上委托第三方专业物流公司完成。
仓储管理:仓储管理主要体现为帐务和仓储。
配送管理:配送管理主要体现为配送正常库存和清理不良库存。正常库存的配送,就是将商品分流到终端卖场。清理不良库存,是对鞋类行业举足轻重的考验。配送管理又称为分销、分流。
鞋类行业的物流,应特别重视两大点:
首先是订货:订货是物流的开始,“乱点鸳鸯谱”的结果是滞销、滞销、在滞销;良好的开端是成功的一半,不好的开端是失败的开始。
其次是清理不良库存:不良库存太多,是困扰大多数代理商的“三座大山”之首(鞋类行业的三座大山为:不良库存、不良欠款、不良人才结构)。
订货是非常重要的,多了造成积压,形成库存负担,少了拉不起销量,有钱也赚不着。
学会订货是代理商、经销商、办事处负责人的必修课,现在的批发生意,只有三个依靠才能胜利。靠前个依靠是实力,没有实力做后盾,很难形成进销存的良性循环;第二个依靠是靠网络,没有网络,商品将永远没办法和顾客“靠前次亲密接触”,当然也就“嫁不出去”;第三个依靠就是靠眼光,判断新款畅销的可能性,是把“宝贝领回家”还是“引狼入室”。
订货前的调查和准备工作:
订货的十步(每个地方应根据自己的特点来决定以下数据)
靠前步:点菜法男女比例4:6或5:5或6:4、楦形比例、跟型比例、休闲正装比例、流行风格比例、年龄比例、价位比例等确定产品类型的比例。
第二步:空间法(算自己和客户仓库容量)确定双方库存容量中老货、现货和未来新货的比例。
第三步:流通法(货物从生产到终端的流通时间)确定投产、托运、我方库存、客户上货时间、客户库存的比例。
第四步:试销法(计算试销点数量,以及每个试销点需要的正常库存,试销成败的判断标准不一定是销售量,因为往往来不及,应有客户评估、兄弟单位评估、消费者注目率、消费者触摸率来决定)确定我方库存和试销库存的比例。
第五步:资金法(计算自己的流动资金和厂家可能支持的资金、以及经销商可能支付的资金、可能发生的应收款,以免出现停货或过度投资)确定资金和库存比例。
第六法:补充法(计算短期内厂家大概会推出多少新版,以免重复或后者撑死前者)确定现版和未来版的比例。
第七步:主次法(主打强式的畅销品样板数30%,数量应占总订货双数的50%;陪卖品即平销品样板数50%,应占订货双数的40%;衬托样板数20%,应占订货双数的10%)确定产品双量的比例。
第八步:铺货法:(试销成功后,企业没法立即生产出产品,除了试销点外,大多数客户还等着上货,必须预测到畅销品铺货需要的首批货物总量)确定铺货比例。
第九步:淘汰法(现在企业样品数都是几千个,必须从中精选500个以内,在500个以内继续精选,然后再按比例选择订货)确定订货程序。
第十步:预备法(可能不投产的样品,必须在定单旁另选一种作为预备,若前者不投产,请投产后者预备样板)确定定单货号与发货货号吻合。
跟单必须利用以下方法:
真跟单与假跟单:首先判断可户是否属于真跟单,有些客户为了屯货、或是刚动了一两双就补单,属于假跟单。判断属于真跟单后,方可向厂家跟单。
跟单确认:代理人应在试销后,自己大体确认哪些要处理、哪些要留销、哪些要主打推广,没有经过跟单确认的,即使客户补单,也要慎重考虑后方可跟单。
小跟单:属于平销品和衬托品的,跟单为小跟单。
大跟单:根据工厂生产速度、发货速度、客户平均补码数统计出货物需求数量和货物周转时间,再确定跟单数量。
根据季节:季初大跟、季中中跟、季末小跟、小量补单前开始不跟,宁愿少做,必须煞尾,否则容易造成较后几批货物变成不良积压。一定要总结出当地的产品季节性,明确判断季初、季中、季末的时间段,同时,应充分考虑到气候变化因素,因为每年的季节不一定相同。
动人的产品组合 做品牌、做导购,都不如做产品。特别是品牌发展的中早期。
产品组合的主要内容是: 产品的价位组合; 产品的款式组合; 年龄组合
风格组合 材料组合 颜色组合 花色组合 特色组合 正装休闲组合
样板数组合 产品的陈列组合:更新比例在45%以上,才能给人以全新的感觉。
产品的更替组合 产品的库存组合
样板组织就是做信息工作。哪怕经验丰富的样板分析人员,也必须经常放空自己,重新收集信息,提高判断力。
做信息,前提是建立信息收集的渠道。没有准确、及时的信息渠道,信息是很难做的。
我们经常说:一流代理做品牌,二流代理做网络,三流代理做产品。事实上,只有先做好产品,才谈得上开展其他的工作。以前我们做生意属于“备货时代”,需要眼光,如今是“订货时代”了,有些人反而忘了做生意要备货。总是等客户催货了才向企业下单,违背了商业“囤积居奇”的基本法则。如果能学会看板、经常跟企业沟通样板信息、熟悉订货跟单,那么代理商就已经成功了一半,胜利就在眼前。
2、档口内需要一个核心人员(目前状况通常是老板娘)
这个人需要对样板比较了解,对客户的状况比较清楚,很多时候能指导客户上货,能帮助客户分析生意的状况,需要采取的应对措施,了解客户的心理所需,而且有一定的决定权,有时候涉及到“让利”的时候要有充分的权限。较好能成为客户心目中的“精神领袖”,那在介绍产品的时候就成功一大半了。
3、需要做好客情关系的维护
因为大家都是做批发生意,而同类市场产品同质化现象严重,价格更是相差无几,经销商客户去哪家拿货都一样,这时就更应体现客情关系的重要性了。经销商和谁家关系处的好就会偏向于去哪家进货,这类关系的处理有时更体现在“吃喝玩乐”中,也是生意人的一种潜规则。曾经与一位经销商聊天,有位代理商因为一双残鞋与顾客发生矛盾,导致这位经销商后来从来没上过那位代理商客户那里,眼看要路过他家门前都会绕道走。这样岂不是得不偿失,为了一双残鞋得罪了客户,丧失了生意。
有些代理商一有空就抱怨厂家这里做不好,那里不好。笔者认为与其天天抱怨,不如抽空研究一下自己的顾客和市场,在自己的客户当中排在前二十名的客户是哪几个?这些客户做的是鞋城、商超、还是店面,店面是自己的还是租的?租金是多少?租期多长时间?现在在卖的同类品牌哪家卖的好,这家卖的好的给他的支持政策是什么?他店里有几个营业员,夫妻还有什么其他行业在做?夫妻俩感情关系如何?需要了解的还很多很多,越详细越好,对以后客情关系有很大的益处。
二、品牌专卖模式
当然,要去做品牌,发展连锁专卖,也需要做到以上几点,但做品牌是一个相当艰辛的工程,仅仅做到以上几点是不够的,还需要做到以下两点:
1、终端培育理念 100%成功的终端管理
只要有市场,就会有终端的成功。不过是投入做终端的成本有高有低罢了。
做好终端的六步法工作,基本可以盈利。 做基础: 、做码头: 、做形象:
、做产品: 以上基础工作做好,基本上终端就能存活了。 做提升: 、做导购:
、做促销: 、做品牌推广:
我们为什么要强调做好终端呢?精耕细作,精兵强政。
形象自营店的建设:自营形象店是掌控渠道,掌握市场产品信息和消化不良库存较理想的渠道,所以我们要想掌控市场必须建设相应数量和质量的自营店,有了一定数量的自营店就有了市场的话语权和主动权,伟大领袖毛主席教导我们说:战略主要抓两方面,一是抓方向,二是抓主动权,失去了主动权就等于已经被打败,所以代理商要想把市场的主动权牢牢把控在手中,就必须要投入形象自营店的建设。
2、团队建设和培养
因为做品牌并非一朝一夕,需要付出很多时间和很多人艰辛和努力,必须对终端市场有较强的管控和服务能力,从过去的夫妻店转变成公司化运营,建立健全公司各部门的职能机构,这就需要有一个优良的团队去运作,靠一两个人的力量是远远不够的,还需要擅长发现一些可培养的人才,边使用边培养,逐步壮大自己的队伍,以便将来有更大的成就。
以上是笔者列出的不同的两种操作模式下不同的做法,但无论选择哪种操作模式,代理商客户需要百倍的信心和精力去投入,方能在逆境中走出一条出路,因为当前市场竞争的激烈,需要我们努力付出的会更多,“路漫漫其修远兮,吾将上下而求索”,任重而道远!慎重选择自己的路线,当选定了一个目标就永往直前的向前冲!
后记:欢迎与读者探讨您的观点,此文有不尽之处,尽请谅解!

铝道网】管理中的《道德经》,在过去,人们相信英雄史观。认为成功者可以凭主观主宰一切。管理是单向的,是当权者如何利用普通人的问题。这些理论关注的问题在于怎么样有效地利用人力资源,怎么样充分的表达管理者的意见,怎么样建立快速的政策传达机制。
《道德经》对此不以为然。“故以知治国,国之贼,不以知治国,国之福。知此两者,亦其式,常知其式,是谓玄德。”就是说,以自己的意志治理国家,个人说了算,就会治得国家盗贼四起,不以自己的知识而是按人民的意志治国,则国家必然幸福昌盛。我们可以看到,老子提出了两种管理模式。一个是自上而下的,是从纯粹管理者的角度出发,由管理者负责决策。另一个是从下属的角度出发来进行管理,是一个互动或者民主的思维方式。老子认为,后者是正确的。
西方的管理学家在上个世纪末,从理论探索的角度出发也找到了这个模式。他们认为世界是横向的,异构的,互联的。企业的活动是一种多维的“系统”。系统中的活动息息相关,象多米诺骨牌一样互相影响。我们每个人,无论当不当官,都是系统的一个片段。所以在考虑企业的问题时,我们要从整体的观念出发,考察整个系统的互动。如果我们只是把目光投射在某一片断,或是官僚阶层的感受上,那就无法得到根本的解。用卞之琳的话来说:企业的管理者在桥上看着风景,而他们也是员工眼里的风景。经理填补了员工的口袋,员工实现了经理的梦。
在这种相对的观点引导下,现代的管理理论开始综合考虑企业的各个层次。他们发现,如果企业重视员工的想法,改善员工和管理者之间的交流方式,企业就会具有持续的活力。在这种新思维下的产生出的企业不是金字塔形,而是结构比较扁平,讲究家庭气氛。比如微软公司的无等级的人格化管理,通用电气的“情感管理”等。
新思维下产生了很多新方法,比如:服务式的领袖风格,价值为基准的领袖方法,以人为本的管理原则,区分问题和人的谈判风格等等。如果你仔细研究一下,所有这些名词,基本上都体现了一个思想,就是处下,也就是为他人着想。我们可以作出这个结论,东方的智慧和西方的哲学较后到达到了一个共同点:不以知治国也就是处下的管理模式,是一个较优的模式。
一、处下的管理方法
有人会说如果管理者处下那么是不是失去权威呢?从我们刚才系统的角度看,当领导处下的时候,他满足了下属的心理诉求,获得了下属的信任。这种信任可以激发员工的创造力和潜力,使员工真正为公司效力。从而使整个公司进入一种正性的双赢的循环。哈佛商务评论的名文《喜玛拉雅山上的领导课程》一文得出同样的结论:领导必须服从于整个团队的需要。个人的利益和爱好不能凌驾于集体的利益之上。领袖的意义在于服务。也只有当领袖真正为了团队而牺牲自己的利益的时候,他的权威才真正树立起来。道德经《天长》提到:非以其无私耶,能成其私。就是指,只有保持一种大公无私的精神,才能救助别人,同时也能成其私。
在实际操作中,要实现这一点,领导要首先了解员工的想法和问题。正如道德经《不武》所说,“善用人者为之下”。要首先解决员工的真正的困难,那么就会得到员工的拥戴。有一位自称极乐守静的背诵《道德经》的学友对此很有体会,他说:我认为作为管理者,经常在下面走动,和大家打成一片,就能知道他们有什么想法,有什么困难。

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