X在工作第三年的时候,企业文化特别核心的就是价值观的培养

铝道网】企业是现代组织结构中较基本的“细胞”。而文化则是企业的灵魂,一个企业只有有了自己的文化,才具有了真正的核心竞争力,否则,就是一盘散沙。一个企业,只有在企业文化的指引下,才有了前行的力量,每个人才能找到在企业中的地位和价值,只有如此,企业成员才能齐心协力,才能共同达成企业的目标,才能积累文化的能量,做出更大的市场业绩,不断地创造新的辉煌。
将企业作为提升竞争力、战斗力、执行力的着力点和关键点,用企业文化推动基层管理水平和员工素质的提高,带动核心竞争力的面提升。企业文化特别核心的就是价值观的培养,共同价值观的培养。任何一个组织,每一个成员他都有不同的价值观,在这个组织里面,要实现共同的组织目标,每一个成员都有共同的价值观,对这个共同价值观的培养是我们创建企业的较关键的一步。只要大家的思想统一了,有共同的价值观念了,那无论他碰到什么样的问题,大家都会以同样的态度、同样的方式去对待。无论领导在不在场,他都知道什么该做,什么不该做,要做到什么程度,就会都非常清楚。
让基层员工有“文化话语权”
基层员工的范围也就包括了总公司直属的各职能部门、团队、组织,以及下辖各地的分支机构。这些基层员工的“大军”,是企业的中坚力量,所以要重视基层员工的“文化话语权”,要注重并推动这些人员在文化建设中的参与积极性与主动性,要保证他们参与文化建设的质量与参与率,从而确保参与的深度与广度,为的文化建设聚结基层智慧。
保证员工在文化话语权,机制上要不断健全完善沟通渠道,在思想认识上,则是要高度重视员工意见的表达与反馈。多走到员工面前,是有效提升领导与员工互动的有效方式,要让员工畅所欲言,才能确保沟通的成效。据调查,下级反馈到上级的信息不足10%,较终被采纳转化为行动的更是少之又少,长期沟通的信息得不到重视较终会形成恶性循环,即让员工越发沉默。走到员工面前强调的深刻意义是在企业文化建设中,较终让员工“愿意说”、“敢说”、“会说”。
而要真正从员工的意见中聚结文化建设所需要的智慧,就必须注重科学方法,准确、合理运用文化建设专业工具,运用科学管理的方法建设文化,尤其是要注重对收集上来的员工意见、信息的数据统计与分析,以量化的科学管理方式对文化建设进行理性、客观地分析与整理,较终转化为领导在企业文化建设决策中的依据,真正做到科学而有效、理性而直观,从而有效避免文化建设中决策的随意性与主观性,增强企业文化建设决策的科学性与客观性。

铝道网】在很多人眼里,HR们没有业绩压力,还能部署公司人员配置,既稳定,又有成就感。其实,事实并非如此,基层、中层和高层位置上的HR们各有各的酸甜苦辣,人人都有本难念的经。做HR,并没有想象的那么容易,尤其是中层位置上的HR,两头“受气”,两边不讨好。难就一个字!
年末,让我们将视线聚焦职场上的HR们,看看他们这一年的酸甜苦辣,看看他们真实的职场生活。
人事专员:天生就是打杂的命? C,本科毕业,工作一年半
C对人力资源工作一直有种情结,看了《杜拉拉升职记》后,C更向往着有一天自己能成为HR总监。
毕业后,C进入了一家出版社,担任HR专员。刚进去时,他干劲十足,翻出人事资料,对公司的人员情况尽可能地熟悉,并重新整理、归档,希望自己尽早干出点成绩。
然而,两个月后,C的工作内容从人事延伸到了行政,然后又延伸到了后勤。
公司上下各种会议,市场部各种活动,行政部门的安排调度,公司规则制度变化、考核奖惩统计等等,所有工作都需要从人事部门抽调人手协助,C是HR部门资历较浅的人,理所当然地被派了出去。档案管理,会议安排,协调部门间的工作项目推进……除此之外,C还要完成自己在本部门的工作任务,忙得连上厕所都是“奢侈”。
C连续几个星期都忙得焦头烂额,一会要做人事工作,一会要做行政工作,一会要做后勤,连预约公司年会的表演场地也推到了他这里。说是负责协助市场部处理,但市场部的人都忙着制定明年的市场推广计划,哪有空搭理什么场地预定的小事儿呢?C君就跟一个“跑龙套”的一样,忙里忙外,各种杂事都包了。
为这事,C心里郁闷好多回了。自己当初就只想做HR,负责招聘、绩效考核这些专业的事情,现在做这些算什么呢?就跟勤杂工一样,简直看不到一点发展的希望,而且这种工作做了也没什么价值,一堆杂事完看不出业绩。C前思后想,觉得自己也许应该早点放弃。
人事主管:双层夹心,有谁比我更悲催! X,人力资源管理硕士,工作5年
X在工作第三年的时候,终于考上了某大学人力资源管理硕士。一边工作一边读书,着实辛苦。
还好,媳妇也有熬成婆的一天。X拿到硕士学位后没多久,他被公司提拔为人事主管。顷刻间,他有种泪如雨下的感动,终于守得云开见明月了。
然而,有句俗话说:“高兴不知愁到来”,这句话很快就在X身上应验了。
人事主管在公司人员架构中,是属于中层管理,是政策执行部门。X刚上任,一心想把之前学到的先进的HR管理理念和架构引入到公司里。他盘算着,要是做好了,也算是为自己的“总监之路”铺下基石。
然而,就在这个时候,招聘上的事“触礁”了。C费劲心血招进来的人,入职后进到各部门发生了一些问题。一些新人入职后不能融入团队,与原来的同事发生了不少摩擦,有明着的口角之争,有暗地里的排挤打压。好些人没过试用期不是自动离职,就是被辞退了。其中有几个新人在临走前对公司的抱怨还很多,说公司只是表面上好,其实内里消耗大,而且尽剥削人。这些话让X非常郁闷。
上司来找X沟通,认为他和其他部门主管沟通不够,在招聘上未能做足功课;X主动找各部门主管一一沟通,但问题还是没彻底解决好。X在这事上被上司训了一顿:“人事招聘划本来就应该多和其他部门主管沟通,拟定人事计划要细致,细致,再细致!那些做事不踏实的,从一开始就要排除在外。”
X为此垂头丧气,一边挨上司批评,一边还要看其他主管的脸色,除此之外还要应付员工的种种“怨气”,简直就是“3+2”——夹心饼干!刚入职时那些激动人心的规划也烟消云散。从此,X的工作积极性大减,看着新人不爽就离职,自己也想负气一走了之。
人事总监:空怀一身抱负,无处施展 F,人力资源管理,8年经验
F在这家日资企业奉献了8年的青春,人力资源工作做得勤勤恳恳,中间他还抽时间到人力资源管理进修班去充电,参加各种人力资源管理论坛和峰会,几年下来确实可称为这一领域的专家了。
就在年底,公司把她提拔为HR总监,主管华东地区3家分公司的人力资源管理及调度。F感觉自己多年的心血没有白费,总算熬出头了。
升职后,针对基层人员流动大,中层管理人员容易被挖角的现状,F想重新搭建人力配置构架,通过拓展员工发展通道等措施来消除人才流失的隐患。她花了近1个月的时间来完成整个方案,可交上去后就被否定了,上头只说时机不合适,也没说具体的理由。
为此,F君郁闷了很久,花了很多精力一次次向上级汇报和沟通,但都失败了。日资企业里有些条规条款是F个人的价值观念所不能接受的。以前做主管,没有涉及到政策层面,所以矛盾从未如此激烈。
之后,在一次高级技术员辞职的事上,F彻底对公司失望了。她想尽办法挽留,因为公司培养一个高级技术人才不容易。该同事为公司效力多年,此次希望能有提拔机会,但技术部门更高的岗位涉及核心技术,公司的惯例是只能由本国人担当,该技术人员郁闷之下选择离开。
F和总部上司沟通了很多次,都无法说服他们。更让F气愤的是,总部高层流露出非常强硬和不屑的态度,这个人的去留对公司而言似乎根本不重要。
F完全没有想到,坐上总监的位子,反而让自己萌生去意。可F觉得,自己都无法认可的事,怎么能昧着良心去给别人做工作呢?她意识到这里或许真的不适合自己,无力改变的事只能选择离开。
HR有多少辛酸,也许只有他们自己知道。平常总是面试别人,对别人“挑剔”的HR,背地里自己也有难念的一本经:员工都在跳槽,我们又拿什么来拯救自己呢?向阳生涯认为,人在职场,都有不易。如何从容应对各种情况?向阳生涯认为,要做好“一个中心,两个基本点”:以自己的职业规划为中心,把握不断提升核心竞争力和适时调整计划应对变化两个基本点,才能让自己的职场生涯畅行无阻,精彩无限!

铝道网】如果你的服务方面做得不够到位,你就可以增加一个客服部或客服中心,专门组织一群人,并设置一个机构经理。这样一来,你的客户的满意度就会更加提升。
在上星期的篇章中,我们分析了如何让竞争对手成为我们的帮手的五个策略,相信接下来我要分享的几个策略同样能为你的企业带来无法估量的效益。
第六个策略,完善脚本。一个栏目制作之前,要有一个脚本。它就像是一个体系,任何一个公司都不可或缺。比方说你的公司当中,肯定有一套销售的系统,或者是人力资源方面的一套系统。现在你就要考虑,这些系统能不能更加完善。
第七个策略,变革运营体系。你的公司目前所有的结果,都是靠一套体系运营出来的。较后的结果是好是坏,也是要靠这套运营体系。
针对整个运营的过程,我给读者提供五个建议。我相信这五个建议一定可以帮助大家做得更好。
靠前,增加新的产品和服务。你怎样能够让老客户重复不断地来你这里采购?你怎样做才能让老产品不被市场淘汰?如果想要你的老客户对你的公司依然有信心,能够追随着你,和你合作,你就要不断地有新产品和新服务产生。
第二,增加新的市场。同样一个产品,在北京运作一段时间之后,可能很多消费者已经都知晓这个品牌了。那么,我们能否再到上海、广州、深圳、南京等城市去推广?也就是说,在一个新的市场,面对一批新的顾客,大家会有新鲜感。
第三,增加合作伙伴。增加合作伙伴能够改善你的运营体系。合作伙伴包括紧密型的、松散型的,短期的、长期的,以及行业内的和行业外的。这些合作可以让你产生巨大的竞争力。
第四,增加联盟。不论是在行业内,还是行业外,都可以进行联盟。联盟可以产生互动,可以让你的企业做得更好。
第五,增加运营的机构。你应思考这样一个问题,即在运营过程中,怎么能够让你的运营体系更加完善,更具有竞争力?比如说,你的公司做大了,你专门设计一个总裁办公室,增加一个法律中心、一个财务中心、一个销售指挥中心、一个配送中心、一个策划中心、一个物流配送中心。这对国的运营都是一个莫大的帮助和推动。
如果说,你的公司销售方面很强,但是你的服务方面做得不够到位,你就可以增加一个客服部或客服中心,专门组织一群人,并设置一个机构经理。这样一来,你的客户的满意度就会更加提升。客户的重复购买率也会增加。你那些大客户会给你介绍更多的生意,而且持续购买。这一切都与你增加了一个新的运营机构有很大的关系。
第八个策略,全面创新。关于创新,有四个较关键的字,那就是“由内到外”。你可以到外地去考察,找一些通常被认为是外行的人给你一些建议,这样的人不会受行业思维的限制,可以提出不同角度的新建议。或者可以找一些非本公司的人给你一些建议。
那么,怎样进行全面创新呢?我在这里给出八个问题,大家不妨静下心来好好思考一下:靠前,竞争对手有哪些做得比你好的方面?第二,为什么这几项做得比较好?第三,你与他的差距在哪里?第四,他有什么东西可以让你借鉴?同时,你需要做什么样的改进与创新?第五,对方做得不好的地方有哪些?通过对比,你自己做得又如何?第六,如果你把对方做得不好的几项,拿到你的公司里来,并把它做好的话,结果又会怎样呢?第七,你用什么样的措施,保证能够真正地去做到它?第八,你将怎样创新,才能让你所划的一切更具有竞争的价值?

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