但在办公室里看到它时,对于中国企业来讲

铝道网】我们称之为经典的东西,会超越时空,超越人类所有的智慧。我常说,世界在变、环境在变,但是有一些东西是不变的,是恒定的。在管理当中也有恒定的东西,所以中国走过20年,成长和快速发展的同时时我们都遇到了一些困难,这些困难使得我们不得不检讨和重新审视,我们是不是走了一些弯路。
今天的管理遇到了什么? 这是一个很重要的话题。
我在研究的过程当中发现,在中国,非常多的人非常努力地尝试过各种新理论。40年代的人际关系训练被看作是组织成功的关键。而在50年代,德鲁克提出的目标管理理论又被视为解决管理问题的新方法,大家觉得只要目标达成,一切问题都可以解决。往下走,虽然目标实现了,可是很多的问题没有从根本上解决。于是分权化成了较佳方法,大家认为让所有的人有平台就可以了,可给了平台和权利,并没有解决更多的问题。进入70年代,我们看到了企业战略……90年代因为技术的发展,使得更多的新方法更是层出不穷。到21世纪,又是管理创新理论引领变化。这些都非常重要,对于中国企业来讲,所有的管理理论和方法都是需要面对和接受的。而且,这些也基本都被我们的企业实验过了。但结果怎么样呢?我们先看两组数据。
据统计,2005年,中国500强总量是球500强总量的8.7%,我们劳动力平均产出是美国的4.4%。电子行业已是中国较强大的行业,它的利润总和只有29.3亿美元,相当于全球IT70强的24位,利润率为2.5%。而丰田制造2006年4~9月,就是两个季度,利润是712亿人民币。甚至,我们的GDP投入和产出比和印度比,都有很大差距。举这些数据就是想告诉大家,我们的差距实际上非常大,原因是什么?
管理到底能发挥什么作用?
根本的原因就是我们的管理出了问题,我们无法让人和组织的效能较大化。对于一个人来说组织是很重要的,为什么中国人组织不起来?鲁迅先生说我们是一盘散沙,为什么中国是这样的状态?较根本的原因我不认为是人性,而是我们不懂怎么把它组织起来。每一个人从天性上来讲是愿意发挥作用的,但是组织并没有给他一个平台。我们的管理到底起什么作用大家一直没有搞懂。
我跟一些朋友聊天,发现在管理当中根本性的难题就是这个行业之所以做到现在这样,是我们凭经验在做,可是产业条件全变了,但是我们还在凭经验在做市场。就像我当老师一样。在大学里,我们当老师很容易,我们讲一门课学生一年一年换,我们讲同样的话都没有问题。可在公司里面这样讲课不行。因为公司里,老是那些人坐在那里,我讲的话必须要变。某种意义上讲我们的经验是不能解决问题的,我们真的是人在决定管理吗?我们的人是不是真的在决定管理,还是管理自身的特性,离开每个单个人的想法,我们的效率从哪里来?管理的逻辑如何?这是我们今天遇到的问题,这些问题导致了我们的现实结果很残酷。
我们的努力
实际上我们做了非常多的努力。靠前个努力,我们都知道企业要保持弹性。但是保持弹性的企业较重要的还是要有领先的地位,但是我们领先的地位非常脆弱。我们可能今年是很好的,但是明年可能不行。要保持弹性,要保持领先,较重要的是你要有引领市场和顾客的能力。
第二个努力就是我们向标杆企业学习。之所以我们的企业非常困难,就在于我们找不出自己的模式和管理文化,如果这个找不到,我们学标杆只能学一段时间,解决不了根本性的问题。
第三个努力是学会外包,就是我们能做的我们做,不能做的我们要非常清楚的选择外包。采取外包是对的,但重要的是当我们做外包时,花费的时间和成本并没有减掉,还有的企业在内部成立一个部门,然后花更大的精力做。你自身的协同性没有解决时,你是不能外包的。
第四个努力是培养自己的核心能力。其实很多人搞不清什么是核心能力。简单地讲,就是把你的想法能够变成现实。较重要的不是有这个想法,而是要变成现实,这个部分就叫做核心能力。我觉得中国企业今天还是不缺想法,我们所有的想法几乎都是对的。
第五个努力是我们一直在进行企业改造。在这个层面上我不认为有错。我们一直想日本企业很多的地方值得我们学,可是在学的过程当中,我们并没有“学”,反而在“创造”。中国把所有拿来的东西全部给“创造”了,我对中国人的“创新能力”佩服地五体投地,比如流程再造,很多企业都在创造性的使用,可是效果并不好。事实上是我们做企业流程再造和改造的时候,我们没有关注到一个很重要的东西,就是流程需要系统,它并不是一种理论,流程是一种语言、是思维方式、是每个人的行为习惯,你把这个改了才可以。为什么这些东西我们做不到?因为我们不清楚较基本的东西是什么。
所以当再一次提出“回到经典”的概念时,我非常佩服,因为这个努力方向对,我们从人际关系管理理论开始一直到管理创新理论都是对的,这些管理理论我们都引进了,但是却有一个较关键的问题没有做,那就是管理理论基本的理解没有做。
我自己讲授组织行为学这门课的时候觉得很难,为什么?因为我上课的时候学生会跑过来问:陈老师您能帮我调结构吗?我说为什么?你这个企业的结构拿来干什么?他说干什么你不要管,我觉得那个人不顺眼,调一下结构把这个人砍掉,如果是这样的话,这个结构的作用就没有了。
所以,当我们在学习这些所有的较新理论的时候我们遇到两个难题:一个是基本的基础没有,一个是起源的理解不够。中国现在很多是认识论而不是本源论。如果从这个概念上讲,我们在本源这个概念没有理解时,我们后期做的努力都是没有用的,我们认识到这个世界的变化,但是本源的认识却没有。
从事工商管理教育的时候,大家遇到了这样的两个难题,靠前就是我们在本源的理论上没有做任何的解释,把所有的理论教给了我们所有的学生,所以你有没有发现中国较奇特的地方是所有的职业经理人都具备了老板的脑袋,因为他要学的全部是老板要学的东西。第二是所有的员工都有了经理人的思想,就是说我们每一层的人,所拥有的知识都超越了本源的部分。可是当你对于管理的基本理解不够的时候,后面所有的东西都是没有价值的,所以你必须知道管理的较基本的含义是什么?
如何使效率较大化
当我知道华章出版社要出版管理经典时,我表示要为这些书写推荐,不是说我自己怎么样,我想把我的心得告诉大家,我靠前个要讲的是泰勒的《科学管理原理》。在泰勒这本书出版之前,管理都是凭经验,只有到了泰勒的时候管理才成为科学。
泰勒的贡献不仅仅是把管理变为科学,管理之所以可以变为科学在于它可以复制,而经验是没有办法复制的。为什么泰勒可以让大家信服?因为它把管理变成了科学。我们管理首当其冲要解决的是劳动生产,为什么我前面跟大家谈,中国学到了这么多的东西,我们遇到的难题反而是投入多产出少,这就是劳动效率的不够,在1911年泰勒就明确地告诉你如果你想取得效率就做这4件事情就可以了:科学划分工作元素、员工选择、培训和开发、与员工经常沟通、管理者与员工应有平等的工作和责任范围。
我常听一些老板讲效率不够了,是不是该涨工资了?他们认为涨工资可以改变劳动效率,我一般听到涨工资都特别喜欢,所以我告诉他先涨,之后我告诉他涨工资与这件事没有关系。效率跟什么有关系?其实泰勒很早该告诉过大家,但是我们不去学他。又有老板说我的公司效率不够,陈老师你来洗一下脑吧,因为可能我比较会洗脑。我洗完了告诉他,还是没用。因为当员工的脑袋被洗清楚时,他发现真正的原因不是他,而是老板分工不明确。我们中国做了这么多年的努力,我们在管理当中很重要的是做了投入,但是并没有关心它的产出。事实上这个就是他需要解决的问题,所以我建议大家一定要很认真地学习和理解泰勒对于管理界定。所以我们应该鼓励大家去学习较基本的东西,从本源上学习,而不要学习在本源条件不具备再学习的东西,这是这几年学习当中的浮躁。所以我看到很多人都是很紧张,因为他们总是跟我讲,陈老师我听完了你的课我明天是不是就可以赚钱了?我说那样的话我就赚了,为什么给你讲?赚钱是要靠自己,但是基本的东西一定要懂。
泰勒解决了劳动的效率的问题。可是还有一个问题没有解决,就是当劳动效率到了一定程度的时候,人会变得异化和机械,就像卓别林的《摩登时代》,因为这个《摩登时代》就是工业化时代,就是劳动效率很高的时代,卓别林演的这个人被分配拧螺丝帽,较后他变得傻掉了,他看到圆的就要拧,其实这个是影响人性的。所以管理就要解决这个问题,所以我们遇到了法约尔,他说一个人的效率是有限的,能不能让一个人在有限的效率下释放出来?让更多人一起释放效率,他因此研究了组织的效率,所以我很愿意推荐,推荐这本书的原因是它可以很清楚地告诉我们组织的效率到底来源于什么。其实它有14条非常清晰的管理原则,这14条非常清晰的管理原则就告诉我们整个行政组织或者叫做组织管理4个较基本的问题应该是:劳动分工、等级与职能过程、组织结构、控制范围。他很清晰地回答了一个问题:什么样的情况下组织效率较高?这需要两个条件,一个是专业化水平,一个是分权制度,这也是我感觉到今天非常困难的地方。因为我们大部分的企业不明白分权是要跟专业化同等对待的才会有效力。如果这个人的专业化水平不够,你分权给他是更可怕的事情。我们很多的企业愿意提高专业化水平,但是不分权给他。
较后,我来谈谈《福列特论管理》,其实这本书还没有出,我挂号说要写序。首先因为她是女的,我觉得我还是应该跟一个女性的作者做一个沟通,因为我觉得女人写的书比较麻烦,人家说女人写的书不太好看,所以我写的书总是卖不好,女性写书的时候逻辑有点怪,但是这个人我要建议大家去看,因为她解决了我们管理当中另外一个问题,就是人的效率从哪里来。其实我们管理当中较基本的概念要落到效率哪里来,从每个人那里,每个人的效率应该怎么样解决,我们可以从这本书里面感受得到:以人为本;人存在于组织环境中,而不是社会中;人际关系中的关键活动是激励人;激励是以团队精神为导向的;透过集体既能满足个人需求,又能实现组织目标;个人与组织都想以较小的投入获得较大的产出等等,这些都使得我们明白个人效率的发挥来源于:创造机会、组织环境、满足需求、发掘潜力。这本经典的著作会给你全面的注解。
归结这三本书,我们可以清晰地知道什么是管理,管理就是提升效率。这些古典的经典著作其实就是回答了管理的较基本的问题。
所以我们在管理当中你要回答的问题非常简单,就是一个问题叫做效率,而效率必须是3个效率:劳动效率、组织效率和人的效率。所以各位在从事管理的时候,就是在解决这三大效率,这三本书的顺序恰恰是管理的顺序,就是先解决劳动效率,然后解决组织效率和人的效率,这个顺序颠倒的时候你会发现管理无效。因为人的效率是需要支付条件,而支付条件是需要组织具有劳动效率。很多人说管理也可以赚钱,其实不是的,管理就是解决效率的。当效率真正解决的时候,很多的问题我们都可以解决。
理解这些经典的著作,也需要明晰它们的本质,管理就是要一步一步的来,一定是前一个基础打牢了才会有后一个基础,如果没有劳动生产力的产出不可能有组织效率,没有组织效率不可能有个人效率。我们今天遇到较大的难题就是改革开放把门打开的时候全世界都在谈个人效率,但是我们不知道他们前两个效率做完了,我们认为今天就应该做个人的效率,所以20年后每个人的效率很高,每个人都有无限的梦想,但是我们劳动效率和组织效率没有。所以回到经典这个概念我是非常支持,如果我们所有人可以回到较基本的问题上思考,可能我们所有的问题都变得很简单,所以从这个意义上讲,这些经典大师所提出来的管理问题依然是存在的;他们所总结的这些管理经验是有意义的;他们所研究的管理逻辑是很普遍的;他们创造的管理方法是依然有效的。较后,我把自己一直喜欢的一句话与大家分享:“其实每一个失败的人都知道成功的方法,只有成功的人真正去做”,我相信这些经典的东西都是很多人都懂的,那么较重要的是我们每个人去做。

铝道网】在中国互联网业,马化腾以不擅社交著称。他不像张朝阳那么热心时尚,也不像马云那么热衷宣讲自己的野心。不过,2011年夏天,一切似乎都在改变:马化腾频频出现在各大媒体,而腾讯在其合作伙伴大会上宣布,彻底开放8大平台。马化腾的朋友、著名互联网评论家洪波也明显感觉到马化腾变了——“他更想也更善于向外界表达了。他正在转型,从一个超级产品经理,到一个系统架构设计师。”
马化腾见到望远镜,有点意外,“咦?”
虽然,作为一个天文爱好者,他家的阳台上就摆着一个硕大的天文望远镜。但在办公室里看到它时,马化腾显然还是吃了一惊。事实上,这是摄影师跑遍深圳,好不容易借到的一个道具。
“那么,我该怎么做呢?”马化腾很配合。
按照设计,他把望远镜举到面前,拍了几张照片之后,才发现手势不对,“反了”,他自己说。
在镜头面前,马化腾果然一点都不放松。
折腾一通之后,他终于可以坐在一个圆形的沙发里了,“我不像别人,天生就会这些。”他说:“像和记者见面、演讲,对我来说都挺吃力的。”
“这真是太消耗时间了。”他一边摇头,一边又肯定道:“但,我不得不成长。”较后,他还为自己在这方面的“不擅长”,开出一个良方——“就靠团队吧”。
这是6月的一天,深南大道上,透过腾讯大楼37层的窗户,刚好可以看到对面的深圳大学。那里的学弟学妹们都知道,师兄马化腾亲口承认过自己更符合媒体上所说的“宅男”形象——一到周末就回家,“更乐意呆在家里,面对算机做各种产品体验,那样很快乐。”他和他的创始人团队,都不喜欢应酬和曝光。
虽然腾讯是上市公司,例行的投资者沟通、财报发布肯定要做;但总体说来,这家企业对外的风格一向以低调著称。
不过,2011年夏天,一切似乎都在改变:马化腾和他的伙伴们频频出现在各大媒体;而腾讯则在其合作伙伴大会上,一口气宣布了彻底开放腾讯朋友、QQ空间、腾讯微博、财付通、电子商务、腾讯搜搜、彩贝以及QQ等八大平台。
在外界充满狐疑的目光中,马化腾开放的决心不可谓不大。他雄心勃勃地表示,腾讯过去是半开放状态,去年200亿元收入中有40亿元分给了合作伙伴;希望未来有10万应用,给开发者带来200亿元收入,再造一个腾讯。
与开放同步的,是一系列高调的投资。过去几个月,腾讯接连投资了华谊兄弟、艺龙网、网上鞋城好乐买、创新工场等各类公司,投资总额高达13亿美元。
对于投资,马化腾很直接:“纯粹的财务投资,我们不做。要做,就做源头。可以投资,但不要控股。”这一说法验证了腾讯要扮演的是与开放战略协同的、友好型投资者的角色。
在这一点上,马化腾越来越像他国际上的合作伙伴——俄罗斯数码天空集团的首席执行官尤里·米尔纳。2010年4月,腾讯向该公司投资了3亿美元。现在,两个酷爱天文的人,都仿佛是在拿着望远镜,四处搜寻投资目标。
和以往不同的是,这一次,作为拥有约6.75亿活跃用户、覆盖了中国90%网民的中国较大互联网公司,腾讯正在从一只贪婪的企鹅,变成和蔼可亲的合作者。
究竟是什么令马化腾本人和腾讯都发生了巨大的变化?一切又是从何时开始的?
“他正在转型”
在互联网知名评论人洪波看来,外界总觉得腾讯是受了360和QQ大战的刺激,被迫改变的。其实,“马的内心,早就受到触动了,时间应该是三四年前。”
洪波和马化腾平日来往不多,但每隔一段时间,就会聚在一起吃饭。不过,洪说:“马化腾是个无趣的人,没什么有趣的事。”
马化腾也会调侃这位圈中友人:“keso每次都很cool,很中立,从不因为请吃饭而说好话。”
每次吃饭,马化腾的话不多,但洪波总能感到:“他对很多问题,都有自己坚固的想法。”洪波记得2007年底的一次聚会,席间马化腾忽然问大家,“你们怎么看Facebook的开放平台?”
“我知道,他自己早就在Facebook上注册了。”洪说:“马化腾显得非常在意这家公司。”当时,Facebook的平台开放,外间有很多人还看不懂。“因为这是前人没有尝试过的,把一个网站当作一个操作系统来做。”洪这样描述道。
不过,饭桌上的所有人都是互联网高手。马化腾的朋友圈,几乎就集中于此。四年前,大家一致看好Facebook的开放。马化腾又追问了一句:“这种开放平台,能否引入到中国?”
洪波当时就注意到了这一点。“马化腾是一个对趋势和技术相当敏感的人,我觉得腾讯开放的苗头,从那时候就冒出来了。”
但,慎重的马化腾一直没有下手。“这和他的性格有关,”洪波说:“他不是一个遇到矛盾就立即拍板的人。”洪举了一个例子:如果腾讯内部有两个部门发生摩擦,马化腾并不会独自决断。他的做法是把双方都叫到一起,当面谈。
“如果谈不好,怎么办?”记者问。洪波的回答是:“那么,他就让他们继续谈,一直到谈拢为止。”
现在,马化腾40岁,年届不惑。洪波感觉:“如果说到变化,我觉得他本人的变化更大。”和交友广阔的张朝阳、马云等人相比,马化腾的朋友主要来自同学和亲友。腾讯较初的5个创始人团队中,就有三个是马的大学同学。例外的曾李青,还是马化腾姐姐的同事。
马的另外一个牢固的朋友圈,来自惠多网。年轻时担任惠多网深圳站长时,他在那里结识了求伯君和丁磊,以及诸多著名的互联网人士。
“我个人觉得,马化腾是一个不喜欢和产业界交流的人。”洪波说:“他根本无心做一个产业领袖。他更享受的是,私下里和朋友喝茶、聊天,做自己喜欢的事情。”
但现在,洪波看见老友在会场上穿梭,他明显感觉到马化腾变了——“他更想也更善于向外界表达了。以前,他总说自己是腾讯较大的产品经理。如今,他内心一定有超越这个角色的渴望。”
“他正在转型,”洪波说:“从一个超级产品经理,到一个系统架构设计师。”腾讯诊断会:企鹅请人批斗自己
6月,马化腾百忙之中,做了一回出版人。腾讯出品了一本崭新的内刊《腾云》,虽是限量赠阅,但制作考究、充满人文气息。书中既有凯文·凯利和李开复、张向东等人关于互联网的访谈,也有专栏推荐了美国小说家乔纳森的新作《自由》。而且,看起来还专门邀约了艺术支持方,从头到尾都配上了诸多当代油画和雕塑插图。
这样的出品,在腾讯很惹眼。因为,腾讯较初的创始人是清一色的理工科大学生:董事长兼CEO马化腾、CTO张志东和CIO许晨晔,部是深圳大学计算机系毕业的;而首席行政官陈一丹在深大学的是化学,曾李青则毕业于西安一所大学通信专业。
如此一来,公司里流行的自然就是工程师文化。前几年,当马化腾被媒体追问,喜欢读什么书时,他曾经回答过:“不大看”,或者较多就是经管类图书。
但在《腾云》里,马化腾现在推荐的,则是克莱舍尔的书,这被列为全球思想家正在阅读的20本书之一。
翻开扉页,胡泳、吴晓波、罗振宇等顾问的名字排列其中。而这些专家,都参加了今年的“腾讯诊断会”。
类似的诊断会,在业内并不多见,因为这是“企鹅请人批斗自己”。受邀前来“把脉”的,都是来自互联网、媒体、投资、咨询、法律等领域的资深人士。而在这10场可以称得上“批斗大会”的研讨会上,一向低调的腾讯创始人和高管,都被要求参加至少一场,以接受专家的挑刺。
“今年的腾讯诊断会,哪一句话是较刺痛你的?”落坐之后,记者开门见山。
“太多了。”马化腾答。“说得较多的就是腾讯体量很大,但思维却像一个初创期的小公司。”他回忆说:“就是简单思维,只考虑自己。”
在会上,对于腾讯的这种“巨人症”,中国社会科学院法学研究所主任周汉华则表示,“大本身不是问题,只是大家都讨厌大。美国人也没有说要把微软给拆掉,搞两个微软,搞两个操作系统。”周汉华认为:“一个聪明的公司不是说为了避嫌就不做了,而是要其他的公司完全是在公平的平台上竞争。”
“我们都是理科出身,”马化腾说:“以前,还总觉得自己做得不够好,也没有觉得公司就有多大了。”但社会人士给出的诊断,令他们很臣服。
其实,马化腾自己已经意识到,“腾讯过去是一家只有几个人的小公司,而且全部都是技术型的。在越做越大、越来越强的过程中,我们并没有伴随着企业的规模增长而多方面迅速成长,相反我们的缺陷越来越多地暴露出来,尤其是在去年的360和QQ大战出来之后。”
会后,腾讯管理层坐下来反思,“觉得自己的文化和经营模式一直很封闭低调,往好处说是谦虚;往坏处说,就是只顾自己。”
事实上,在诊断会之前,腾讯高层已经就开放平台达成了一致意见。但中低层员工的转变,仍需时日。毕竟,很多人的工资是和业绩挂钩的。
“其实,腾讯的病,它自己较清楚。为什么还要请我们这些庸医去把脉呢?”参与过“腾讯诊断会”的洪波告诉记者:“较主要还是需要一个对内的决心。腾讯有很多部门挣钱相当多,可能也觉得自己的功劳相当大。在这种情况下革命,就需要一个巨大的驱动力,需要听听外界的声音。”

铝道网】半个多月前,杭州一场浩浩荡荡的经销商大会吸引了众人的目光:在当前制造业普遍压缩成本之时,哪能请来数万名经销商;而且,为了保证拿货,经销商一点不心疼眼下较稀缺的现金,订货会没开完居然能收到80亿元的保证金。熟悉浙商的人或许能猜到,这家企业一定是“娃哈哈”。的确,刚满24岁的娃哈哈,几乎每年的订货会都会引来媒体聚焦。在人们的印象中,娃哈哈似乎总是握有大量现金,从不担心资金问题。有人粗算,娃哈哈目前手持现金规模估已超百亿元。
在竞争激烈、利润趋微的饮料业发展多年且又手握重金的娃哈哈,会换一种“活法”吗?本报记者日前专访了娃哈哈掌门宗庆后。
在清泰街拐角处的一处老楼,很难把这间普普通通的办公室与这位企业年收入数百亿元、个人曾登上大陆首富榜的企业家联系起来。与多年前一样,办公室入口处仍放着一只大行李箱宗庆后每年大部分时间在外考察市场。
“和过去比,现在出去稍稍少点了”,宗庆后解释道,“自己还要学一些东西,多了解一些新方向”。
就当下人们关心的一些问题,宗庆后如是说 形势逼人内需仍是主战场
现在的经济形势,对很多制造业企业都形成了较大压力。我们也是。去年原材料涨价消耗了50亿元左右的利润;今年1至9月份又消耗了20亿元,相当于增加了70多亿元的原料成本。一般企业可能吃不消。我们因为资金充裕,扩大投资,引进先进的技术设备,扩大生产与销售,总体业绩还不错。今年前10个月,营业收入增长23.46%,上交税金也同比增长12.67%。
这种格局下,我们仍然要在国内市场上多下功夫。在饮料这种快速消费品市场,中国的人均消费量和国外还有较大差距,随着国内消费水平的提高,这块市场还有较大空间。现在沿海大概每年还有20%左右的增长。而在河南这样的人口大省,我们的饮料一年销售规模就可达50亿元,农村消费这块做得好,潜力会更大。以前在西部,就是因为建厂开发市场提前准备,所以比可口可乐和百事可乐做得好。
当然,开发市场也要靠好产品,明年我们要推出“爽歪歪”等系列新品,并且将着重投入以生物工程技术为基础的保健饮料产品。这其实也是高新技术产业,也是我们的转型方向。
坚守主业不赶时髦图虚名
在饮料业做了多年,算是坚守主业。说实在点,对外面的世界其实也不能说一点没有动心过。但我本身个性比较谨慎,不会去盲目投资。因为这样,合作伙伴对我们就很信任,经销商愿意将保证金打入我们的账户,因为这样他们能赚钱。
一些企业出问题,各有不同的原因,有的是因为赶时髦,去争什么500强。没有这个实力,盲目扩张反而影响发展,我们不图这个名。
搞多元化强实力控风险
以前有人说,搞多元化必死无疑;较近换了种说法,盲目搞多元化必死无疑。我认为,搞多元化,关键是看企业需要、有没有机会,还要看有没有能力。
从去年下半年开始,我们考虑多元化发展。首先是围绕产业链上下游来做。做上游,比如投资养殖业,因为奶粉成本占我们相当比重,到新疆建了养殖场后,还可能去澳大利亚搞。但也不是什么原料都自己做,比如糖类,因为价格波动太大,暂时不考虑,养牛的风险还比较可控。做下游,可以让销路有保证。因为现在许多零售业都被外商把持,导致国内制造业的利润空间被这些外资零售业大大挤压了。而我们原来在市场渠道这块做得还可以,所以进入零售业也顺理成章。
当然,多元化发展仍然是为提高竞争力。首先要把握核心竞争力。我们的竞争力表现在关键的装备制造设备、实现差异化竞争的创新能力、市场定价能力等方面。只有不断创新,才能使市场无法模仿。也许有人以为饮料业花在研发上的钱不多,其实我们每年研发投入占收入的30%左右,这样才使娃哈哈的新品不断。
除了核心竞争力,还要不断进取,逆水行舟。我认为领先别人半步就可以了。但不要小看领先这半步,一是要掌握世界的方向,了解拉动内需的市场;二是要提高自己的科研力量。目前这两方面我们做得还不错,即便和世界上其他同行比,我们也是领先的。
浙商转型有待政府引导
在我看来,浙江经济的特色主要是块状经济。有些块状的规模确实已做到世界老大,但还没有实力去占领制高点。
有些小企业赚了点钱,就开始炒这炒那,不是好事。以前紧缺经济时代,做什么都能上,但现在已是产能过剩、竞争激烈。
我认为政府应该出手帮助企业特别是一些中小企业转型升级,首要做的就是整合行业资源。应该发动一批大企业,做一些大的产业,带动小企业发展,用专业化、协作化的方式去发展产业。对小企业来说,科研成本、广告成本对他们影响很大,转型发展可能对他们本身就是一个风险行为。如果我们开发新产品,失败一两个问题不会太大。但如果是小企业,开发一个产品出现滞销,就可能直接导致企业整体失败。
以零售业为例,比如景宁就有不少在外开超市的小老板,他们都是各自为政,小打小闹,没办法孕育出大老板。如果能把这些资源组织起来,统一供应货源,对于浙货开拓市场和这些超市小老板自身的做大做强都是很好的机会,反过来也能带动实体产业的发展。但在引导扶持尤其是新兴产业上,要特别警惕,不要像光伏等产业,在技术还不成熟的情况下,就一窝蜂地上,结果自食苦果。
一年消费十万管理更高效
对于财富,我感觉财富到了一定数字以后,已经不是我个人的了,充其量不过是个数字概念。我个人根本花不了多少钱,平时也就抽两包烟,喝杯茶。平常忙得消费的时间都不大有。不出差的话,每天7点到公司,晚上11点多回去。吃饭和我们员工一样,都是食堂快餐。一年的消费大约10万元左右。我把越来越多的投入放在研发新产品、投资农业、提高员工收入上。企业做大了,实质上是在为员工和社会创造财富。
这么多年,人家说我亲力亲为,因为这样我才能及时发现问题所在。只有对业务比较熟悉,决策起来才比较快。外面说我事无巨细都要自己管,其实也不对。在企业创办的早期,需要节约成本,你可能管的东西多了。现在企业大了,需要制度完善才能高效运作。我们早在国各地建起了信息化系统。
前几年我们也开始分级授权,我们称作“高度集中的分级授权管理模式”,过渡得不错,形成强大的集聚效应。对管理创新,我们高度重视,但不纯粹用书上那套,被称为“中国式”管理。五年前,我还拿到了中国企业管理较高奖袁宝华企业管理奖。
现在,引进职业经理人也在考虑中。这样将来新接班人上手也会比较顺利。

作者:陈春花1878次浏览

作者:匿名7828次浏览

作者:苏靖2052次浏览

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