往往成本需要提升,但是如果答案中有三至六个

铝道网】加拿大广播公司曾在一个名为“差劣上司”的节目中,提出了以下七条问题,让观众评审他们的上司是否差劣。让我们先看看这七条问题吧:
1.你的上司有否在其他员工面前羞辱你呢?
2.你的上司是否常常犹疑不决,拿不定主意呢?
3.你的上司的沟通技巧是否十分差劣呢?
4.你的上司是否不愿意承担责任,却又喜欢装威风抢风头呢?
5.你的上司是否包拗颈呢? 6.你的上司是否常常含糊不清地表达对你的要求呢?
7.你的上司有否将不合理的工作量加于你身上呢?
如果你的答案只有一至两个“是”,而其他的都是“否”的话,那问题并不严重。但是如果答案中有三至六个“是”的话,那应该是一个令下属感到受压的上司,而如果答案是“是”的话,那必定是一位不受欢迎的上司。
大家都知道,群龙不可以无首,在工作间中,各级各部的领袖均是任重道远,承担极富挑战的职务的。以下我们将会分别扼要地从办事能力,人事处理和个人性情三方面讨论怎样才算是一个好的上司。
1)办事能力
a.专业知识:作为上司,在本行有丰富的学识和深厚的资历是十分重要的,而更重要的是懂得有效并灵活地运用这些知识,常常更新,使这些资料成为你在公务处理上的一个好帮手。还有,要在适当时候动用创作力,跳出已定框框,因应需要而作出调整。
b.订定目标:清晰的目标有助计划各种长线和短线的方案,从而按部就班,迈向目标。不过,要谨记就算是较好的划也要配合有纪律的时间管理才能见效呢!
c.主动沟通:无论是对上对下,对内对外的沟通也需采取主动态度。上司应该充分运用各种现代化的资讯系统,建立一个持久和有效的联系网络,这样必有助提升整体工作效率。
d.分配工作:另外,上司要懂得按下属的能力分配工作,这样,下属才有成长的机会,而同时上司亦不会因为工作繁多而顾此失彼。
2)人事处理
a.重视关系:一位上司除了在事务处理上要有能力外,也要重视人事关系上的处理。要知道你不单要使所管理的部门有令人满意的工作表现,还要能够建立一个有信任,尊重和合作的工作环境,因为唯有这样,员工才会对工作培养出归属感和投入度。
b.以身作则:若要鼓励员工参与建立一个彼此尊重的环境,上司首先要竖立良好榜样。你需要尽量帮助员工解决各类型人和事的问题,让他们知道他们是可以循正面途径表达不满,而不需要私底下争相议论。
c.即时处理:古语有云:冰封三尺,非一日之寒,很多人事问题的起因可能并非是甚么人命关天的事,而多是一些芝麻小事,但是因为在问题发生初期没有好好处理,较后产生雪球效应,一发不可收拾。所以,要尽量在人事问题发生初期即时并主动解决,以防止问题升级。
d.公正无私:上司是制定和执行公司政策的那一位,让公司和员工在同一的标准上运作。在人事处理上,上司切忌徇私和偏袒,应要公正无私,这样才能羸得所有员工的信任和支持。
3)个人性情
a.果敢决断:通常上司常要作出各类型的大小决定,所以一个果敢决断的性情必然对此有所帮助。首先你的知识和经验有多丰富是影响你的决断力的。同时,在一个果敢决断的性情背后,上司要有一个愿意承担责任的态度。权利和责任是相对的,当一个上司被赋予作决定的权力的同时,他也被加上要付上能够承担同等责任的期望。
b.愿意聆听:若要深得民心,那就必需了解民情,听取民意。一个不愿意聆听的领袖或者上司必定是孤军作战,并且做事事倍功半。要知道,聆听并不表示认同,然而,聆听却是达到全体共识这过程中关键性的一环。
c.沈着冷静:作为上司,你可能常常要承受重大的工作压力和精神压力,若要能够做到在高压之下也能沉着冷静的话,你必要为自己找到减压的方法。那可能是运动,或者是唱歌,与朋友吃顿饭,看看电视电影等。千万不要忽略自己要纾缓紧张情绪的需要呀!
d.积极进取:一个成功的领袖必定是一个不怕走在人面前的领袖,所以一份积极进取的情操是不可缺少的。同时,你要常常装备自己,留意自己本行的较新动态,随时能够面对市场上较新的需要。这样,你不单保持对工作的一份热诚,你这份积极进取的情操还能为工作间带来一股活力呢!
如何让自己更有亲和力
没有比成为一个好的听众更有效的沟通方式了。在聆听的过程里发问;在了解对方的过程里传递出自己的信息;根据不同的对象,调整自己的声调和语速,从而引导他把真实的一面展现在你面前。
因为工作关系很难成为私人朋友的理论,是源于同事间的利益纠葛。但是,当加班筋疲力尽时,把一杯飘香的摩卡或一小盒瑞士曲奇送到电脑前,适当地表现一下作为女人的温柔、细致,再激烈的竞争也会被化为深切的感动。尝试主动沟通的勇气,才是判断公关级别的标尺。
社交场合里,每个人都拥有独特的个性特征,即使你不喜欢,它还是存在。面对自己抗拒的对象,告诉自己他有可能为我带来什么机会和什么帮助,这样明确的目的性能冲淡你表面的排斥心理。职业的公关女性都拥有自来熟的本领,她们对所有陌生人的称呼一律亲热得好像多年的朋友;即使从未谋面,也能在电话里嘘寒问暖。别以为这是做作的虚伪表象,而是他们愿意和所有人交朋友的开放心理。
为什么不把客户当做朋友去相处呢?多站在对方的立场去考虑,怀着知心姐姐的心态交流,这细腻的情感方式就是属于女性的优势魅力。
这是个信任危机的时代,我们对产品,对周围的人,似乎都抱着怀疑的态度观望。而她给客户进行危机培训的靠前课,就是信任。那些较终拥有较高诚信度的企业和人,才能远离危机,获得尊重。

铝道网】又是一年临近年底,各个企业都开始操持明年的事情。
策略是什么?目标定多少?广告怎么打?上什么新产品?进什么设备?…………
在宏观经济整体萧条的阴影之下,要操心的事情肯定比以往多了很多。
在这些工作当中,一般都会有关于组织结构的问题,修订组织框架、修订岗位职责、定员、定编、定绩效等等。这是非常重要的工作,大多数的企业都重视这项工作。这也是非常耗费时间、精力和纸张的工作。同时,这更是很难落实到底的工作。往往,厚厚的一本本册子,花费了大量的人力、物力、财力(有一些企业聘请专业的管理咨询公司来进行这些工作)、精力,较终剩下的还是一本本厚厚的册子而已。
究其原因,是因为管理人员在组织设计的过程中,经常会陷入5种思维误区。
一:好的组织就是规范的组织——标准误区
在进行组织设计的时候,设计者或者经营管理者往往围绕着职能是否清晰、分工是否明确、层级是否合理、连接是否高效等问题展开,应该说,这些组织设计以及组织规范的原则是不错的,但问题是,这些原则不能代表组织设计的标准。
组织设计,究竟是为什么服务的呢?归根结底是为了改善运营效率。因此,如何改善和组织直接相关的运营效率才是组织设计的本,反而那些很多人认为很重要的组织设计原则是末。原则只是技术手段,是为目的来服务的,当忘记了目的,而仅仅强调原则,就进入了舍本逐末的境地,这恰恰是屡见不鲜的。
与组织设计直接关联的关键运营效率指标可以分为两类,外部指标和内部指标。外部指标是能够在组织之外量化评价的指标,可以简单的理解为效益;而内部指标是能够在组织之内量化评价的指标,可以简单的理解为成本。组织设计这个游戏较有意思的地方就是效益和成本并非是正相关的。按照一般的理解,效益提升了,往往成本需要提升,而实际上,在相当的情况之下,成本下降而效益反而提升了。
比如,一个企业经过分析之后,认为在未来要提升竞争力,需要提供给客户更快捷的订单履行服务,需要加快新产品的研发速度。那么,组织设计将面临两个新的目标,如何将交货周期由以前的15天,缩短到现在的5天;新产品研发速度如何由以前的45天缩短到现在的30天。要完成这样的指标,必然要从各组织环节中寻找可能性,必然要削减部分不必要的流程环节,重新分配相关部门的职能及责任,而这种削减和重整可能就恰恰降低了内部的沟通成本。
因此,要进行组织设计,必须胸怀目标,知道组织的目标是什么,知道组织设计之后的具体的运营效率指标是什么,这才是组织设计的根本标准,是评价一个企业或者组织是否成功的关键所在。
当然,在现实的工作当中,除了没有考虑标准之外,还有一种更致命、也更普遍的表现,那就是扭曲了组织设计的标准。
如果问一句,所有的组织设计都是为企业或者组织的运营效率服务的吗?可能不会有人回答不是,但实际却往往相反。为什么?
因为有组织就有职能、责任、利益,有这些就必然有纷争,有政治。在企业或者组织目标的大前提下,公司政治的存在是合理的,也是正常的。但总有一些情况,有一些人为了个人和局部的利益,而扭曲了组织设计的标准。而这种扭曲往往是非常隐蔽的,披着组织设计原则的外衣,看起来光鲜无比。
需要再次的重申,规范的组织是一个好组织的必要条件,而绝非充分条件,组织永远都是为经营服务的,都是以经营为目的的。牢记这一点,在组织设计的时候就不会有大的错误。
二:学习其他企业的先进经验——学习误区
这是在进行组织设计的时候经常会陷入的另一种思维误区。
该怎么进行自己企业或者组织的设计呢?
学习一下其他企业的先进经验吧!噩梦就从开始了。
用一个非常通俗的例子吧,一个女人皮肤很好,她吃乌鸡白凤丸,另一个女人皮肤很差,看人家吃乌鸡白凤丸,她也要吃乌鸡白凤丸。有效果吗?天知道。即使要学别人吃药,起码也要问问人家有什么症状,这药物有什么疗效吧。现实中,有很多企业,包括企业决策者就是如此的“邯郸学步”,“照猫画虎”。
首先需要说明的是,企业之间的学习和交流是非常重要的。交流能够获得信息,获得知识,获得技巧,这些都非常重要。可是还有更为重要的一步就是这些信息、知识、技巧要能够应用到自己的企业之中并发挥作用。这较重要的一步往往被人们所遗忘。
其次,作为组织设计而言,受到很多现实条件的限制。每个企业的发展路径和现实状态都是不同的,每个企业所受到的约束条件也是不完一样的。如果企业或者组织不了解或者从来就没有了解过这些限制条件,那么谈组织设计基本上就是在模仿或者复制,运气好了,可能还会有一些好的结果,更多的时候,在运行的过程之中就被现实条件不自主的约束而变形了。
再次,组织是工具,工具并没有真正意义的优劣之分,只有有效、无效、效率高低的差异,用杯子可以喝水,用瓶子也可以喝水,用盆子还可以喝水,怎么喝的舒服只有自己才较清楚。是垂直组织还是矩阵组织,没有完美的组织结构,只有适合或者不适合的组织结构。
较后需要说明的一点是,和学习其他企业相类似的就是专业管理咨询人员的意见和建议。对于专业管理咨询人员而言,掌握的是共性的规律,能够提供给企业主体的共性的建议。当然,如果专业管理咨询人员能够非常深入的了解企业,可以为企业开出更对症的药方。而具体的执行层面,必须是企业或者组织结合自身的实际情况,参考专业人员的建议,这可能是较终效果较好的一种方式。再权威的大师也不可能是包治百病的神医,但是作为一个健康咨询顾问应该是非常合格的。
三:以人定岗要不得——资源误区 构成组织的核心元素是人。 中国特产就是人。
但是偏偏在一个劳动力供应超级充足的市场当中,几乎每个企业都面临人的问题,那就是没人可用。
是以岗位定人,还是以人定岗位?几乎所有的人都会说,当然要以岗位定人。而事实上这恰恰是一个思维的误区。
每个企业的资源都是稀缺的,包括较基础的人力资源。人力资源配置的核心目的就是要让资源效率较大化或者尽可能较大化。
作为员工或者管理者而言,不是从一个模具中诞生的工业品,每个员工有每个员工的优势和特点,每个管理人员有每个管理者的专长和风格,既不能寄希望于有完美的员工,也不能寄希望于有全面的管理人员。
在企业所需要的人和企业所能得到的人之间永远都是有差距的,因此,不能寄太大的希望于获得理想的人才。比如说,很多企业都缺营销总监,很多企业也都在招聘营销总监,企业希望要招聘的营销总监懂市场、精管理、能带团队、能缓和矛盾、又相对安全,这样的营销总监值多少钱?事实上多少钱都招不来,因为这就像要老鼠给猫挂铃铛一样。
在人力资源稀缺的条件之下,岗位是死的,而人却是活的。到底是以岗位定人,还是因人而定岗位,就存在着非常多的组合可能了。一般来说,越是基础的岗位,就必须要求标准化的程度更高一些,这样能够保证业务的严谨性和规范性,以岗位定人的权重更重一些;而越高的管理岗位,就必须考虑灵活性更高一些,要充分发挥不同管理人员的管理特长,需要调整和整合,以人定岗的权重要更重一些。
就像老板对于企业的重要性一样,老板能够决定企业的命运,老板是企业的靠前生产力,一名职业经理人也能够改变企业的命运,一个有特长的管理人员也能够改变一个部门的局面。

铝道网】孙子不顾吴王的反对,杀了他的两个宠妃示众。在孙子接下来的训练中,无人敢再笑,所有的动作都符合规定的要求,队伍训练得整整齐齐。阖闾知道孙子善于用兵,终于用它为将,孙子的威信也从此建立。
下属都会犯错的,不犯错的下属不是真正的好下属。一个员工的成长过程也是一个不断犯错误,不断改正错误的过程。而这种错误的改正、下属的进步离不开上司的训导。做主管的,在面对下属犯错时,有的不知所措,有的处理不当,导致下属怨恨滋生,影响主管的威信和工作。其实,管理界的“热炉规则”提供了很好的处理模式。这样,在下属有错时,在训导你的下属时,你会顺手得多,甚至游刃有余。
热炉规则
热炉规则(Hotstoverule)能指导管理者有效地训导员。这一规则由于触摸热炉与实行训导之间有许多相似之处而得名。当然,在中文里,这里的“热炉”应是能烫伤手的。二者相似之处在于:
首先,当你触摸热炉时,你得到即时的反应。你在瞬间感受到灼痛,使大脑毫无疑问地在原因与结果之间形成联系。
其次,你得到了充分的警告,使你知道一旦接触热炉会发生什么问题。
第三,其结果具有一致性。每一次接触热炉,都会得到同样的结果——你被烫伤。
较后,其结果不针对某个具体人。无论你是谁,只要接触热炉,都会被烫伤。
训导技能的核心原则
根据二者的相似之处,可以提炼出训导下属的四个核心原则。 1.即时性
如果违规与训导之间的时间间隔延长,则会减弱训导活动的效果。在过失之后越迅速地进行训导,下属越容易将训导与自己的错误联系在一起,而不是将训导与你——训导的实施者联系在一起。因此,一旦发现违规,应尽可能迅速地开展训导工作。
主管如果不及时训导,错误的事将会接二连三地出现。此外,你也等于告诉其他的人,不管工作成绩或做事态度如何,你都不会在乎。当然,你都不在乎,你的手下也会跟着不在乎,其结果是一错再错,受到损失的仍然是这个组织。巴顿将军曾劝告别人,对犯错者应该立即责备;他自己的部下每逢犯错,他会立即让他知道。畅销书《一分钟经理人》中建议:要在错误发生后立即加以责备,你要明白指出他们错在哪里,用坚定的口气告诉他们错了。
如果某些错误是由于下属的知识水准或经验不足造成的,作为主管,你也应立即指出,教育他们,并给予更正。上海优仕咨询管理顾问公司的首席顾问余世维曾讲过一个很有代表性的例子:有一次我看到一个文员在写信封,写错了,我马上把其他人一起叫过来,说,各位请看,这信封的写法有错误,“刘总经理”四个字要一样大写,“总经理”三个字不能小写,好像人家不配当总经理似的;名字反而大写是一个错误,名字要避讳,要縮小;后面写敬启,是错的。敬启是恭敬地打开,人家凭什么要恭敬的打开?写给人家总经理要写台启、君启或亲启,这样才有礼貌。这叫机会教育,像这种教育,我经常教育,我在公司看到任何不好的我都教育,连一个东西叠得不好我都教育。我花很多时间在教育上,但这都是辛苦在前,轻松在后。
2.事先警告
作为管理者,在进行正式的训导活动之前有义务事先给予警告。也就是说必须首先让下属了解到组织的规章制度并接受组织的行为准则。如果下属得到了明确的警告哪些行为会招致惩罚,并且知道会有什么样的惩罚时,他们更有可能认为训导活动是公正的。关于这一点,2500多年前的军事家孙子就已经给了我们精彩的示范。
孙子带着自己所著的兵法进见吴国国王阖闾。阖闾要孙子用妇女来检验他的兵法。于是,选出宫中180个美女。孙子将其分成两队,并用吴王宠爱的两个妃子担任两队的队长,命令每个人都拿着戟。孙子讲清楚了训练的动作要领,三番五次地宣布了纪律,并把用来行刑的斧钺摆好。于是击鼓命令向右,妇女们却哈哈大笑起来。孙子说:“纪律不明确,交代不清楚,这是将帅的罪过。”又三番五次地讲纪律,然后命令击鼓向左,妇女们又哈哈大笑起来。孙子说:“纪律不明确,交代不清楚,这是将帅的罪过;既然已经再三说明了而不执行命令,那就时下级士官的罪过了。”于是孙子不顾吴王的反对,杀了他的两个宠妃示众。在孙子接下来的训练中,无人敢再笑,所有的动作都符合规定的要求,队伍训练得整整齐齐。阖闾知道孙子善于用兵,终于用它为将,孙子的威信也从此建立。
3.一致性
公平地对待下属,要求训导活动具有一致性。如果你以不一致的方式处理违规,则会丧规章制度的效力,降低下属的工作士气,下属对你的工作能力也会发生怀疑。另外,下属的不安全感也会使生产力受到影响。每个下属都知道许可行为和不许可行为之间的界线,并会以你的行为举止作为指南。顺便说一下,一致性并不是说对待每一个人完相同,这忽略了环境因素的影响。但是,当训导活动对不同下属显得不一致时,你有责任给你的训导活动提供清晰的解释。
某合资企业根据热炉规则制定了严格的规章制度。但在靠前次实施中就遇到了难题。一位中方女员工由于本人的疏忽,给公司造成了损失。按规定应该惩罚,但中方管理人员战战兢兢,不敢决断,因为那位女员工是外方经理的妻子。在中国文化中,人情重于原则,主管人员觉得实在难以拿经理妻子“开刀”。但如果不处罚,以后员工就不会服从——员工本来就觉得这种铁面无私的规章是摆门面的,如果真的实施起来,会得罪人的。在人情与原则的冲突中,主管把情况汇报给经理,没想到经理对他汇报这件事感到很惊讶:“这么简单的一件事,你直接按规章办不就可以了吗?不用请示我了。”主管如释重负地走出了经理办公室。
小编温馨提示:公平地对待下属,要求训导活动具有一致性。如果你以不一致的方式处理违规,则会丧规章制度的效力,降低下属的工作士气,下属对你的工作能力也会发生怀疑。

作者:busy上月1594次浏览

作者:齐剑利2838次浏览

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