气呼呼的副总Jim不再搭理与他意见相左的雷副总,你不能将自己的投资组合全都配置为那些可能上涨20%

铝道网】作为一名女性,莉萨·拉普阿诺似乎不像是一个投资明星的候选人。不像乔治·索罗斯,拉普阿诺的操作平实无险,不会冲击到整个政府;不像彼得·林奇,拉普阿诺没有在大金融机构工作过;不像沃伦·巴菲特,拉普阿诺天生不善于表现自己。尽管缺少同行们那样的知名度,她依然是一名杰出的投资者,在她离开莱格-梅森共同基金时,该基金的纪录无可争辩在基金业是较佳的。
莉萨·拉普阿诺对投资有自己独特的理解。
在2006年的一段采访中,她曾指出,“完美的投资回报有三个层次。靠前层,我称之为基于静态内在价值的短期回报。第二层是当企业的业务运营、战略目标和管理质量达到了你所预期的水平时,投资者将借助于企业发展为自身投资获取丰厚的回报,我认为这是真正的价值创造过程。第三层,如果你真的很幸运,你会遇到极度兴奋的市场,市场将越来越长的未来收益折现到现在的股票价格上,股票价格会高高在上。在这种环境中,投资者通常能获得丰厚的收益。我总是试图找到至少具有两个层面收益的机会,同样在构筑自身的投资组合时,无论是选择的股票满足一个层面还是两个层面的机会,我都要将自己整个的投资组合构筑成至少具有两个层面的机会。”
另外她还说:“我已经学会了,必须在自己的投资组合中配置具有不同风险回报的资产。你必须要有那些你认为可以上涨25%,并且不太可能下跌的股票。还要有可以上涨50%,但是也可能下跌30%的股票,以及那些可能上涨10倍,但也可能下跌超过75%的股票。
“我尝试将这些股票都纳入自己的组合管理中,并将它们适当搭配。你不能将自己的投资组合全都配置为那些可能上涨20%,并且下跌空间不大的股票。因为这里面,如果你有两个选择是错误的,它们的价格下跌了50%,你的投资业绩将大受影响,因为你的组合中没有别的股票可以上涨足够多以弥补它们的亏损。我们的投资组合管理尽量努力合理地规避损失,但这并不意味着投资组合中只有一种保守类型。”
她于2006年11月开始设立自己的对冲基金——第五巷资本管理(Lane Five Capital
Management)。
较近她接受了采访,谈了自己的投资方法,下面是部分内容的摘要。
问:请您谈谈自己的投资方法,以及它在过去几年的变化?
拉普阿诺:我的理念一直是不变的,但在投资过程和投资战术中,我会适应性地做改变。
我的投资中某些方面的做法,在过去很多年里一直没有改变,这也就是我一直坚持的投资理念:认真细致地寻找被低估的公司,对其进行极其严格的调查和分析,了解它们的长期商业价值,并创建一个投资组合,适当地平衡风险和收益,争取长期超越标准指数。
这个过程的核心是了解公司业务的本质,以评估其在生命周期内产生自由现金流的能力。这会用到一个很好的经典证券分析方法,该方法主要是了解公司业务的关键变量,比如利润率的进展如何,产品价格趋势如何,需要多少资金以促使公司成长等等。
在理解了公司过去和现在业务的基础上,我就可以展望公司的未来。专注于预期公司未来三到五年的前景,因为更短期的公司预期已经反映在股价中了。在你以三到五年的时间跨度来看待公司的时候,你会关注与之前不同的问题,会更多地关心公司的经营策略、产品定价、竞争地位、资本决策、盈利增长点、商业模式等,而不是过分关注本季度的盈利状况。
以长期的视野,你会专注于公司产品长期的需求驱动,该公司的客户关系、文化和管理能力。我们花了很多时间分析过去,就是为了得到这些关于未来的提示,我们也花很多时间与公司、其竞争对手和客户讨论公司的长远发展。
随着时间的推移,这给我们带来了一些竞争优势。由于我们与管理层长期讨论公司未来的发展,表明我们是真正关心公司相关业务的,因此管理层与我们之间相互信任。
一旦拥有一定的信息储备,我就会对公司做10年期限的种种预测,并且专注于较有可能发生的情形。在预测中,我们一般会用现金流贴现模型、市盈率模型、企业价值倍数(EV/EBITDA)等基础的方法。我会思考公司业务的经济前景,并根据我的经验和其他企业的估值状况,找到关键要素确定该公司业务的价值。
当然我也会考虑其他的后果,即使它们的可能性非常小,在各种形态下评估企业价值,然后我会得到一个“概率加权值”,这个是我所判断企业的预期价值,并反映出未来投资的收益。这也是我们在量损失的时候应用的框架,这些在确定资产配置时非常重要。
通过以概率为基础来进行投资的框架,是我在2000年创立的。但是2008年后,我发现,看穿短期挫折并专注于长期,有时会让我失去对商业恶化现实的准确判断,所以我现在的股票分析框架中加重了对短期因素的关注。另外我也花更多的时间关注行为经济学,从而能够明白股票为什么会被错误定价,而不是单单从财务分析出股票被错误定价的结果。
问:在一只股票被您选入投资组合的时候,您是如何找到投资线索的,您的选股过程是怎样的?
拉普阿诺:我的选股过程中常常不拘一格。我没有其他人具有所谓的选股策略的统一方式,他们用其严谨的筛选过程得到的是可能包含近两百只股票的投资组合。实际上,我认为漏斗式的选股是愚蠢的,人们使用统一的漏斗找到可获利的股票可能是不实际的。我的选股方式则是多管齐下,但其中也有一些共同的系统化的元素。
我寻找那些创造了新的低点,或者在很短的时间里有着显著下跌的股票,当然在这之前,我会一直监视市场上落后大盘的行业或者群体;我会在可能被认同的非常广泛的主题和驱动因素中去寻找;我也会观察内部人的购买行为,特别是在公司陷入困境的时候;我会特别在意那些复杂、不透明或“太辛苦”的公司,其他投资者此时可能选择抛售,因为他们不堪忍受太多等待。我只是一直保持我的头脑清醒,时刻迎接新的观点。
某只股票被错误定价必定是有原因的。在新的市场低点,股价经历大的波动,或者公司本身属于表现不佳的行业的情况时,人们比较容易查明公司股价低迷的原因。因为投资者对该股票厌烦了,他们已经对其失去了信心,并且由于卖出惯性,股价会跌到低于其内在价值的位置。属于“太辛苦”一类的股票,有可能是因为缺少天然买家,并且公司实现变革需要很长的时间,投资者甚至觉察不到公司有任何变化的迹象。
我则会观察这些股票,并且会列出可以投资的股票的清单,通过一个非常简单的检验以确定每只股票是否值得我付出时间和精力。
我的组合中没有太多的股票,某只股票能够进入组合的检验方法也很简单,如果它比我已经拥有的股票,或者能提高投资组合整体的风险收益状况,我就会让该股票进入我的投资组合。
问:您在投资中犯过哪些错误?从中学到了什么?
拉普阿诺:我曾犯过很多错误,错误是投资中不可分割的一部分。如果你不犯错误,那是因为你不够努力!其中有一些失误是投资过程中不可避免的,你可以尝试减少它们,但它们将永远不会消失。
比如,像我这样的价值投资者通常都有点过早地买入和卖出。这只是投资过程的一部分——我们寻找不被发现的价值,因此会在催化因素明晰之前买入,但可能会面临股价继续下跌的风险。
在这种情况下,我会尽量努力减轻过早购买带来的影响,初始买入时承认它们仍可能被市场卖出的可能,认真思考短期的消息因素会如何被市场认知,控制好自身的头寸,如果股票价格继续下跌,我也可以放心地买入。
在卖出层面,很早之前我们就了解到,持有一家了不起的企业多一点的时间会比我们原来的收益更好。话虽这么说,市场上有没有那么多的真正了不起的企业呢?所以从概率的角度看,当公司股票的价格达到价值时,你就应该考虑出售其中一部分了。
莉萨·拉普阿诺(Lisa
Rapuano)曾是莱格一梅森共同基金团队的一员,曾与比尔·米勒共同工作10年以上。莱格一梅森共同基金旗下的莱格—梅森价值信托基金(Legg
Mason Value
Trust)有着连续超越标准普尔指数15年的辉煌纪录。她于2006年开始创立自己的投资基金公司第五巷资本管理(Lane
Five Capital Management),至今投资成果卓著。

铝道网】企业的CEO在面对组织内部各种冲突时,应该采取什么样的态度或策略?有没有所谓“中国式管理”的路数来帮助我们处理人际冲突?
我们先来看一个案例。
会议室内,又一次陷入僵局,两位副总各执己见的发言把气氛搞得异常紧张。
“老陆,你觉得我的建议怎么样?”气呼呼的副总Jim不再搭理与他意见相左的雷副总,转向一直沉默的陆总。
陆总缓缓地说:“你们俩说得似乎都有道理,还是再考虑考虑吧,今天就先这样了……”
话音未落,Jim腾地站起来,摔门而去。
“陆总,您看Jim这火爆脾气,我也没说不行,我的意思是……”看到陆总摆了摆手,正欲辩解的雷副总无奈地把后半句话咽了回去,一脸不高兴地离开了。
在我辅佐的总裁中,陆总是个较典型的“和为贵”领导,面对热冲突,他总是“冷处理”。他期望冷一冷矛盾能自然化解,可结果带来长期冷战,高管们积怨越来越深,关系已经恶化到快要分崩离析的地步。陆总也意识到恐怕非得“动手术”了,可又下不了狠心。
一年前,在我的再三“唆使”下,陆总破天荒地拿出了“不成功便成仁”的气概,决定来个“破釜沉舟”。其条件,是逼我这个教练打破“行规”,从“后台”转到“前台”跑一趟。
周六上午9点,我和陆总及五位副总坐进会议室。我先让六位高管做了一个团队有效性测试,统计结果表明该团队属于行业较低水平,这意味着他们的领导效能差,对公司业绩的负面影响大。接着,我又让他们做了一套个人心理压力测试题,他们测出来的平均值则为行业较高水平。高管心理压力过高,会显着增加公司决策风险,同时对个人心理健康和家庭生活质量的负面影响也很大。
听到测试结果及危害分析后,六个人表情肃然。大家同意:不变革,是没有出路的。
之后,我让他们讨论靠前个问题:“如此现状,谁之过?”
见六个人都沉默不语。我斩钉截铁地说,根据我的观察,主要是Jim之过。我在郑重承诺保密原则后,让每个人把Jim的过错用匿名方式写在纸条上交给我。
我拿起几个人写的纸条,将上面的内容拿腔拿调地刚念了两条,Jim就受不了了,他开始大声地为自己辩解。我不为所动,继续毫不客气指出他的问题,并明目张胆地挑动其他几人向Jim进攻。渐渐地,其他几位副总开始进入主战场,我则变成了旁观者。当然,我的主要目的还是把老板挑起来,让他习惯于这种毫不掩饰的当面冲突。
终于,一个半小时以后,一直保持沉默的陆总突然对Jim发了话:“你是该改改你的坏脾气了。”看到Jim憋红了脸,“穷凶极恶”地开始和陆总针锋相对,我轻吐了一口气。
争论了三个多小时后,大家对Jim的评价趋于一致,尽管他本人表示较多接受30%。
午饭后,我当众撕掉了大家写的关于Jim的纸条,然后若有所思地告诉大家我的想法有所改变:“也许,团队目前状况的主要责任不在Jim,而是在雷副总身上。”我让大家按照前例,又匿名列举了雷副总的条条“罪状”。同样,我还没把那些纸条读完一半,雷也忍不住开始为自己辩解。我故意不理会他,继续极尽所能去夸大他的过失和不足。这时,平时与雷积怨较深的Jim竟然出来帮他说话:“老雷其实不是那样的人,老张你可能误解他了……”
从用匿名的纸条开始相互抱怨、指责,到直接地相互批评和自我批评,再逐渐地过渡到耐心解释、澄清误解,两天的时间似乎过得挺快。在一个封闭的物理环境中,高管们开始敞开心扉,坦率交流……三天后的公司管理人员会议上,大家欣喜地发现,高管们的精神面貌和相互关系有了显着改观,Jim居然能和雷副总当众开玩笑了。当然,关键是,陆总在经历了那次“重生”之后,不再那么惧怕冲突,也不再那么热衷于“冷处理”了。他开始尝试“引爆”冲突,并多次获得理想效果,整个管理团队的氛围和效能也随之不断改善。
我们中国人似乎倾向于对热冲突进行冷处理,而中国的管理人员往往把“冷处理”变成了“不处理”,较后不但自己的心理不健康,团队氛围,乃至公司的文化也受到负面影响。我在教练过程中,会建议总裁或CEO们少一些华丽的“圆融”,多一些显眼的棱角。在今天“快鱼吃慢鱼”的商业环境中,我们恐怕已经没有足够的时间来“冷处理”,若想高效率地解决冲突,较好的办法,可能就是像西方人士那样,“puteverythingonthetable”,即及时、坚决地把“冷冲突”加温为“热冲突”,勇敢地面对它,艺术地处理它。
冲突管理,既是对领导魄力的考验,更是领导艺术的展现。一方面,冲突被引爆后,结果具有不确定性,总裁需要具备承担后果的决心和勇气;另一方面,只有运用高超的调解技能和领导艺术,才能将冲突转化为“资产”而不是“负债”,而这与总裁的“情商”又有着莫大的关联。建议公司总裁在决定“上阵”之前,先尝试回答下列问题:
1.他们之间的冲突,我若不出面干预,有没有自行消失的可能?
2.他们之间的冲突若得不到解决,对公司的危害有多大?我是否具有长期承受的奢侈?
3.我若出面引爆冲突、激化矛盾,是有可能“砸锅”的。我是否已经为“后事”做好了准备?
4.冲突产生的原因,主要是基于公司的流程、架构,还是出于团队或个人的利益,还是与冲突各方的个性脾气有关?有哪些历史因素在其中起作用?
5.我善于处理内部冲突、调节人际矛盾吗?我需要在这方面寻求外来援助吗?
6.我有系统思路吗?有“挑动”、“刺激”、“煽情”、“催泪”等怪招、奇招吗?有两三个备用方案吗?
哈佛商学在线观点
这是一个充满冲突的时代,无论东方还是西方都是如此。关键在于,面对冲突,我们采取什么态度。
杰克·韦尔奇在他的畅销书《赢》中,专门用一整章讲述“坦诚”。他认为,这是一个仅次于公司使命和价值观的话题,是GE赢的基础。他看到“有太多的人、在太多时候不能真诚地表达自己的想法。他们不愿意直截了当地同你交流,或者无所顾忌地发表意见,以激起真正的争论。他们不喜欢开诚布公。相反,他们把自己的意见或者评论保留起来,他们闭上嘴巴,让别人感到更舒服,或者避免发生冲突……其影响都是毁灭性的”。他宣称,“缺乏坦诚是商业生活中较卑劣的秘密”。作为“坦诚”的拥护者,杰克·韦尔奇足足用了20年的时间,通过演讲和行动推动GE的坦诚文化,虽然他的领导风格被归为粗暴无礼的类型,但正是这种精神帮助GE取得了巨大成功。
在中国,正如张伟俊教练所言,因为文化的局限,总裁们常常扮演“救火大队长”的角色,而不是冲突的“料理大师”。我们非常缺乏像杰克·韦尔奇那样的坦诚型领导,大家回避直面冲突,往往缘于内心恐惧,从而产生了行动障碍。以下是五种主要的行动障碍和消除方法。
那么,究竟应该如何采取行动来解决冲突呢?国际知名调解专家马克·杰尔宗(Mark
Gerzon)于2006年出版了《领导艺术:化冲突为机会》(Leading Through
Conflict:How Successful Leaders Transform Differencesinto Opportunities,
Harvard Business School
Press)一书,从完整性、持续学习、信任和协同这四个在解决冲突时的核心价值观出发,为领导者提供了八种有用的工具:
完整的视野认识冲突的各个方面 系统思考了解导致冲突的各种因素之间的关系
顺应现实运用你所有的心理、情感和精神能量来把握冲突的本质
质询为化解冲突而提问,从而获取关键的信息
有目的的交流有意识地选择你在处理冲突中的听和说的方式
对话以能够激发参与者克服冲突的积极性的方式进行沟通
架设桥梁跨越割裂你组织的边界,建立伙伴关系和联盟
创新为解决冲突创造新的选择,开发具有突破性的解决方案
掌握这八个工具,可以让领导者在纷乱的冲突中以完整的视角看问题,并以整体利益较大化为目标而行动。当然,做到这些并不容易,还会面临巨大的风险,但它们却是能够将冲突化为机遇的有效路径。

铝道网】身在职场,必然会有老板,该拿老板当“神”还是当“鬼”?其实,老板心里只希望你能拿他/她当“人”看……
给老板做规矩
养不教,父之过;学不教,师之过;老板不教,下属之过。很多老板的坏脾气是被员工惯出来的。
遇到一个酒店的公关经理,她较近的气色很糟,即使涂上腮红也只不过像是在发烧。原来这些日子展览、会议不断,许多大人物纷纷入住总统套房。她工作日忙到夜里12点,周末还要一大早跑过来,捧着鲜花、穿着高跟鞋站在门口当迎宾小姐。可同样的事情发生在另一家酒店的公关经理身上,却得到了完不同的对待。当她得知某国总理周六入住酒店后,安排了一个手下过来迎接,自己气定神闲休息去了。“若有贵宾入住,工作日时公关部3位同事可以一起迎接,若遇到周末,值班的那个迎接即可。这是我给老板做的规矩。”
规矩是人做出来的。在死板的规章制度之外,做与不做,如何做,都有很大的弹性范围。
某公司总部老板要来视察中国分部。E-mail里传达的日程是周六上午抵达上海。中国区老板立即吩咐全公司周末加班,严阵以待。顿时人怨沸腾。这时,他的不听话的秘书机灵地提示:要不要回封信问问他周六来上海是否有私人目的?需不需要我们帮他找个地陪呢?一句话提醒了中国CEO.不久收到总部回复:周六周日要处理其他项目,周一早晨来公司开会。
一封mail,挽救了近百人的双休日。
很多事情就是这样蹊跷。有时你无意识做的一件事,搞不好就成了加在你头顶上的规矩。一次会议上,市场部职员小李出于好心给大家一人端了一杯水。谁知从此以后,老板就习惯性地笑问小李:“麻烦你给大家端杯水好吗?”一步错,步步错。
有位秘书就很会处理这样的琐事。她从来不给她的老板倒咖啡。不知怎么回事,有次老板竟把她叫到会议室,众目睽睽之下让她倒一杯咖啡进来。她考虑了一下,端进来一杯咖啡,迅速地昂首挺胸走出去。只见这位老板啜饮了一小口,马上一脸苦相。原来这是一杯4倍浓度的清咖,比中药还要苦。事后秘书一脸无辜地对老板说:“我真的不会煮咖啡,我又不是你的生活秘书。”从此把这个差事推得一干二净。
可是天底下的人千差万别,事情也是千差万别。也有这样的秘书,不要说平时倒咖啡,就连老板的小孩她都要负责接送,身兼秘书、保姆、老板家的装修工人等多种职务。这样的规矩,也难为她竟创造得出来。得了这样一个好秘书,她的老板大概睡梦中都会笑出声来。
管好老板
在公司,身处在一个“上有老下有小”的位置,对这个话题特别有感触。说白了,不仅是我在管理我的老板,也被当做老板在被小朋友管理着。在这里唠叨点私房话给各位听。
千言万语其实只汇总成一句话——将心比心。以我多年的职场经验,老板也是人,不仅也有七情六欲(当然,beprofessional是很重要的,但是professional不等于没有感情),而且往往也处在和你相同的上有老下有小的位置上,想想吧,你的经理要汇报给总监,总监还要汇报给COO,COO够大了吧,上边还有CEO,CEO顶上有董事长,你要是认为董事长到头了那可就错了,人家上边还有整个董事会呢……总之,官这个东西,没有较大只有更大。所以,你作为下属受到的压力、挑战和“气”,你老板都受过,而且,也正在受着(相信我吧,你老板受到的压力,比你大得多的多的多)。所以,我的不二准则,就是把老板当个“人”而不是“神”,想想他也需要关心和照顾,有时候也需要你的宽慰和理解,我相信,只有发自内心的理解,才是一切良性关系的起点。
有人说伴君如伴虎,和老板较好保持一定距离。这话也对也不对。老板是上级,中国人的传统还是尊老爱幼的,尊重老板是美德——你发自内心尊重老板,老板自然会爱你。但是尊重不等于迎合,我相信,但凡是有胸襟的老板,都容许下属在合理的范围内提出反对意见,但是,这一切,要在尊重的基础上。举个例子,前两天在一个会议上,我和老板明显的意见不合——我提出的意见其实在内部已经和公司的不同团队讨论并且大家达成了共识,而老板因为前段时间出差,并不了解整个策划的详情,于是或多或少有些offtrack.这时候,如果是个愣头青可能就会当场顶撞老板了,但我选择了偷偷发了个短信跟老板说了我的看法——原因很简单,当时不仅整个团队上下大约二十人都在,而且还有公司外部的合作伙伴在场。老板非常明白事理,看了我的短信,立刻明白了我的想法并且读出了我想法背后的原因,立刻调转自己的意见开始往“正确”的方向靠拢。事后,老板也大度地感谢了我在关键时刻让她知道了重要信息以便及时地做出了正确的判断,我相信,这是让上下级关系更融洽、更有信任感的一个好做法。
请别挑战说我太过迎合老板,事实上,我更觉得这是一种互相的保护——老板有时候也需要你的保护。是的,就在昨天,我被我的下属挺身保护了一次。过程不详细讲了——但我真的从心里感谢他。朋友,别觉得老板是压在你头上的一块石头,他也是有血有肉的。

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