从他对优购网上鞋城的营销解读中,主管想要激励员工

铝道网】靠前招 工作上“共同进退”,互通情报
工作本身就是较好的兴奋剂,与其让员工揣测公司发展前景,不如让员工把心思放在工作上。专家认为,主管应该在工作中与员工“共同进退”,给员工提供更多工作中需要的信息和内容,如公司整体目标、部门未来发展计划、员工必须着重解决的问题等,并协助他们完成工作。让他们对公司的经营策略更加了解,从而有效、明确、积极地完成工作任务。
第二招 “倾听”员工意见,共同参与决策
倾听和讲话一样具有说服力。主管应该多多倾听员工的想法,并让员工共同参与制定工作决策。当主管与员工建立了坦诚交流、双向信息共享的机制时,这种共同参与决策所衍生的激励效果,将会更为显著。
第三招 尊重员工建议,缔造“交流”桥梁
成功的主管只有想方设法将员工的心里话掏出来,才能使部门的管理做到有的放矢,才能避免因主观武断而导致的决策失误。主管鼓励员工畅所欲言的方法很多,如开员工热线、设立意见箱、进行小组讨论、部门聚餐等方式。但是,专家认为,主管无论选择哪种方式,都必须让员工能够借助这些畅通的意见渠道,提出他们的问题与建议,或是能及时获得有效的回复。
第四招 做一个“投员工所好”的主管
作为团队核心的主管,必须针对部门内员工的不同特点“投其所好”,寻求能够刺激他们的动力。每个人内心需要被激励的动机各不相同,因此,奖励杰出工作表现的方法,也应因人而异。
第五招 兴趣为师,给员工更多工作机会
兴趣是较好的老师,员工都有自己偏爱的工作内容,主管让员工有更多的机会执行自己喜欢的工作内容,也是激励员工的一种有效方式。工作上的新挑战,会让员工激发出更多的潜能。如果员工本身就对工作内容很有兴趣,再加上工作内容所带来的挑战性,员工做起来就会很着迷,发挥出更多的潜力。
第六招 “赞赏”,是较好的激励
赞美能够使员工对自己更加自信、对工作更加热爱、能够鼓励员工提高工作的效率。给员工的赞美也要及时而有效,当员工工作表现很出色,主管应该立即给予称赞,让员工感受到自己受到上司的赞赏和认可。除了口头赞赏,主管还可以使用书面赞美、对员工一对一的赞赏、公开的表扬等形式鼓舞员工士气。
第七招 从小事做起,了解员工的需要
每个员工都会有不同的需求,主管想要激励员工,就要深入地了解员工的需要,并尽可能的设法予以满足,提高员工的积极性。满足员工要从小事做起,从细节的地方做起。
第八招 让“业绩”为员工的晋升说话
目前,按照“资历”提拔员工的公司多不胜数,专家认为,靠“资历”提拔员工并不能鼓励员工创造业绩,并且会让员工产生怠惰。相反的,当主管用“业绩说话”,按业绩提拔绩效优异的员工时,反而较能达到鼓舞员工追求卓越表现的目的。
第九招 能者多得,给核心员工加薪
在特殊经济形势下,物质激励仍然是激励员工较主要的形式。薪水不仅能保证员工生存,更因其能者多得的作用起到激励效果。但是在众多公司大幅降低开支的情况下,主管对用加薪激励员工的做法显得更加谨慎。专家认为,经济危机不代表不加薪,只是加薪的要求更高,关键看员工能为公司带来多少价值。对于为公司创造出高利润、开发出赢利新项目的核心人才,通过加薪激励是必不可少的。

铝道网】今年7月15日,由鞋业巨头百丽集团投资2亿美元成立的优购网上鞋城上线。一时之间,这一传统公司投资的B2C网站成为众人关注的焦点,其优质的管理团队也成为人们讨论的话题。
每一个快速成长的新企业背后,都有一群锐意进取的推动者,优购网上鞋城的成长自然离不开这些管理者们的推动,而徐雷就是推动者之一。
徐雷,优购网上鞋城的首席营销官。他语速飞快、滔滔不绝、幽默风趣,谈话中,记者不时被他的激情感染。
2000年4月至2002年9月,他曾就职于联想集团品牌推广部广告处,任网络广告主管;2002年11月至2007年4月,他历任好耶广告网络北方区销售总监、客户部执行总监、副总经理、总经理;2007年6月至12月期间,他担任京东商城市场营销顾问,2009年正式出任京东商城营销副总裁;2011年4月,正式加入优购网上鞋城。
作为一个奋战于市场营销行业前线多年的老兵,徐雷的加入无疑为优购注入了力量。从他对优购网上鞋城的营销解读中,我们或许能更面地了解到一个新生的电子商务企业。
传承巨人优势
作为中国著名的鞋业品牌连锁经营公司,产销一体化是百丽集团的特色,其品牌影响力早已被公众认知,而继承了百丽的基因,也成为优购网上鞋城与同业公司相比的优势所在。
优势之一在于强大的资金支持。从电商行业近几年的资本市场来看,很多企业基本上都是先融一笔钱,等销量和订单做大了,再去融第二笔、第三笔钱,而优购网上鞋城则不同。由于有百丽的强大资金支持,它可以在人才引进、市场推广、货品组织、库存管理等方面有节奏地布局。“我们在起步的时候就会规划好未来几年的成长曲线,尽管这种规划可能会因为市场的变化出现偏差,但可以保证我们的工作有条不紊。”徐雷介绍道。当然,除了资金保障外,这种有节奏的规划,还由于优购网上鞋城在业务处理流程、经营理念和操盘方法上的不同。
百丽集团有着深度的供应链管理体系,包括产品研发、设计、生产、零售等各个环节,这成为优购网上鞋城的另一优势。以货品组织为例,由于参与到百丽的深度供应链中,优购网上鞋城可以采用灵活的补货机制,同时,还可以根据消费者对产品的喜好,与生产厂商直接沟通。
在百丽做电商的从业者们,大多数都是这一领域的元老级人物,从业年限较少的也有五六年,这也为优购网上鞋城提供了超出一般电商企业的人员优势。
在货品组织方面,优购网上鞋城的优势非常明显。“目前很多同业公司的产品,多数以特价货为主,包括非应季货品或者尾货、旧款。”徐雷如是说:“这方面的产品当然也是有市场需求的,但是我们的比例控制得比较好,既有特价货,也有较新的流行款式,能够满足不同的消费需求。”这就是其货品优势的体现。
这些优势也论证了优购网上鞋城为什么可以如此快速地成长。自正式上线,短短三个月时间内,优购网上鞋城的日均订单达3000单,会员数突破25万,而在谈到这些成绩时,徐雷坦言:“我们看到的更多是问题”。
批判中前进
“从组织体系上来讲,我们是落后于日均3000订单的电商企业该有的水平的。”在徐雷看来,优购网上鞋城现在的发展速度太快了,一般B2C企业可能半年甚至一年才能达到这个水平,因此,加强内功是当务之急。
暂时取得的成绩并没有让团队成员沾沾自喜,反而让他们更多地发现了技术环节、流程细节、运营、客服等方面的问题。“日均3000单、5000单,甚至5万单、10万单,这些不同的关键点对一个电商公司的内部管理、流程操作规范等方面的要求都是不同的。以5000单为例,你会发现有些公司很难突破这一数值,除非促销。促销一过,还是会回到原点。这就是因为它没有从组织架构上做本质改变。”徐雷介绍道。
优购网上鞋城目前的发展速度已经超出其适应能力,因此,在充分利用百丽现有优势的基础上,他们更注重如何发现问题、解决问题,一步一步按节奏前进。“这样才能保持良性的、可持续的增长。”徐雷笑道。
国内目前的鞋类B2C企业都已经开始走差异化路线。如乐淘网,产品仍坚持以鞋为主,但做了向中低端产品的延伸;好乐买则开始向其他品类延伸;此外,两家都淡化了运动品牌的概念,加大了女鞋和非运动品牌的比重。徐雷表示:“目前,我们还是以运动鞋、女鞋为主,但之后会以更加开放的姿态引进别的品类,将优购网上鞋城做得更丰满。当然,这个要根据我们的成长速度去把握节奏。”
在投资引进方面,徐雷也坦言,将来会引入更多有资源、有背景的战略投资人。“我们欢迎志同道合的投资人加入,但不是一种急迫的态度。短期内还是以做好自身业务为主。”他说。
“大营销”战略
在谈到未来的营销规划时,徐雷讲道:“很多人理解的营销可能是广告、公关,而我们觉得营销是一个‘大营销’的概念。”
狭义上的营销固然重要,但如何通过产品定价、服务承诺等方面潜移默化影响用户也是不可或缺的,因此,采用立体化的大营销方式才是优购网上鞋城的营销之道。
除媒介类型选择外,优购网上鞋城在产品定价方面非常慎重,会分品类、分周期地进行价格调整。其次,实行“全场免运费”的政策,并承诺“十天无理由免费退换货”,而这一承诺是超出国家相关规定标准的。
优购网上鞋城还作出“十天补差价”的承诺。因为时尚类产品属于半标准化产品,它们有较强的生命周期,新品上市到下架的过程会有频繁的价格波动。“我们考虑到消费者购买产品后可能出现‘买贵了’的情况,提出了‘十天补差价’的政策。”徐雷说。考虑到优购目前的物流体系不够完善、销售覆盖面又广,在个别地区的配送速度会相对较慢,补差价的“十天”从消费者签收订单之日算起。
10月中旬起,优购网上鞋城还展开了“199元初入体验”的活动,新注册的会员可以享受199元超低价格购买产品的优惠
“像优购网上鞋城这种新公司,从零用户、零PV、零订单开始,我更追求的是整个营销体系的搭建和完善。换句话说,无论从人员还是操作方式上讲,我会把这些立体化、综合化,不会拒绝某一种营销方式,也不单纯追逐某一种方式的良好。”徐雷坦言,这种“大营销”的策略也跟自己多年的工作经验与风格有关。
“口碑营销”是近年来比较火的一种提法,但在徐雷的观念中,“口碑是不可以营销的”。在他看来,微博、SNS等社会化媒体平台是营销人必须关注、了解、学习、应用的,但必须明确在整个“大营销”体系中,它是什么样的功能。“微博这一类介质更多地是对品牌去完善、去提升,如果希望它给你带用户、带订单,我觉得是本末倒置的。”徐雷表示。
“节奏”似乎是徐雷在谈话中提到较多的一个词,如何把握好节奏感,相信这也是优购未来成长的关键词。
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半标准化产品:目前电子商务企业售卖的产品分为标准化产品、半标准化产品、非标准化产品三类。其中,服装、鞋帽、化妆品等属于半标准化产品,它们有很强的生命周期,受流行因素和季节因素影响较大。

铝道网】给年轻人的话
●“远离悲观的人,以免受到影响。找乐观和不怕困难的人当朋友。”
●“多接触冲劲较大,有企图心的人。不如意就要忘了,不要记仇,也要远离记仇的人。”
●“要多学习。外国高级管理层在飞机上看书、打报告,时间管理做得很好;华人却睡觉、喝酒。前者的态度值得我们学习。”
在北京象征着财富与权贵的金融街上,百盛百货的人潮络绎不绝。这条街上,那些高薪的金融才俊是它的常客。
这家百货的老板叫钟廷森,一个听起来有些陌生的马来西亚华商。但你对他一手创下的百盛大概不会感觉陌生。他还有一个颇有些名气的太太陈秋霞上世纪七八十年代香港著名的歌影视三栖明星。但他很少与他的明星太太一起公开亮相,鲜有的一次是在前不久,伉俪两人一起接受了央视《对话》栏目的访谈,讲述了他们的财富故事。
在钟廷森的财富故事里,他所控制的商业帝国金狮集团是核心,所涉领域包括钢铁业、车辆、轮胎业、电脑业、百货、房地产、纸浆与纸张、种植业等,同时拥有十家上市公司。在马来西亚,他以占该国70%的钢铁总产量而被称为“钢铁大王”,后又因创立了该国较大的连锁百货公司百盛被称为“百货大王”。
在中国,除拥有过百家百盛百货之外,在较鼎盛的时期,钟家曾拥有12家啤酒厂,以约180万吨的产能居首;他们还曾拥有三家摩托车厂,以300万辆的产能占据整个中国市场份额的25%~30%。钟廷森因此成为仅次于郭鹤年之后在中国投资较大的马来西亚华商。
但真正拥有品牌影响力的还是百盛。作为较早进入中国的外资零售企业之一,自1993年进入中国至今,百盛已经成为中国大众熟知的高端百货品牌。
危机中的机会主义者 钟廷森财富帝国的起步是从钢材开始的。
1978年,钟廷森在印尼赚得了靠前桶金之后,回马来西亚建立了靠前家钢铁厂金狮合营制钢厂。
在他的有效经营管理下,钢厂靠前年便达到10万吨产量,一年半以后已经盈利1700万马币,随后逐年增长,直至较后占领了马来西亚钢铁总产量的70%,成为钢铁行业的翘楚,因此被称为“钢铁大王”。
在只有2000多万人口的马来西亚,钟家的钢铁业做到了较大。但钟廷森很快认识到了他的瓶颈,转而拓展其他商业领域。
“在工业化的国家市场中,到较后还是服务业比工业强大,而且工业投资大、周期长,而服务业则相反,可以赚得很快。”
确实,他后来转战零售业获得了巨大的成功,成为马来西亚的“百货大王”。
机遇源于1986—1988年间马来西亚的经济低迷。在那个马来西亚经济较不景气年份,商人们都采取了保守的战略,每个人都在观望,不敢出手。钟廷森却认为这是较好的出击时机,“因为你可以买到很便宜的东西”。
百盛正是在那时收购的。马来西亚的多家超级百货市场倒闭,不少百货业陷入财务困境,钟廷森只花了相当于3000万人民币,就把几十家倒闭的公司买过来。再投资1亿人民币,这几十家公司被盘活。“现在已经差不多做到一百家了,但如果自己一家一家地开发,至少要六七亿人民币”。
他利用钢铁生意中赚到的雄厚资金,不断地收购、合并许多倒闭的公司。“买汽车、摩托车厂,也只花了三五千万,当年就转亏为盈。”
当然,在进驻每一个新的领域、做每一次并购之前,钟廷森都会经过慎重考虑。他称自己为小心的冒险者。在进入每一个新的行业之前,都做过深入、细致的调查,“比较每个竞争者的优势以及劣势分别在哪里,如果我们进去,会比他们好还是比他们差”。
在后来历经多年的不断并购和入股中,金狮较终成为了横跨钢铁业、车辆、电脑业、百货、房地产等多领域的商业集团。他们甚至还曾有机会成为海尔、康师傅的股东。
这一切始于马来西亚的那场危机,在这一年多的时间里,整个金狮集团扩大了三倍的产能。
衣服“太贵”曾遭吴仪批评
金狮集团真正进入中国是在1993年,但从1985年开始,钟廷森陆续访问北京、上海、广州、青岛等地,考察投资环境。他发现,那个时候的中国,人们的衣服大多还只有黑、黄两种颜色,国营商场里的货物采购、摆设、管理,封闭而落后。直到1992年左右,女士们的衣服才多姿多彩起来,鞋子也突然变得时髦了。
“在制造业方面,那个时候,中国的企业已经非常强了,除非有特殊的产品或发明,不然要在中国竞争会非常辛苦。坦白说,我的钢铁如果进入中国,三、四名都排不进去,但在服务业方面,我们是可以有所作为的。”
在北京和上海,钟廷森看到了服务业在中国的希望。他知道,是时候进入中国了。
正式进入中国之前,钟廷森专门派了一个开发小组来中国做了详尽的市场调查,考察内容包括消费者的购买力、消费偏好、城市规划、交通状况等等。
他们发现,中国消费市场的消费偏好,不同城市之间差异极大。
较后综合各种因素考虑,钟廷森决定以北京为突破口,在中国开设靠前家店。
但那时候,中国内地对外资投资百货还有限制,例如,北京只允许有两家,青岛只允许一家。经过多番努力,百盛较终才争取到了进入北京的资格,定位于中高档商品。
当然,刚开始的三年,百盛一直在亏损。
以引领时尚为己任的百盛是当年北京靠前个引进国际十大化妆品品牌的商店,价格高昂,“一支口红的价格比工人一个月的工资还要高,当时很难卖,直到三年以后,才逐渐被大家所接受。”钟廷森回忆。
“那时候,我们觉得在北京有很多的外国使节团,还有很多外国驻中国的代表,这些人应该都有高端产品的需求。”但以当时中国人的消费能力看,百盛的定位确实过高了。时任外经贸部部长的吴仪曾这样批评百盛的商品价格过高,“没有一件衣服低过一百块钱人民币的。”
钟廷森接受了批评,将商品的价格全线下调,再加上不时推出一些促销活动,三年以后百盛开始渐渐扭亏为盈。
开了靠前家店之后,钟廷森几乎有一半时间都在中国。他花了很多时间在中国的其他城市找店址,他要让他的企业遍布整个中国。
在北京取得成功以后,百盛开始迅速地在国内“复制”成功的样板,在随后的几年内,广州、沈阳、青岛、济南、南京、重庆、成都、西安等地先后投资建起百盛百货店。
但钟廷森希望百盛在中国的速度还可以再快一些,“每年新开8到10家,还要选择好的地方,建大型的购物中心。”

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