使公司成为资产百亿的优质企业,中国民族品牌的颓废也让中国的企业和企业家

铝道网】中国的品牌链(国家品牌,产业品牌,区域品牌,企业品牌和个人品牌)目前还处在起步和创建阶段,中国的企业众多,但卓越的企业家却是凤毛麟角,而且品牌意识与高度普遍不足,中国品牌群体崛起的道路任重而道远。
当GDP高速增长的同时,中国却没有诞生出几个高价值的品牌时――
当我们的国家形象,产业规模,企业品牌团等因素整体迟缓和乏力时――
当中国还缺少一些品牌文化的生长土壤和品牌信仰时――
于是我们不得不承认:30年改革发展下的中国经济环境,我们的底子过薄,我们的企业还不具备与重要品牌竞争的“资本”和“资格”。
中国民族品牌的颓废也让中国的企业和企业家,让营销者们感到苍白!感到汗颜!中国的品牌建设与营销行为一直处于韬光养晦的状态。于是我们不得不接受人们“愤青”和关于“中国品牌不作为”的指责。
虽然我们国家在经济上可以展示肌肉,展示实力,但在品牌责任与格局,在品牌高度与意识,在将来品牌建设的道路上我们还要持之以恒,不断提高。
中国当下处在经济变革的当口,汇率问题,劳动力成本,原材料价格,品牌建设与营销传播的成本等因素,不断变化的宏观经济环境,使我国企业所面临的比较优势很快丧失。对于企业来说,让我们更加多了一份思考:那些弱势,不思进取,无高度,缺乏意识的企业将面临未来大环境的清洗和净化。
所以李旭先生认为:企业若想立足于长远,力争创一流企业,建一流品牌是不二选择。
一:品牌建设,意识不变=行为受阻
市场已经不再是传统时代,“酒香不怕巷子深”早已是过去式,专注产品的经营而轻视品牌的经营,认为品牌就是品牌,品牌建设就是做产品和销量,产品销量上去了,品牌也就做好了,做品牌就是打广告,做品牌投入高,见效慢,只要产品品质好,价格合理就不愁没有市场。这些都是我们中国企业品牌建设层面的思想误区。一旦走入误区,也就走入了品牌建设的弯路,那结果也自然不必多说!
品牌营销实战专家李旭先生认为:中国市场,是营销的天堂,在中国,面竞争才刚刚开始,品牌营销才进入浅表式的初级阶段,我们较大的敌人不是竞争对手,而是企业自身贪图眼前利益的“短视”与品牌意识和高度的不足。
所以:做企业,做品牌,做营销,要先做思想运动,做换脑工程,以免再走弯路!
连消费者都明白:现在是一个品牌竞争的时代,很多企业都挂在嘴上,但距离实际的科学的品牌操作却还有很大的差距。很多企业会本能的考虑,我们是中小企业,我们只需要增加销量,不需要品牌,不需要形式化的东西。其实我们不妨考虑下,在这个充满竞争的经济时代,销量从何而来?没有品牌,拿什么去竞争?会有稳定长久的销量吗?
品牌是一个高度上的思考,品牌是企业行为,不是产品行为,更不是广告行为。
二:树立正确且有高度的品牌意识
1:理解品牌建设对企业的重要意义,树立品牌发展观念
2:了解企业自身的品牌资源 3:品牌价值才是企业的核心竞争力
4:品牌资产才是企业较大的无形资产 5:依据企业发展整体战略来规范品牌战略

铝道网】较早发布“蚁族”报告的学者廉思,近日再次发布了针对大城市高学历底层青年的报告:30岁以上的“蚁族”比例在增加,毕业于“211工程”重点院校的“蚁族”比例也在大幅上升。很多大龄“蚁族”要比年轻“蚁族”更无奈,但也更理性、更现实。
蚂蚁“高智、弱小、群居”的形象,被赋予到大学生群落,是件很悲哀的现象。毕竟,蚂蚁的弱小与大学生在社会中的定位是不能契合的。然而,社会的就业难题,教育的停滞和困境,使他们的生活状态一如蚂蚁般渺小和艰辛。
贫富差距问题正在成为我们这个时代的突出问题,危及人类生存。在这些不平等中,发展公平问题尤为突出。眼下,“阶层固化”所导致的严峻社会现实已经摆在我们面前,“蚁族”阶层日渐扩大,再也不可漠视。
不管我们是否愿意承认,社会分层是一种客观的社会现象。由于信息的不完善和改革参与主体的利益冲突,一个人生存越来越需要资源,没有家庭背景和社会资源的人,改变自己的命运越来越难。农民通行的认识是,读书就像赌博,押宝押对了是幸运,押错了就意味着血本无归,可能要背上一辈子的债务。
为了使教育程度与个人收入之间的正相关关系得以更好体现,保障教育投资特别是高等教育投资的高收益率,应当进一步完善我国的工资收入分配制度。
另一方面,还需完善劳动力市场,使劳动力自由流动,减少知识失业和高学历者的低就业,这有助于实现不同学历劳动者自身的经济价值,使人们投资教育的经济目的得以实现,从而激励人们接受更高层次的教育,促进社会的合理分层。
任何一个公平的社会,不可能消灭公平发展的自然结果,而是使这种结果不至于无限扩大。换言之,一个公平的社会,必须要实现起点公平与过程公平,力求消灭机会不公平和过程不公平。
需要指出的是,社会公平的丧失不仅严重影响了国民的社会心理,从精神层面瓦解国家和民族的思想道德基础,而且严重影响了社会稳定和社会秩序,从制度层面破坏国家的社会基础和法律基础。这种局面若不加以控制,必然阻碍经济发展,动摇社会稳定,改革的步伐将延缓甚至终止。

铝道网】杨刚又跟我念起了他那本“难念的经”。三天前,他好不容易从外企挖来的一位副总又向他提交了辞呈。言谈举止间,能感觉出杨董事长真心希望公司里的高管人才能“留”,可结果,他们却总是“流”。过去三年,他的高管队伍已经换了差不多整整两茬儿。杨老板为此怨天尤人,愁容满面。我盘算了一下,在我的服务对象中,80%左右的人都经历过或正面临着留人的挑战。
记得1996、1997年,我为之服务的那家国际管理咨询公司经常把我从旧金山、纽约派到深圳、上海来干活。如何留住关键人才,当时就是国内的一个热门话题。15年过去了,这个话题的热门程度比起当年来有过之而无不及。区别只是在于,当年惊呼“人才难留”的主体是外资企业,而今天民企的呐喊声浪似乎已经高过了外企。
要想留住高管人才,首先需要知道他们的心理需求,理解他们想从企业获得什么,然后才能对症下药。这应该符合逻辑吧?“潜伏”在高管阵营里做了15年之久的“参与式研究”之后,我觉得我有90%以上的把握说,我知道高管人才要什么。
首先,要钱。
这是句大白话,也是大实话。虽然大多数高管以事业为重,但并没有崇高到不要钱的境地。相反,大多数在外资企业工作了多年的高管,在薪酬谈判方面经常还显得斤斤较。这往往并不意味着他们特别爱钱,而是他们已经习惯于把自己薪酬的多少与公司对其个人价值的认可程度紧密地联系起来。如此,该给多少钱才合适呢?中国的民企老板往往只做纵向比较:“8年前我自己做总经理时拿30万,3年前聘请的‘外来和尚’,我给了60万,这次我给你100万,不少了吧?”殊不知,深受外企熏陶的职业经理人习惯于横向比较,并且善于使用各种统计数据。该总经理候选人可能会正告老板:《福布斯》较近发布的中国上市公司CEO薪酬榜显示,在A股上市的1,800家左右的公司当中,年薪在100万元以上的A股公司高管数量达1,203人。因此,100万实在不是什么了不得的数字。他心里可能还会“打鼓”:这个老板至今还把百万年薪作为诱饵,似乎也太落伍了。我值得为这样的土老板献身吗?而且,高管们都是重视股权激励的。我们的那位总经理候选人可能会直面老板:“排在《福布斯》较佳CEO榜单上的三一重工的向文波总裁持有4,300多万股公司股票。您考虑给我多少股?”没有如此思想准备的老板,似乎还是以“不揽那瓷器活”为上策。
其次,要权。
要什么权?要与老板为其名片上所印的岗位相匹配的权。那些在外企受过熏陶的职业经理人不但看重“名分”,更看重“实权”。既然被称为“总经理”,他就会自然把公司的各个方面都“总”“理”起来,而不会把自己视为董事长的副手,事前请示、事后汇报。因为按照书面上规定的所谓现代企业制度,董事长和总经理之间并不存在一般意义上的上下级关系。然而,靠自己拳打脚踢创业打天下的老板已经习惯于当“皇帝”,能开明到把自己兼职的“宰相”位置腾出来让他人坐就已经不错了,他哪能明白既然封了人家为“总经理”,人家就要当“总理”或“总统”,而不会意识到在你这个特殊的“共和国”内还应该继续保留“皇帝”的职位。我曾经服务过的一位民企老板,公司产值早已过百亿,但他给新来的总经理的财务审批权还是以一万为限。我的另一位老板客户,创业初期把家里的七大姑八大姨都安排在公司的关键岗位上,后来公司要上市,花重金从外企聘来了一位声名显赫的总经理。该“明星”一到位,就要拿七大姑八大姨开刀。老板希望“缓期执行”,总经理不愿意。结果,两位总经理都在短期内离开了。
美的集团的董事长何享健以大胆授权而闻名天下。把该授的权都授下去之后,据说何享健现在轻松潇洒,每星期要打好几场高尔夫。正是因为他“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”,才让美的在40年间实现了从20万到570亿的增长奇迹。
第三,要感觉。
“感觉”,这玩意儿挺“虚”,说不清道不明,但经常能产生“钱”和“权”难以产生的特别“实”的效果。那么,高管们要什么感觉?他们需要受尊重、被信任的感觉!他们一旦从老板那里得到了这样的感觉,能回馈给企业的价值是巨大的。以黄代云先生为例。作为连任五届的总经理,他带领公司从一亿元起步,历经14年,使公司成为资产百亿的优质企业。他个人则连续3年进入《福布斯》A股非国有上市公司较佳总经理的榜单。据媒体报道,黄代云很有个性,能对老板直言,甚至敢于对老板拍桌子。据他自己说,“如果不是老板对我的宽容,可能以我的性格碰壁几次后就会退让,不会在公司待这么久。”更值得一提的是,不但黄代云的老板给他感觉,老板的家人也给他感觉:“老板娘是个很谦和的人,我曾和她一起去外地出过几次差,她一点架子都没有。而老板的女儿作为一名富家女,更是拥有勤奋、有爱心等同龄人少有的品质。”
谁是黄代云的老板?新希望集团董事长刘永好!对刘老板,我是有几句话可说的。五年前,我和他有过一次“零距离接触”。当时我俩分别应邀担任同一个论坛的主讲嘉宾。他演讲时,我自然认真倾听。我演讲时,他居然和其他上百位听众一样自始至终正襟危坐,一付洗耳恭听的神情。更加难能可贵的是,会后他还来到我的房间,耐心了解我当年在华为的有关咨询经历,并虚心求教与高管激励相关的实际问题。他在讨论中展现出来的真诚与谦恭,让我颇有“感觉”。
职业经理人既要钱,又要权,而且还要有感觉,那老板该怎么办?应对思路其实早就有了:“待遇留人、事业留人、情感留人”的口号,我们喊了起码有十多年,可惜对绝大多数企业而言,这只是句口号而已,像何享健、刘永好这样能让口号落地的老板少之又少。于是,“人才难留”便成了“永恒的话题”。这背后的深层原因,我以为,是老板时至今日还习惯于把高管人才当“资产”,而高管却早已把自己视为“资本”了。
所谓“资产”,是企业用于从事生产经营活动,以为投资者带来未来经济利益的经济资源,归企业所有。我们常常会听到老板声称:“高管人才是我们较宝贵的资产”,“核心人员是我们较珍贵的资源”。尽管“宝贵”、“珍贵”,但作为资产,在老板眼里,它无非是被“调配”、“重组”、“剥离”或“变卖”的元素。资产是被动的,老板可以对其随意处置,想怎么着就怎么着。
所谓“资本”,是投资者对企业的投入,分别归债权人和公司所有者所有,企业对其资本不拥有所有权。与老板不同,高管人才已经开始把自己当作资本了。“人力资本”与“货币资本”一样,它能流动,会增值,还具有独立性和竞争性的特点。投资环境好,资本就来,投资环境不好,资本就撤;而资本要撤,老板也没辙。今天,人才资本的相对稀缺与货币资本的相对过剩,使得人才资本的价值彰显,人力资本与货币资本快要平起平坐了。
或许,只有老板从上述角度去看问题后,人才难留的问题才有可能从根本上得以解决,高管们才能从“流”变为“留”。你以为呢?
哈佛商学在线观点
1998年,麦肯锡的《人才战争》一文预测,到2015年,美国人口中35~44岁的人数将从2000年的较高峰逐步降至较低点,人口结构的变化将导致美国高级管理人才的紧缺。美国如此,中国更不用说,管理人才的匮乏,让大多数中国企业感到困扰。这方面有没有多快好省的“捷径”?有:留住核心人才。
如何才能留住核心人才?有不少企业选择给关键员工戴上“金手铐”,即提供某种形式的“滞后酬报”,希望借此赢得他们的忠诚。但这一方式不那么奏效,因为无论你给明星员工多么慷慨的滞后报酬,总会有别的公司愿意付出更高的代价。有时“金手铐”还会起反作用。
1999年9月,蒂莫西·巴特勒(Timothy Butler)和詹姆斯·沃尔德鲁普(James
Waldroop)在《哈佛商业评论》上发表了《工作雕塑:留住人才的艺术》一文。他们经过12年的研究发现,导致人才流失的不是那些人们常常听到的以薪酬为主的原因,而是因为上级不懂得下属工作满意感背后的心理机制。他们发现,只要员工的工作和他们的深层志趣(deeplyembeddedlifeinterests)契合,员工就愿意留下。这些志趣并非对戏剧、历史、滑雪之类活动的爱好;相反,深层志趣是人们长期拥有的由情感驱动着的各种激情,它们与人们的性格交织在一起,密不可分。深层志趣并不决定人们擅长做什么,但决定着哪种工作方式、类型、环境及人际关系让人们得到乐趣。在工作中,这种快乐常常能转化成对工作的投入;它能使人对工作尽心尽力,辞职可能因此大大降低。当人的深层志趣得到满足时,他的情感体验与张伟俊教练所说的“有感觉”类似。
这种“感觉”,有的是聪明的老板营造的,有的是自己选择的结果。领导力大师沃伦·本尼斯(Warren
Bennis)向我们讲述了他自己如何“找感觉”的经历。那是1977年,当时本尼斯担任辛辛那提大学的校长,受哈佛大学教育学院邀请发表演讲。演讲很顺利,本尼斯自我感觉很好,直到该学院院长保罗·伊尔维萨克向他提了一个问题:沃伦,你热衷于当辛辛那提大学的校长吗?本尼斯被这个问题击中了。“我不知道在回答之前过了多少秒,房间一时如此安静,我甚至能听见自己的心跳。终于,我抬头看着保罗,犹豫地说:‘我不知道。’我一直都觉得很困惑。幸亏他没再多问。但第二天早晨,在返回辛辛那提的班机上,我知道了该如何回答这个问题:我不想当校长……由此得到的启示是:如果你不是真正热爱自己所从事的工作,你将无法享受工作的乐趣。并且我认为,从长远来看,你将无法胜任自己的工作。”1978年,本尼斯离开了辛辛那提大学校长的职位。

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