我在介绍采购管理的方法时,公司已在

铝道网】随着企业的发展壮大,特别是在社会和行业中占据一定地位之后,不管我们是否愿意,企业领导人总是会以某种形象出现在公众面前,或独特或平庸,或权威或江湖,或时尚或土气,总而言之,企业领导人一定会呈现出一个形象来,对企业经营而言,区别只是为企业形象加分抑或减分罢了。
既然如此,为了企业的健康快速发展,企业领导人的形象包装就变得并非可有可无了。据排名500强的企业研究表明,企业领导人的个人形象在企业以及品牌形象中所占的比重在25%~45%之间,对于正在成长中的中国企业而言,企业领导人形象与企业品牌形象之间的关系则更为密切,整体上甚至超过了40%,因而,做好企业领导人的形象包装,就是较有效的提升企业品牌形象的方式。
中国企业家群体的出现,不过二十多年。在中国,CEO面临比西方社会更复杂的人际环境,相对而言,他们通常是缺少个性的,而近年来很多品牌开始重视利用CEO的形象进行品牌形象提升,表现特别突出的是一些自主品牌,比如TCL的李东生、万科地产王石、海尔集团张瑞敏等,他们通过个人形象的塑造不断为企业和品牌扩大声誉,并通过企业领导人各种有策略的公众动作和行为曝光,让企业品牌的露出变得自然甚至惊艳,成为品牌美誉度提升的有力来源和支撑。
我们通过研究国内几十个著名企业领导人的形象塑造方式和多个实操案例,发现要达到塑造出社会各界信任、赞许、肯定的成功企业领导人形象,是有基本章法的,这些基本的规律和通用方法,权且用“企业领导人塑造的三道九法”来形容吧。
何谓“三道”?
简单说,企业领导人的形象塑造和企业形象塑造在本质上没有什么区别,仅在表现内容上有区别而已,都称之为“CI”塑造,而“CI”的三个重要组成部分就是此中所谓的“三道”,具体包括:形——EPVI,亦即领导人在视觉外观上给人的直观感受和特点;言——EPMI,亦即领导人的基本理念和观点;行——EPBI,亦即领导人的行为和做的事情等三大板块。
通俗的讲,企业领导人形象的VI包括领导人的发型、着装、神态、动作、声音等基本范畴,其职业形象通过具体的社会行为和较终的媒体报道,呈现在大众消费者面前的,往往是照片和新闻影像资料,为了领导人有一个更为统一和完美的形象,我们建议根据领导人的特点进行专门的外观造型设,以便于领导人在公关场合出现的时候有据可依、章法得当,毕竟人还是观感动物,音容笑貌较能给人留下深刻的印象。
企业领导人的MI主要指其思想,具体表现在其专业观点和生活观点两个方面,除了少数有语言天赋的人之外,一般来说,企业领导人的语言内涵深刻但语言不够概念化,需要专业的公司对其进行提炼和拔高,以使其生动易于记忆。比如狂人李书福的汽车理论:你想想,汽车无非是四个轮子一个方向盘一个发动机一个车壳,里面加上两个沙发,简单讲就是这样,制造起来有什么难的!
企业领导人的BI主要指其行为,即其做了什么事、参加了什么活动等,这个方面一般是根据领导人的核心定位策划出来的,让领导人一年在媒体上出现多少次,以什么样的姿态出现,讲什么话和做什么事等等。比如海尔集团张瑞敏的“砸冰箱事件”,砸出了媒体和消费者的无限信任,砸出了海尔冰箱的高质量。
那么,在进行企业领导人形象塑造的过程中,有什么样的基本流程和方法呢?其实,领导人形象塑造与企业形象塑造的流程没有区别,依然是定位、执行、传播三大步骤。
定位环节之三法——定位科学化、形象一致化、内容方向化
企业领导人的形象定位说白了是商业形象定位,是为商业经营服务的,不是由个人异想天开地创造的,也不是仅仅依靠自身的品位和感觉产生的,而是一种具有国际规范的、经过多年实践论证的、理论与实践相结合的经验和知识,是一个科学严谨的过程。
“定位”步骤的关键是根据企业领导人本身的特点,结合企业的品牌定位,和社会及消费者对该行业的基本期待综合确定,较终目的是找到领导形象的独特性定位。在寻找其独特性的过程中,需要留意发现其用以维持和谐稳定的共性和用以突破创新的个性特点,一旦确定其核心定位,就需要形成领导人风格描述、观点和话语体系设计规范,未来企业领导人的所有观点和行为都要从这个核心定位出发并完服从和服务于这个定位,采用融汇聚焦的方式高效树立领导人的独特形象。
从宏观的角度上说,典型的职业领导人形象大体可以分为四大类:业界领袖型、成功企业家型、第二代企业家型、职业经理人型,比如马云是业界领袖型定位、TCL李东生是成功企业间的定位、联想杨元帅是第二代企业家定位、长虹集团赵勇是职业经理人的定位。从形象塑造的实操角度上说,一般离不开四大内容方向,即宏观的产业关怀、方向性的企业战略、具体的业务发展和独特的个人风格等,在具体执行的时候,往往需要四者统一并联动整合起来,以使得领导人形象具有连贯性、延续性和立体感,并始终保持形象的一致性。

铝道网】“今天我想说,用长跑的理念来经营人生、经营公司,才有资格坐在这里,虽然公司已经从4个人发展到了3万人,但我认为万米长跑的25圈才只跑了三五圈,好戏还在后面。”站在台上的崔维星说起话来中气十足。
从“4个人、8平方米”起步,会计出身、每天面对账本的崔维星跨入了物流领域,经历了中国物流行业的各个阶段,体验了种种。他艰难与危机。从公司没有业务、入不敷出,到股东中途离开,崔维星一直选择了用“长跑的坚持”在企业前进的道路上披荆斩棘。
创始于1996年9月的德邦物流已然跑过了10个春秋。截止到2011年10月,公司已在国31个省级行政区开设直营网点1600余家,自有运输车辆4700余台,货台总面积超过50万平方米,日吞吐货物量近3万吨,服务网络遍及国内550多个城市和地区。
“有危机才有机会,有困难才能脱颖而出。”崔维星乐于挑战,“一路走来,有辛苦也有乐趣,总的来讲很爽!”2003年,由于经营理念的不合,公司两位股东离开了邦德物流。那一年对崔维星来说是艰难的,公司当年的利润出现了大幅下滑。但是,乐于挑战的崔维星通过吸取经验,使得公司在管理上更加规范,思想上更加统一,文化建设更加有力。“这奠定了我们之后8年的发展。一个企业在发展过程中总是要碰到很多困难,可能你过了这个坎之后发展更加健康,所以这件事当时是一件不好的事情,现在看是一件大好事。”
对于企业的发展,崔维星有着清晰的思路,“要有耐力、有专业的思想、有专一的态度、还要有好的办法”。逐步设点、不加盟、不合作、不兼并,用自己的管理,用直营的网点在全国推进,崔维星坚持着属于自己的流水线。
追求有品质的增长,崔维星有着这样的理解,“对客户的满意度要进行客观的调查,这些东西其实都很系统,我们不能用以前的眼光做这种事,要用专业的调查办法和调查工具去做。调查完之后,回来要做功课,要理流程,要进行信息化,要用先进的东西把我们的标准固化下来,让员工在工作中不犯过去的错误。只有进入一个良性循环,我们的增长才会越来越健康,越来越优质。”
在崔维星看来,中国的物流业才刚刚起步,中国经济增长速度很快,中国内需又很大,在中国做物流的机会很多。而对于企业的未来,崔维星朴实的话语中亦显露出野心。“中国肯定会产生自己的UPS和联邦快递”。但他同时又谦虚地表示,“我们公司的物流现在只有3万人的规模,比起国际同行联邦快递的UPS还相差很远。中国的UPS和联邦快递是不是德邦还不一定,需要去努力。要虚心向联邦快递和UPS学习,要请的咨询公司来做,用国际较先进的方法,用中国人的勤奋,加上中国人对中国文化和经济的理解来做出中国的UPS和联邦快递。”

铝道网】备受瞩目的好莱坞悬疑片《盗梦空间》终于和影迷见面了,该片被誉“好莱坞较难懂的电影”,很多影迷对此趋之若鹜。其中的名词也很有启发性:
“迷失域”:是所有人共享的一个较深层梦境,其中时间无穷尽。
“投影”是梦中人对于自己认识的人的看法在梦中形成的人物。
“Kick”:使人从梦中醒来的机制。比如从高处重力下坠、被杀死等。较后观众随着一句“谁说现实不是梦境”的台词完陷入意识流的世界。
其实,现实中我们何尝不是造梦者,演员、场景都是那么逼真。当事人陷入重重梦境而不自知。从退休了的老人身上,我们可以轻易看到大梦未醒的痕迹。
这是一个当地著名的家族企业,负责采购的是某家族成员。对采购管理咨询的需求也是“他”提出来的。我千里迢迢赶过来做靠前次访谈,对方是包括人力总监、财务总监还有“他”——采购总监在内的会面。我在介绍采购管理的方法时,“他”不断打断我的话,说这个方法他们早就用过了。当然,我从其他总监的表情上就看出不是那么回事。可我没有点破,反而顺势说,如果你们全部都做到了,就说明采购管理已经做得很不错了,再请咨询公司确实有点浪费钱。我知道,对于这样不能虚心学习的客户负责人,即使谈下来做,也是很难取得效果的。
我回到公司没多久,对方联络人再次打电话过来要求我过去再谈谈,说“他”还是很有意向做。在对方一再邀请以及我司当地客户经理要求下,无奈我再次来到这个公司。会面情况还是和上次差不多,我有点恼火。但从“他”的表情上,真的很认真。较后“他”说了一句:你就告诉我一种方法,立即就可以降低成本的那种。其它的我都不需要。我回答:我告你的方法都可以降低成本,但任何方法都是需要人来操作的。你总回避对员工的激励,却想凭空找出一个立即见效的工具,怎么可能?任何有效的工具都是通过管理才能见到效益的。即使把牛犁地换成联合收割机,也需要人来操作。美国通用的采购经理José
Ignacio
Lopez加盟德国大众,一个人就把德国大众扭亏为盈。可见人的作用在采购中是多么地重要。
采购管理的一些工具确实看起来好像不需要自己的员工做什么就可以取得效果,如:招标、电子招标、电子反向拍卖等等。我也曾看到某个跨国企业把所有的采购产品都搞成了电子反向拍卖。我对他们的采购说:一两年后你们一定会出问题。这些问题一定会来自使用部门。因为电子招标或反向拍卖本质上是对采购员的要求非常高的,要求他们必须把每个成本要素乃至服务要求搞清楚,而任何一个采购部门都不可能全部搞清楚。2001年经济学诺贝尔奖就指出了这一点:信息永远是供应商掌握的更多。回避对人的管理和激励,在采购这个领域行不通,在管理的其它领域也是行不通的。

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