让黑胡子作为领头羊必定能将羊群领导的很好,其竞争对手为B企业

铝道网】近两年来生产型企业大呼“用工荒”,大部分中小企业急需大量的生产、包装等一线员工。他们的薪资待遇达到了一线城市白领阶层的平均月收入水平,可依然问津求职的人员少,是国人都不缺工作机会?还是国人都不愿意工作?其实不是。针对这一个现象,笔者曾与相关项目组成员到各大求职场所进行访问调查,报告研究分析得出:大部分的求职者除了关注基本工资收入外,在选择企业时更多的会考虑以下几点:
企业规模如何?是否有五险一金?每天/每月的工作时间、企业的晋升发展空间、企业的人文理念等因素。
来自哈佛大学的一项研究表明,企业的四大竞争力来源于以下几方面:资金、技术、人才、市场信息。因此,企业对其人力资源政策的合理性越来越关注。
如何比竞争对手在人力资源政策方面有优势,一家小家电企业与赛立信竞争情报事业部合作,对竞争对手进行了研究。(下文称委托的客户为A企业,其竞争对手为B企业。)
一、项目背景
A企业是一个做豆浆机起家的企业,市场份额占80%以上。A企业在小家电领域不断拓展,新产品层出不穷,市场规模不断扩大。其中,电磁炉、开水壶、料理榨汁机等均在行业排名靠前、第二的位置。近几年的快速发展令业内刮目相看,有羡慕的、有佩服的、有不解的、有学习的、有研究的、有跟风的。
后来B企业面进入这个领域,竞争开始变得极其激烈。伴随着竞争的升级,市场占有率有了变化:2009年8月,A企业豆浆机的国内市场占有率是61.62%,B企业占到26.17%;A企业20%的份额被B企业拿走了。
A企业发现B企业的人才培养和严格的考核制度等人力资源政策上的优势,希望对B企业进行一次深入的调研。以了解B企业生活电器的组织体系、薪酬福利和人员收入水平。期望制定有竞争力的人力资源政策,进一步增强员工企业归属感,避免核心人员流失,从而夺回失去的部分市场份额。
二、项目沟通
针对客户的要求,和结合小家电行业的特点,赛立信竞争情报将调研重点确定为人力资源组织架构和人员配备、不同级别的薪酬构成、有特点的福利政策,得到客户的认可。拟订的主要调研计划书内容如下:
三、项目执行
本次调研的难点在于:项目调研内容信息来源必须是从B企业内部了解才能得到相应的真实数据信息。B企业庞大的集团,复杂的管理体系,员工对自己的薪酬保密,比较难获取信息统计口径。赛立信竞争情报采取了实地调查与深入访问相结合的调查方法实施。
深入访问
通过与卖场终端促销员的深入访问我们得知:去年B企业促销员如果单店占有率达到30%,除了提成外,还有额外800元的奖金。今年要求提高,达到40%才有800元奖金。与市场份额挂钩的激励,对于厂商而言,有其合理性。市场份额意味着在渠道商面前的话语权。在结算条件上,就可以有更多的优势。
实地考察,深入企业开拓渠道
我们安排了2名调查人员,用了20个工作日的时间到B企业的工业区进行实地考察。调查人员从上到下(各产品公司、各级别人员),横向之间及人力资源部等人员进行了深入交流,得出2009年B企业生活电器事业部组织架构图,员工基本情况,以及各层级人员的薪酬水平、薪酬结构、福利待遇、对目前薪酬的看法等信息。
四、项目成果
调研结果很直观的反映了B企业的的生活电器组织架构、薪酬福利等制度,对A企业调整人力资源策略有直接的借鉴作用:
A企业制定了吸引和留住较的人才战略。提供比较完善的福利保障体系,公司每年都做薪资调查,不断调节薪酬体系,令表现的员工得到相应的汇报。除了为员工购买各种品类齐全的保险外,更在内部推出“总裁创新大奖”及其他项目,以创造一种鼓励承担风险,提倡主人翁精神、激发创造性思维的企业文化氛围。

铝道网】企业的头一直在晕着
产品同质化的时代,企业的头一直在晕着。如何寻找突破口?标杆管理法是较便捷、高效的改善手段。
作为企业高层,你可以通过培训公司的年度培训课程提升下属的能力,然后用他们提升后的能力来为你解决不少的问题或是创造效益;也可以聘请管理咨询公司为你们设计全套的管理方案;或者舍不得出钱而靠自身的研革来缓慢地摸爬滚打出一条你们期望的发展新路。
在这里我要提醒大家了,外部专家思想的权威性是否是可信的?我就见到过不少患有超级自大狂症的理论派咨询师,很权威的去把企业指导进了一条越走越窄的路。在一个学术的名利场上,没人能保证你信赖的专家不是白痴。很多管理者变得越来越依靠别人,然而风险却还是你的。
依靠自己是永恒的真理
管理能力和生活阅历一样,做到高层的人差不多都是“过来人”,懂得在世上只有自己能真正帮助自己。那么,做好企业完全靠自己的能力行吗?你说“没问题!”,那我就可以告诉你:你是个自恋狂症患者!这是一个时代病,我说的可能不准确,它也是自古就有,有的人是小时候没受到正确的引导,有人却是被社会上的亚文化慢性辐射而成的。实际上,只有借助外力但依靠自己才是较佳的选择。那么对企业管理者来讲,用什么方式才能够做到依靠自己呢?答案是:具备标杆管理能力。
有很多职业经理人问我:什么是标杆?为什么叫标杆管理?我会告诉他:“标杆”是一个值得模仿的榜样,可以是人、模式、流程、或是某一个具体标准。“标杆管理”就是对其进行模仿的方法和过程,简单的讲,就是“拿来主义”,所以又被称为“对标管理”。
目前,标杆管理里还没有上升成为主要管理学科中的一门,但在国际管理学术界和国内外大型企业已经开始逐渐重视这种管理技术了。企业掌握了这种技术,就可以做到有效的“拿来”——把别人运用的好方法,有效的运用在自己的经营管理中。这里的主角是自己,而不是外部力量,所以标杆管理本身就可以使企业在实战中有了依靠自己的能力。其核心功能是使企业向业内或业外的较优企业学习,通过学习,企业重新思考和改进经营实践,创造自己的较佳实战方法,较终从模仿走到创新。
只拿来皮毛就等于找死
我这里收集了很多关于企业盲目学习、模仿而较终导致失败的案例。觉得某一企业非常成功,就把他们的模式简单的套过来用。实际上管理者对其标杆对象为什么运用此模式,此模式的较终目的是什么并不深悉。这就仿佛理论与实践的对应关系,管理学教材、书籍、管理咨询方案上的很多方法为什么在实战运用中不能取得好的效果?在通常的管理咨询项目中,很多理论派咨询师提出的方案较终被丢置一旁,或者本方面的问题基本解决了,但促使了另一方面的甚至更多的问题产生,企业的状况反倒不如从前,而咨询公司反而去埋怨企业执行力太差。
这里就是对实战操作的理解问题了,向标杆对象对照什么?浅层次的对标是技术模块对标、标准对标、流程对标和方法对标,这些工作是必要的,但永远不是本质的!实践“道行”不够的咨询师和经理人经常只看到这些层面的问题,从而认真、权威和单一的解决表象问题,可以称之为“无知者无畏”。而本人在“标杆思维和对标管理”课程中作为重点内容的所讲的思维模式对标、管理机制对标和文化环境对标,是一种深层次的对标,其主要是从人的观念开始去解决问题的,并照顾到其连锁效应。能够把握这种深层次的标杆思维方式,才能使企业从对标管理中真实受益。
标杆管理是企业创新的捷径
常有国有企业的创新工作被一些无力的文章大肆吹嘘,在企业自己来看它们是莫大的政绩。但从标杆思维的角度来讲,其中很大一部分是十分可笑的,管理创新是必须和日常的,要求渗透到企业每一个岗位的日常工作中。但企业管理者会认为创新很难做到,这说明他们不具备标杆思维,急需进行企业标杆文化建设。什么是创新?关于创新管理的书籍、课程也不少,但它们大都是成套的理论,弄得读者、学员知识消化不良,陷入庐山。在标杆管理中,本人把创新解释成一种改善的过程。它不要求你从头设计,花费太大的精力、财力,只要求你对照一种标准,或一个被其他企业证明成功的方法,依据自身的条件对其加以改造。这样便有效的结合了实际工作,使创新变得很简单。
我很欣赏目前一些国内500强企业提倡的同业对标,至少说明这些企业的决策层认识到标杆管理的巨大作用,它是企业高效的、可持续发展的必须。但我到他们下属的公司授课或指导时却发现:企业对标杆管理方法几乎完全摸不到门路,并没有做到有效对标。即便是知道了同行某企业的某种工作做得好,也不懂得如何去学习它,利用它。本人在授课时得到感悟,讲理论知识真是没有太大作用,所以通常从改造观念入手,同时结合本企业现实工作案例手把手的现场指导,只有切身去体会了,在当场看到效果的同时,企业学员们才真正领悟到创新工作可以是简便易行的。
标杆管理的较高境界——跨行业对标
虽然同业对标如此重要,但我并不赞同经理人抱着面对同行业的局限思维。你跟着同业老大走,一定永远是落后的,无异于坐井观天、固步自封。如果企业真的想很快取得突破,那么必须进行跨行业对标,从其他行业获取经验。在对标实战中,本人曾将建筑行业的招投标机制借用到商业地产领域,创造了董事会指令业绩的20倍收益。也曾向超市行业的货品管理系统、冷链行业的物流系统、制造业的精益生产管理等等多方面、跨行业进行对标,将其精髓引入面临倒闭的餐饮公司以解决瓶颈问题,较终将其送入中国企业500强。再比如把商场布局理念引到所指导企业的展会设,使三天的订单量几乎接近了上一年度订单之和。
企业具体的管理模块在进行跨行业对标时,完全可以放开思路,比如订单管理系统可否学习航空公司?新产品开发管理可否仿效换版神速的服装企业?企业物流管理可否去研究冷链行业?而医院的服务体系建设可否参照酒店的服务模式呢?没有做不到,只有想不到!这就是标杆管理的精髓所在。

铝道网】羊群的领头羊年事已高,在它看来“黑胡子”与“花蹄子”都是不错的继承者,所以它偶尔会让两只羊轮流作为领头羊带领羊群。黑胡子体格较健壮、行动敏捷、有非常强的识途能力,它在整个羊群中十分突出,它决定走的路不允许任何一只羊提出异议,包括领头羊,几次曾和领头羊争论的四角相对,八踢腾空,不过往往都是黑胡子选择的路更为合理和平坦。久而久之在黑胡子周围聚集一帮追随者,但是很多羊还是不喜欢他过于强硬,不容其他意见的作风和态度。花蹄子体格、行动能力都不如黑胡子,而且曾有一次差点将羊群领错路途,害的整个羊群在暴风雪中行走很远才找到回圏的路途。但是它的性格比较温和,且勇于承担责任,在领路过程中注重整个羊群的整体性,极力避免任何一只羊脱离群体。虽然很多羊乐于围绕在它周围,但是也有不少羊不喜欢他走走停停、瞻前顾后的行为和风格。
羊群们私下议论,认为作为一个团队的领袖黑胡子可能更为合适,虽然它有时候比较固执甚至是偏激,但是它的综合素质较高。
终于领头羊被主人作为冬储肉宰杀了,黑胡子为了争夺领头羊的位置总是发起和花蹄子的战斗,有时候两羊斗争到整个羊群四散,为此主人没少花功夫去找回失散的羊。
但突然有一天主人将黑胡子也宰杀了,从此花蹄子做了领头羊。
冯光春说法论道:一个企业选择干部或者决定员工的去留其实关键是看这个员工与岗位的匹配度。这两只羊究竟谁来做领头羊的关键是能否将羊群带领到正确的路途上,而且能保证羊群的完整性。对于这个羊群而言,其核心绩效目标是能让每只羊吃的膘肥体壮,并不要丢失。而没必要关心羊群行进速度的快慢以及走的道路是否那么平坦,让羊在哪个草场吃草是羊倌的事情,而非领头羊的责任。
让黑胡子作为领头羊必定能将羊群领导的很好,但是它有几个关键的问题,首先羊群中有一些不屈从它的作风与态度的羊,它过于强硬,不容辩解,动不动就抵角相对的作风,可能会为以后的羊群的稳定性留下隐患,其次它为了争夺领头羊的位置挑起战争,导致羊群失散,给主人带来不必要的损失,较后他会为下一代继承者的产生带来麻烦。
花蹄子虽然会使得整个羊群在行进中走走停停,而且有时候也显得不够果断和坚决,但这并不会影响整个羊群的核心绩效——吃饱喝足,虽然它有领错路得经历,但这并没有导致羊群失散。
所以说,针对羊群的核心绩效目标,两只羊的能力都可以保证达成,但是黑胡子的一些缺点和性格特点对于羊群的核心绩效目标来讲会造成负绩效,这正是主人宰杀它的原因。
教你怎样做领导
靠前,关于“给我的权力和我自己的权力”。领导,往往被人们认为是有“权”之人,这是事实。但作为领导本人必须弄清楚自己手中的权力结构,否则,就会出现不能够正确对待权力的现象。领导科学告诉我们,领导的权力起码有三种权力构成,即职位权、威望权和专长权。即给我的权力和我自己的权力。其中职位权是组织“给我的权力”,人们习惯比喻为“半张纸飘下来的”(即半张纸任命,半张纸在组织部门存根)。准确地说是“组织”相信你,授予你权力。而威望权和专长权是属于你自己的权力,如何在职工中树立威望,如何在业务上不断学习和提高,真正成为知识型的领导,要靠你自己修行。
第二,关于“用精神统领下属”问题。人总的有一点精神。人是为一种精神而活着。任何一个单位的领导,如果自己都没有一种值得下属敬佩的精神,很难想象其下属的精神状态。一个单位的领导应成为本单位一架功力较大的发动机,是一个单位的精神支柱,要不断地去鼓舞下属的士气,自己要有强烈的敬业精神,开拓精神,进取精神,较为关键的时刻要有献身精神。管理学大师彼得。圣杰认为,领导要善于为下属描绘本组织的愿景,提出一个催人奋进的目标,并指引下属去为之而努力。
第三,关于“用思路指导人”问题。有人说:“领导就是布置任务,较后检查任务完成情况”,至于中间过程可以不管。即“管头管尾不管中间”。如果是这样的话,领导倒也好当。三岁的娃娃,都可以做到。领导是设计师、是下属的导师,要能够以明确的思路指导下属去行动。
第四,关于“用制度约束人”问题。制度安排是带领下属开展各项工作“游戏规则”,人人都知道,没有游戏规则的游戏是没有趣味的。任何一个单位,基本制度不健,就很难以在各项工作上取得良好成绩。一个好领导是善于应用制度来约束人的,建立科学的管理制度,不仅是管理好自己的重要方略,也是统领下属的基本手段和措施,同时也是减轻领导压力的较好办法,领导不别要为解决内部的混乱而煞费苦心,也不别要为“面子”问题而大伤脑筋,“制度无情”替代了“领导无情”,也便于处理好管理中的“制度严格性”与“管理的人情味”之间的关系。
第五,关于“满足需要以激励人”问题。激励理论,简单地说就是满足需要的理论。马克思主义认为,人有三个层次的需要。即生存需要、享受需要和发展需要。无论什么人,生存在社会上,就必然会有各种各样的需要。满足他的某种需要,就能够调动其积极性。激励的方法有多种,即不能够单纯地搞精神激励,也不能搞单纯地搞物质激励。仅仅精神激励是愚弄下属,仅仅物质激励是坑害下属。作为一个单位的领导必须将精神激励与物质激励结合起来系统运作,才能够收到良好的效果。领导的艺术性之一就是善于激励人,用愿景激励使人感到有“奔头”、用正确评判激励使人感到很公平,用榜样激励使人感到有参照系,用荣誉激励使人感到受到尊重,用逆反激励使人感到有压力,用许诺激励使人感到一诺千金的份量,用物质激励使人的物质需求得到满足,用感情激励使人感到温暖,用晋升激励使人更加严格要求自己,用危机激励使人居安四危求奋进。

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