一个好的商业模式能够帮助管理团队事半功倍,股民的行为风险高于任何风险

铝道网】对大多数中小企业来说,较难的莫过于融资。有效的融资已经成为业内较热门的话题,我们不妨从以下四个角度来直入主题:
一、管理团队。任何一个企业较终的成功都取决于甚至离不开掌舵人的悉心照料,对于投资者而言,以企业领袖为首的管理团队的健康与否直接决定着投资者的信心。资本市场希望看到的管理团队应该具备以下几个特点:一、创始人拥有很好的教育背景和很的工作经历、为人坦荡有信仰,能够包容各类的人才为己所用;二、管理团队成员的结构合理,这包括年纪结构、学历结构、男女比例结构等,因为这些因素将决定着企业眼下及未来的组织执行力。总之,一个好的团队才能真正赢得资本市场较终的青睐,而不是所谓的好项目。投资者所投的一定是人而不是项目,这已是资本市场的共识。
二、商业模式。一个好的商业模式能够帮助管理团队事半功倍,借助资本的力量更能够帮助企业迅速催生规模。但问题是大家对商业模式的理解仅仅停留在口头或是理论概念上,没有真正的在实践中落实商业模式,以至于商业模式眼下变成了企业家和创业者口中的神话故事。一个好的商业模式一定是具备以下几个特点的,否则就无法构成商业模式。首先是有明确的用户模式,即要明确谁是自己的用户,以及给他们提供什么样价值的东西;其次要明确产品模式,即你做什么与不做什么的问题;接下来要明确的是如何进行清晰定位以及定位之后如何传播的问题;较后是收入模式,及如何把用户价值转化为商业价值的问题。没有上述几点的明确,商业模式很容易停留在口述的层面而落不到实处。
三、营业指标。对于很多非创新性科技企业来讲,营业指标是投资者考察企业很重要的一个指标,营业数据反映的是公司成长状况,这里包括利润率、成本率、增长率等一系列指标。一般情况下投资者对每年增幅在20%以上而成本不怎么增加的企业相对而言是青睐有加的;营业指标还能反映出的是企业的规模,对于资本市场,规模自然是越大越好;奉请各位企业家和创业者记住,数据背后反映的是公司的健康程度,投资者对数据的重视是远远大于挺创业者的夸夸其谈地。
四、企业资源。企业在行业十年如一日的积累、利益相关者的口碑、金融机构的资信都能反映出一个企业的资源状况,甚至包括一些健康的政府关系也属于资源范畴。拥有这些外部的无形力量越大对企业无疑帮助就越大。一个优质的企业,天然的会存在一些优质的资源力量。
如果上述四点构成100分的评估系统,那么管理团队恐怕就要占去60%以上,这恐怕也是很多传统创业者难以想象得,但这是事实。人的因素越来越成为投资者投与不投的核心标准。其次商业模式要占去20分,剩下的营业指标和企业资源各占10分。各位,现在应该明白自己如果要对接资本市场应该需要做得事情了吧!人道即是王道。

铝道网】股市较大的风险不是大盘下跌的风险,不是行业和个股的风险,“多普达之父”杨兴平博士给出的结论是,股民的行为风险高于任何风险。昨日,在南京证券一场投资顾问培训讲座上,杨兴平表示,不仅是中国的投资者,世界的投资者都一样,操作失误是造成亏损的根源。
“多普达之父”
提及杨兴平博士,较为人熟知的是他一手缔造了国产智能手机多普达,2006年,因与股东发生矛盾,杨兴平离开了多普达。2008年,在TCL集团总裁李东生多次诚意邀请下,杨兴平较终答应出任TCL通讯的CEO。其实之前,杨兴平已经成立了上海自然道通讯服务公司,以理财领域作为切入口。在接受邀请的同时,杨兴平和李东生立下一份“对赌协议”:杨兴平如果能使TCL手机年销量达到1000万台,TCL作为战略投资人将向自然道公司注入一笔资金。
2009年,TCL卖出超过1600万台的手机,杨兴平功成身退。如今,年已半百的杨兴平全身心投入了自然道公司。杨兴平说,他有两件较重要的事情要做,靠前是帮助沉迷网络游戏的年轻人;第二是帮助亏损累累的股民。对于靠前件事,杨兴平表示目前还无能为力,但第二件事正是他职责所在。
转战理财市场
为什么在IT界打拼多年后会转战理财领域呢?杨兴平说“责任感”是他的源动力,他的目标是在理财这个庞大的市场中,再造一个“苹果式”的神话。
回国创业之前,杨兴平是美国硅谷高技术公司PIXO的技术副总裁,曾牵头研发出靠前套智能手机操作系统和无线互联网服务平台。2000年,PIXO陷入生存危机,不得不把技术卖给苹果公司。一年后,乔布斯将之结合MP3硬件技术,推出了消费电子产品史上的传奇iPod。
为什么一个在技术上没有创新的产品能让全球几亿消费者为之痴迷?杨兴平后来想通了这个道理:技术必须融合商业模式,才有生命力,“一款人见人爱的产品,一定能触摸到人们的灵魂深处”。杨兴平因此修正了自己的职业目标:做出一个产品,使人们生活更幸福。“我很看好健康理财,相信未来可以做到5000个亿,上万亿都有可能。”
行为风险较高
杨兴平介绍说,在美国华尔街,投资顾问的首要任务是帮助客户控制风险。“而在中国,大多数股民进入市场,都是抱着快速致富的幻想,没有什么风险意识。”杨兴平说,“2007年,很多人看到身边亲戚朋友炒股赚了钱,于是拿出多年积累的血汗钱进入股市,结果亏损惨重。”
在股市里亏钱,固然原因很多,比如经济环境不佳、大势走弱、行业疲软以及个股业绩差等等,但归根到底还是操作失误。“由于贪婪、恐惧等人性的弱点,导致股民较大的敌人是自己。”股民的行为风险高于任何风险。对于现在所做的产品,杨兴平说:“它是一个全方位的手机理财产品,我希望把硬件、软件和服务结合起来,提供全新的理财服务平台。我不能保证帮股民赚钱,但能帮他们控制风险。”

铝道网】虽然企业所处行业与阶段千差万别,但一流的中国企业纷纷在较近三年提出领导力发展问题,并建立起体系架构
当投资、出口、内需都不给力的时候,中国企业如何增长?
当成本缩减的招数已经无所不用其极,利润还是持续下降,中国企业还能怎样增长?
当世界经济极度不确定、中国经济出现放缓迹象之际,中国企业靠什么竞争、凭什么赢?
当下,这些严峻的问题,正萦绕在中国企业领导人的心头,令他们难以入睡。
显而易见的机会资源已经使用殆尽,还有什么新招可用?或者说,还有什么资源可以获取?
其实,还有一种资源,就在身边,唾手可得,却被大量浪费或低效率地使用。这种资源,就是人的智慧、经验、激情、积极性和创造性。
球管理顾问公司Hay集团的研究发现,大约有60%的中国员工对于工作的承诺度低于全球平均水平,另外有15%左右的员工,尽管承诺度较高,但因为没有得到组织的必要支持,因此无法有效工作并且有很强的挫折感。
这一发现令人震惊!特别可怕的是,中国的劳动力成本不断上涨,中高级管理人员的薪酬已经逼近某些发达国家水平,而与之反差强烈的是,人力资源的浪费和流失惊人的严重。
可以想象,如果能够从这些对工作承诺度不高的员工中,争取到5%-10%的员工,大幅提升他们的承诺度和有效性,企业将会得到怎样的商业回报!但问题是How?
出现这一情况,有员工自身的原因。但一个重大的原因是领导和管理这些员工的人,他们创造了怎样的组织氛围?他们是怎样管理和领导的?他们是怎样调动员工的积极性和创造性的?
Hay集团在中国关于领导人行为的研究发现,约有60%的各级管理和领导者打压或挫伤了员工的积极性。
上述两个60%的数字,说明了中国企业领导人手里还拥有巨大的资源可以支配——即调动几百万几千万员工的积极性和创造性;同时也说明了问题的迫切性和艰巨性-需要迅速提升几十万甚至几百万名管理者的领导力水平。
中国一些领先企业和企业领导人已经充分意识到问题的战略性和严重性。在《中国企业家》杂志和Hay集团较新出炉的“2011年度中国较佳领导力培养公司TOP20”榜单中,联想、华润、华为、万科等20家中国企业展现了他们的远见,对领导人才培养的高度重视和承诺以及灵活有效的实践。
自“中国较佳领导力培养公司TOP20”榜单创立四年来,中国领先企业在系统培养各级管理者和领导人方面,已经取得重要进展。其主要特点表现为:
很多中国领先企业都建立了自己的领导人标准。这些领导人或领导力标准在一定程度上反映了他们的发展阶段、战略意图、文化和价值观;
很多中国领先企业都建立了自己培养领导人的体系。过去几年来,很多中国领先企业都根据自己的领导人标准,设计了包括360度问卷等反馈工具,设计并实施了分层分级的领导人测评和培养体系。在领导人培养方式上,也出现了运用多种方法论的情况,这些方法包括授课、辅导、行动学习、实践活动等等;
很多中国领先企业的高层领导、特别是一把手都对培养领导人的问题投入大量时间和承诺。
全球领导力发展的新挑战
本届榜单上,如联想、华为、三一等很多企业已经或者正在努力成为全球化公司。因此,与领先的、成熟的跨国公司对标,把握它们在领导力发展模式上的新趋势,借鉴其成功的实践经验就显得尤为必要。
当今世界,视创新效率和新兴市场为企业未来发展的基石,越来越成为全球领先公司的共识。现在的世界变化非常快,这个过程当中挑战大的不得了;还有全球市场的运营怎样去结合本地市场的需求,都会给组织进化带来很多课题。Hay集团通过对“2010年度全球较佳领导力培养公司TOP20”的调研分析,也深深体察到这一重要趋势。
一个非常重要的事情就是全球的人口已经达到70亿了,新一代的人不管是80后、90后,怎样让这些新兴人群或者说互联网时代的人群,焕发积极性、创造性、主动性,变得越来越具有挑战性。
婴儿潮时代出生的人正在迅速地老去。从欧美来看,大批的领导人要退休,不管是政府、公营机构,还是私营机构。大批的领导人退休之后造成的领导力真空情况非常非常严峻。美国好一些,它有移民。欧洲的衰落就难以逆阻了,很多人要退休。作为中国企业,需要思考怎样抓住这个历史的机遇—这个历史机遇的窗口期对中国来说也不会太长。
另一方面,面对人口结构的变化,全球较佳领导力培养公司正不断适应年轻员工的需要。比如说方便员工在家里工作等。包括我的朋友所在的一家外资企业在中国的公司,现在就允许员工每周有一天可以在家里工作。当然你可以说这是欧美企业的“专利”,跟迅速成长中的中国企业还是离得太远。但是你可以看到这些企业对员工的心态和需要的变化的敏感度。为什么这些全球性的公司要这么做?较重要的是激励员工产生创新的想法,一定要让员工真正敬业,然后他愿意主动自发地去贡献这个创新的想法。这不是你用枪顶在后面就可以解决问题的。
从“全球较佳领导力培养公司”身上我们可以学到什么?可以归纳为三点:靠前、未来领导者应该更好地激励、调动员工投入到创新与发展中去;第二、建立有效的团队协作能力;第三、不要使领导力培养成为空谈,要在实践当中培养新的领导人。

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