对企业未来进行了洞察,以真实姓名注册参与了此次拍卖

铝道网】国家目前对食品安的重视超过了以往任何一个时候,这既是时代进步的要求,也是国民生活不断提升的现实需要。身处这样的大环境,我们的食品经销商要想有一个更好的发展该怎么做?
一、术业专攻,做地区行业的领导者
经销商很多,但做得好的经销商肯定有自己的规划和目标,要么是品类群的聚集者,要么是小食品类的集大成者。也就是说,经销商要想有好的发展,必须想办法成为当地专业类食品供应商的领导者。
我的一个奶粉经销商,市面上畅销的奶粉品牌基本上被他一网FromEMKT.com.cn打尽,既有国际品牌雀巢,也有国内的金星、三元等,甚至地方品牌的英雄、秦俑等也有经销,因为其品类众多,在当地奶粉行业具有非常强势的话语权,不管是大超还是渠道等小网点超市,都不得不卖他几份薄面,因为这种资源的整合,不但在进场谈判、端架陈列、促销支持等方面比别的经销商享有更多的优惠,就是在价格方面,超市也不敢随便动他的歪主意,并且其供货价格比其它地方品牌的经销商都要偏高,自然保护了更好的利润,也使得他有更多的资金去做终端宣传、终端促销等方面的基础工作,形成良性的循环和互动。
这个经销商已经成为地区奶粉经销的领导者,尽管本地出的某品牌奶粉仗着地缘优势也有不错的销售,但相比这个经销商而言其影响力就不是一点点差距了。这个经销商的发展之路能够如此的顺畅和高回报,就是其懂得术业专攻的道理,深挖自己在这个行业的潜力,在当地做到较大、较好、较专业。
二、直控终端,做经销的主人
电器行业的格力、美的都是自建终端的翘楚和收获者,尤其是格力、美的的空调专卖店,在各个地方如雨后春笋般冒了出来。当初的格力大战国美,如果没有格力自建的这些终端发生话语权,国美的嚣张可能更甚。同样的道理,食品经销商也可以在当地自建终端或者直控终端来谋求与消费者的对话,掌控靠前手资讯,形成快速反应。
还是这位奶粉经销商,到目前为止,他已经在其生存的地级城市构建了20几家奶粉专卖店或者婴童生活馆,这些店子基本上构建在社区门口或者人流量繁华的地段,从目前的运营来看,销售较差的一个店每个月也有不低于5万元的奶粉销售,这种店一般位于社区里面,门店租金也相对便宜。大家可以算一算,20几个店,按较低标准5万元每个店算销售,从这些直供店获得销售其每月就突破了100多万元,大超市就算跟他叫板,也不可能从根基上动摇他的经销地位。
有人也许会说,他有这么多资金才能去开这么多店,我们哪有那么多钱开专卖店呢?其实,这个经销商所开的奶粉专卖店除了市中心两家旗舰店是自有投资外,其它店子都是他的员工或者亲戚所开,协助员工开店不但可以提升员工的收入,更重要的还可以稳定员工队伍,让员工有一个公司就是自己的主人翁感觉,他对于员工的支持就是所销售奶粉跟超市一样实行月销月结,缓解员工的资金压力,前期开店及装修费用都是员工自己出钱搞好的。也因为这样,现在的劳动力恐慌,到处招不到人在他那里感觉不到,因为他公司的员工就是一个送货司机也有自己的奶粉销售专卖店。
为了直控终端,他目前又在学习化妆品行业的做法,就是在大超里面开设店中店,与大超合作,买断大超的奶粉销售,借用大超里面超强的人流引导消费,逐步降低甚至取消竞品在大超的销售。
三、经营创新,寻找第三渠道
经销商不管做什么样的食品经销,除了传统意义上的主渠道外,随着市场经济的不断成熟,新的渠道会越来越多,这就要靠经销商多动脑筋,善于观察,不断寻找吻合自己特点的销售渠道,做到主动出击,意外收获。
王老吉初期攻打中南、北方市场时,把当时饮料行业没有作为主渠道运作的餐饮行业作为主渠道运作,经过精耕细作,短短几年迎来了大发展。奶粉行业的主渠道一般是大超或批零网点,当医院这条特通渠道被打开后,奶粉的竞争又开辟了新的第三主渠道,而且销量不菲;另外像蒙牛等水奶企业开发的学校市场,以及饮料行业、方便面行业开发的酒店宾馆(指在房间里摆放这些饮料、食品供住宿客人消费)渠道等都是创新的第三渠道,当然,现在这些渠道已经运作得非常成熟。
第三渠道的开发,考验的是经销商的综合运营能力和对市场的敏感判断,有些也是对经销商当地人脉关系的考验。譬如,某单位发年终福利,这种信息获得后要发什么,怎么发,经销商如果有这方面的人脉资源有可能很容易取得订单,如果没有,生意的机会就可能变成别人的。另外像加油站渠道,也是目前快速发展的食品主渠道;而随着各地旅游市场的升温,与旅游相关的食品主渠道也会快速涌现。
四、背靠大树,构建长久的战略合作关系
经销商的发展壮大既有自己的努力,也需要合作厂家的倾力扶持。经销商的经销品牌中一定要有一、两款自己视为未来发展支柱的品牌,与这样的品牌厂家合作就要有长久的战略规划,每年能够跟着厂家的发展不断发展自己,做大规模和生意额。食品类经销商就要与行业里面的大企业、大品牌合作,借势大品牌的影响构建、维护好渠道和网络,这种生意可能不是特别赚钱,但比较稳定,可以帮助经销商解决生存的基本问题。当然,也有一些大品牌随着近几年竞争的日趋激烈,本着对经销商利润负责的态度以此调动经销商的积极性也在不断拉升操作空间,满足经销商对利润的追求,做这样的品牌,经销商不但解决了生存问题,也解决了发展问题,就更要牢牢把握,紧跟步伐。
店大欺客,厂大欺商。这条自古不变的真理随着宝洁、可口可乐等大品牌的不断消解在逐渐远去,大品牌生意观念的改变就意味着经销商发展机会的到来,抓住这些大品牌的转变,背靠大树,加快自己的发展步伐就成为当前经销商的主要议题。
与大品牌合作,经销商既要遵循厂家的游戏规则,也要学会给大品牌市场当意见收集员,多提一些好的建议供厂家参考,能够执行是好事,能够执行又能够拿出方案对这些大品牌来说当然更好。大品牌喜欢做长期规划,非常严谨,经销商如真想合作也可以拿出自己合作的中、长期规划,当这个核心点稳定住后,经销商其它方面的发展就顺手了。
五、利润至上,品类补充
经销商做生意的根本目的就是赚钱,赚了钱才能谈发展。当厂家任务与自己的利润发生冲突时,经销商更多地要考虑一下自己的利润,说得再通俗一点,当厂家要你卖300万你可以赚30万,要你卖500万也只能赚30万时,经销商就可以考虑只卖300万。因为多卖这些货出去是以牺牲自己的利润为代价,还有可能损害接下来的市场销售,损害未来的利润,这种事情就算厂家的区域经理迫于升职、考核压力愿意去做,经销商也要稳住阵脚不要轻易为之所动。当然,经销商打算做完这一单不做了则另当别论,要不然,区域经理可以换厂家,你想长期合作就不要砸自己的饭碗。
少卖的这些货靠什么弥补呢?经销商可以考虑选择其它一些品类或品牌进行补充,借助自身良好的渠道和网络客情,这样的产品哪怕每年销量不大,但带来的回报不低。如果迫于同业竞争的压力被厂家禁止,经销商也可以经销一些不同类但同渠道的产品进行补充。如我的一个做啤酒的经销商经销了一款水品牌,这个水品牌每年为他带来的利润比主销品牌啤酒的利润都不会低。
六、培养人才,构建发展的基石
许多经销商都是从夫妻档开始的,对于请人有一种天然的排斥,就算生意做大了,请的人也是一些送货、打杂的居多,开出的工资不高,对自己的生意没有多大的威胁,也谈不上帮助。但经销商要想发展就必须培养自己信赖的人才,哪怕您是从亲戚开始培养都行。我们回头看看那些在市场上做大的食品经销商,哪一家没有自己专业的队伍?就算不是公司化运作,但专业的队伍肯定有。
经销商培养人才与厂家有一定的区别,相对来说,经销商的平台较小,对人才的要求就不要以厂家选人的眼光去挑选。个人认为,经销商选择的人才更多的以务实、吃苦、勤劳的角度去挑选,因为经销面对的是真正的靠前线市场,没有这些基本素质,靠指手画脚谈战略、战术是不能推动市场前进的。而经销商留人的方式个人更倾向于给与员工股份,就是这个员工负责的产品每年占据的股份有多少,这样才能调动员工的积极性,也才能让骨干员工有长久工作的动力。前面提及的协助员工开店,将其开店经营的方向与经销商经销的产品捆绑起来也是一个好办法,但这种模式的推广需要经销商是一个品类集大成者,目前大部分经销商还做不到,因此让骨干员工持有自己负责产品一定的股份是目前较为切实可行的好办法。
笔者一个做方便面代理的经销商,请到了两个业务员做他的负责人,一个负责城区、一个负责乡镇,除了正常的月薪和奖励,他分别给予其10%的年终股份分红,这两个业务员格外卖力,真把这个事当做自己的事情在做,大大小小的事情读给他打理得井井有条。有鉴于此,他经销的啤酒、白酒也陆续套用了这种模式,他现在就是一个甩手掌柜,但生意同样做得风生水起。
经销商喜欢亲力亲为是基于创业的艰辛,可以理解,但生意做到一定程度要突破瓶颈就不能大事小事包揽,否则做大、发展就是一句空话。
经销商的发展可依赖的路径很多,我所列举的只是个人看到的一小部分,仅供经销商朋友参考,只是任何一件事情其原理八九不离十,弄懂了原理,掌握了基本的道理,经销商的发展少走一点弯路还是可以避免的。

铝道网】“愿景”是一项非常有效的,用于企业管理的手段。但是,在中国FromEMKT.com.cn流行过一段时间以后,好像就无声无息了。因为,运用愿景的人自己知道,这些愿景都是自己画出来的月亮,从根本上来说,制定的人自己也未必信,自己都不信怎么会有结果呢?不了了之是必然的结果。
那么,这就有一个问题,为什么人家老外同志发明了愿景这种工具,并行之有效,到了我们的地界就不好用了呢?
分析中外企业的愿景建构的过程,就会发现其中的区别了。
国外企业的愿景建构:
愿景,来自于企业专业负责战略的企划团队,在对企业未来的竞争格局进行了充分研究的基础上,对企业未来进行了洞察。所谓愿景,就是企业未来发展的画面。打个比方来说,就好比这些企划人员清晰地看到了企业的未来一样。
企业的决策层确认了这种画面以后,作为一种企业的战略进行实施,统一所有人的心智模式,统一企业的战略目标与划,这样的愿景,当然是有效的了。
国内企业愿景建构:
首先,国内企业很少有专门为企业战略规划配置的企划人员,战略规划常常就是老板一个人的战斗,好点的,会请一家广告公司或咨询公司帮着“想想”战略问题,这种想想的结果,常常就变成了“想象”,没有对竞争格局专业的研究、也没有清晰、深刻的洞察,这种“想象”就和妄想没有什么两样,规划出的的愿景十有八九是美丽的月亮,是满足老板意淫的玩意。
这样愿景即使能把员工弄得高潮迭起、弄得经销商欢天喜地,但是这东西就像是吃春药一样,是不能持续的,时间长了就疲软了,没有了效果。以至于现在的老板、咨询公司再也不大有人提起愿景,而是非常时髦地说:价值观。
这两者的区别在于,前者是对未来的洞察,后者是肆意的妄想,后者自然没有前者的效果。
愿景管理的核心在于,企业要具备对未来进行洞察的部门、人员,这些人不一定要解决眼前的问题,而是要专门为决策层提供对企业未来的洞察。当然,作为企业决策者也必须是一个具有洞察力的人,只有这样才能解读解读企划人员的洞察。
“愿景”在很长时间里不适合中国企业使用。
1、培养具有洞察能力的战略企划人员需要一个环境,在我们这个以模仿、抄袭就能获得竞争优势的环境里,缺乏培养洞察力企划人员的环境。
2、即使有那样的环境,培养出一个具有洞察力的企划人员,也需要10–20的培养与历练。
这两个因素决定了,在很长的一段时间里,中国企业是不大会使用愿景这种管理手段的。需要的是,船老大的机灵以及好命。

铝道网】优米网日前宣布,在其推出的“名人时间拍卖”活动中,一位名叫袁地保的史玉柱超级粉丝以1962912元的价格夺得2011年“史玉柱3小时”标的,比去年的189万元高出7万余元。自9月15日开拍以来,共有38人参与,出价168次。
遗憾参与者太少
记者了解到,袁地保是一名来自安徽的创业者,1983年出生,现为上海中驰建筑工程有限公司总经理、上海奉贤安徽商会常务副会长。他是史玉柱的超级粉丝,以真实姓名注册参与了此次拍卖。袁地保坦言,自己参加拍卖是不想“史玉柱3小时”的价格比去年低,“一为做公益,二为圆梦”。
“我也失败过,现在也没有他这么成功。”袁地保说,他想问问史玉柱从成功到失败再到成功这一过程的心理感受,如果再失败了怎么办,看看自己的境界和他有多大距离。袁地保还表示,虽然竞拍成功了,但他的心情不太好,因为参与的人太少,“这说明三点:当前的经济形势不乐观,支持慈善事业的人还是少,很多人还怀疑会面的价值。”
史玉柱: 3小时里有问必答
花196万与史玉柱会面3个小时,究竟值不值?对此,史玉柱通过微博表示,他保证在与袁地保会面的3小时里有问必答,力争让其物有所值。
去年“史玉柱3小时”竞拍得主是陕西矿企瑞德宝尔董事长林源。林源时隔一年后“解密”说,史玉柱很随和,有问必答,个人认为这次会面收获很大,特别是在营销策略上。而商业之外的收获是对银行股的投资和对慈善事业的策略问题。

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