】马云号令Alibaba集团的职工,分子公司依据收入指标、利润目的张开调控资金、花费

铝道网】何以两家公司的外在环境相同,创立者的出身也类似,却在几年后有着全然不同的运作方式?何以有时企业抗拒改变的能力如此之大?归根是企业家的作用。企业家能否科学的管理自己,科学的管理企业是一个企业能否持续存活的根本原因。
因此在企业持续的发展过程中,企业家需要持续的提升自己,我把这个提升的过程定性为企业家的修炼,并界定为以下几个方面:
创造文化
企业文化通常代表一系列相互依存的价值观念和行为方式的总和。这些价值观念、行为方式要为员工所共同拥有,需经过长时间的积累,需借助企业家行为的导向。促进企业经营业绩增长的企业文化在开始的时候,至少有两点十分关键:企业家者必须拥有与市场经营环境相适应的企业文化核心价值观念相似的经营指导思想;一个能够适应企业所处市场经营环境并能够带来经营成就的企业经营策略。
因此,在瞬息万变的世界里,企业家不仅必须要有远景,当外在环境转变时,还必须能够将之安置并做进一步的发展,完成这样的要求,做出科学的安排,企业家必须具备:
改变文化假定的能力 有意愿及能力包容别人 学习新文化的能力
企业家能否超越原有的习惯,放弃旧的标准,制定全新的文化假定,吸纳不同的意见,包容不同的观点,学习新的思想是极其重要的一项修炼。但是大部分企业家,尤其是已经被证明成功的企业家是很难做到这一点的。
强调挑战精神
经济学家约瑟夫-舒彼得这样写道:“价格的竞争并不重要,重要的是新技术的竞争、新材料的竞争、新型管理的竞争。这种竞争不是依据利润和产量,而是公司的基础和生命力。”那么什么是公司的基础和生命力呢?回答是“挑战精神”。挑战精神一方面要求企业不断的接受变化,另一方面需要企业能够超越常规,超越自己的极限,到企业自己从未去到的高度。挑战精神的精髓是“挑战权力”,如果能够在企业内部形成不畏权势,不惟上的习惯,企业就真的拥有了生命力。
奖励外部取向
企业家奖励外部取向,才能够形成有活力的企业,这种企业的特色就是:未来导向、顾客导向。
正如诺斯特龙公司的公司结构所描述的那样:
可以看出,当企业家奖励外部取向时,员工会在行为中自觉站在顾客的观点和立场考虑问题,同时部门之间也容易形成以相互配合为标准的公司风气。企业家需要灌输由外部标准约束企业内部行为的理念,企业家需要指导企业的管理者和员工以未来和顾客为基准,这样的基准可以培养企业关注未来,关心顾客的良好习惯,从而使得管理者和员工不必要以企业家的基准来做事,避免内部的不良行为,同时也可以使企业家脱离企业内部的管理而关注到企业的未来和顾客。千万不要像杰克?韦尔奇说得那样,大家都是脸向董事长,屁股向着顾客。
欢迎新理念
正如河野丰弘所说:“新理念、新构想常常是少数人的意见,大多数人是反对的意见,因此,允许不苟同的人、特异独行的人、强调让有能力的人崭露头角,这种态度实属必要。”不为组织的压力限制,组织充满朝气,经常创造新的理念,可以自由的讨论,是企业家培养有活力的企业的必须修炼。
毫无疑问,萨特?沃尔顿是一位极其有性格魅力和领袖气质的企业家人。他的成功不在于他个人的魅力,而在于他倡导的接受新观念,创造了沃尔-马特这个较成功的零售公司。例如,沃尔顿重视革新、试验和不断改进。他建立具体的组织制度,来推动革新和进步;他把权力下放到部门经理的手中,使他们可以按照自己的意愿管理自己的部门;他建立了奖励制度,对那些提出创新建议的员工给予奖励;他还组织创新竞赛,鼓励员工进行创新试验。员工在鼓励变革和鼓励创新的氛围中工作,沃尔顿把接受新理念的精神传给了自己的继承人,使得在他去世后,公司仍得以长盛不衰。
宽容失败
失败的经验是企业无法避免的,小型的失败可以使公司更加具有韧性,正如挫折的经验可以使个人更具坚强一样的道理。
宽容失败是衡量企业家者能否构建有活力的企业标准之一。既然失败的经验是企业无法避免的,那么,只有不畏失败,鼓励员工挑战的精神,才会取得成功。相反地,在官僚化的组织中,由于采取追究失败责任的态度,反而造成畏事主义,组织因此逐渐僵化。
“失败是我们较重要的产品”强生公司前总裁小R.W.约翰逊如此说。而3M公司前总裁理查德?卡尔顿则说:“我们公司的确碰巧”撞”上了一些新产品。但永远不要忘记:只要你想前进,那么你就只能去”撞”。”
缩短上下距离
借助缩短上下距离,形成员工和企业家两者的良性沟通,这样成员对上司比较敢提出相反的意见,创意产生的机会也会比较多,而上下沟通的扩大,更可以增进上下之间的信赖关系。
正如哈罗德?孔茨和海因茨?韦里克所指出的那样:“企业家并不是站在群体的后面推动和激励,而是要置身于群体之中,促动群体前进。鼓舞群体为实现组织目标而努力。一个乐队的指挥即是一个恰当的例子,他的任务就是要通过乐师共同一致的努力演奏出和谐之音,正确的节拍。一个管弦乐队取决于指挥者的企业家素质,从而乐队会由不同的表现。”
人们都熟悉英国的红箭特技飞行队,并为其精湛的特技飞行表演感叹不已。殊不知,寓于这一群体之中的领导艺术才是杰出的、独特的。该群体领导艺术的重要之处在于群体领导人有责任培养核心领导这一环节。领导者必须成为员工的核心,而不是挂名的责任人和上层,因为这样一来,群体便能够建立在相互信任和尊重的基础上,而不是建立在等级制度上。在这样一种领导风格的培育下,特技飞行队形成了自己的群体文化。一方面,群体内成员要信任别人首先要信任和了解自己,换句话说,要有自知之明。另一方面,群体成员之间开诚布公,这是建立在提高成员相互的自尊心并能主动沟通的基础上。飞行队的队员每天都要公开批评自己和别人的错误,包括领导人的错误,这正是我期望的企业家的领导风格。
行政指导
行政指导是一个确保高层企业家对形成有活力的企业的态度取得一致的进程。在一期《幸福》杂志的访谈中,通用电器公司的杰克-韦尔奇曾指出一位好企业家的标志在于他或她的“说明自己观点的能力”。我也在多种场合明确,管理者较为关键的是让下属明白什么才是较重要的。如果企业家不能够清晰的传达自己的指令,不能够让下属明确公司的标准和价值取向,那么必然没有人能够做出好的绩效,其实绩效的获得较重要的因素是企业家自身的行政指导能力。
企业的每一个成员都可能为企业做出贡献或对它进行塑造,然而企业的限制、趋向以及它所注重的方面是由企业的较高领导者――企业家决定的,我再次重申这一观点,所以企业家的修炼尤为重要。

铝道网】费用控制,对于分子公司来说,好像就是集团总部想对费用控制的更死,管得更严。其实并非如此,一方面管理出效益,另一方作为集团总部来说,需要探讨适合的费用控制模式,以达到在管理费用成本和费用控制的效果之间达到平衡。
模式一:总量控制、自由安排
年初集团总部下达收入预算目标和利润预算目标,分子公司根据收入目标、利润目标进行控制成本、费用。对于集团总部来说,优点是只控制成本、费用总额,操作简单;对于分子公司来说,权力下放,有利于充分发挥分子公司生产经营的积极性。
同时,集团总部对于成本费用的控制过于粗放,对分子公司的生产经营情况不了解,可能会失控,或者分子公司的叛逃,感觉集团总部对其来说纯粹是一个二传手的统计功能。成本费用只控制总额,未能随业务量变化而变化,缺乏弹性,有时候还会造成实际发展情况与之严重脱节,但还是依据历史的总额控制,未免会产生很大的矛盾。
算上,集团总部根据收入和利润目标倒推成本费用,对利润目标制定的要求较高,要求有合理的利润目标制定的方法,并且要求分子公司在利润目标上与集团总部达成一致。
模式二:逐项控制、分项审核
分子公司向集团总部上报各种计划,如出差计划、办公用品计划、市场推广计划等,相应形成各项预算,集团总部逐项控制,分项审核。对于集团总部来说,按照费用项目逐项进行控制,可以对分子公司的管理活动进行源头控制,可以对下属分子公司的控制较为深入、细致,控制力度大。
但与此同时操作成本高,要求集团总部对子公司的计划和活动了解具体、深入,如果管不到位,瞎指挥,就会收到下属公司的严重鄙视,届时就脸面扫地,对于下一步的控制和审核留下阴影,另外对下属公司控制过于严格,容易影响下属企业的积极性。
模式三:分类管理、分类控制
分类管理、分类控制将费用分为变动和固定两大类分别设定方法进行控制。在应用实践中,一般将预算中的变动部分认定为能给收入带来直接影响的要素,如广告费,宣传,直接带来订单,对应相应的费用预算也直接与销售收入或者利润间接的对接,如广告费用可以是销售收入的15%,请客吃饭的招待费可以是销售收入的2%等。固定部分就是指不能直接为销售收入带来利益的,可以说,即使没有销售收入,这个固定费用也是要花掉的。
对于下属企业发生的非正常支出应于发生时报总部进行审批。按照费用与收入的关系,将费用分为变动与固定两部分进行控制,实现了费用控制的弹性化,费用控制不会过于粗放。对于固定部分,参照历史数据,包含既定的不合理性。如果企业的规模发生重大变化,企业的组织机构和人员都发生变化,原先属于“固定”部分的费用也不再“固定”,也将发生重大变化。
模式四:行业细分、比例核定
按照费用总额占收入的一定百分比来核定管理费用。按照不同的行业分别确定费用占收入的比重。也可以将不同的行业分成几大类,进行管理。参考值可以为历史数据、行业先进数据或行业平均数。若历史数据与行业数据相差较大,每年在历史基础上上浮或下降几个百分点,逐步达到目标。也可以根据自我情况,重新设计一套,适应发展。
比例核定操作简单,成本较低,按照收入确定费用,符合成本效益原则。此种方法比较适合成熟、稳定阶段企业;但对于企业处于初创或衰退期,比例是不固定的,核定周期较短,运用起来就麻烦。
模式五:打包模式、核定利润
相当于将企业承包给你经营管理者,预算不预算关系不大,但是你要上交利润。你自己是纯粹的利润中心,与集团总部挂钩不大,只要到年终奖利润上交了就ok了。或者你做好预算之后,在集团总部进行备案,也就是备备而已。平时拥有的资金自由支配。充分调动下属公司的积极性,但犯错误的概率也是直线上升。

铝道网】马云号召阿里巴巴公司的职工,组团购买杭州绿城的房子,解决宋卫平的资金问题,同时也给中国人一个信息:“绿城还未破产”。
前几日,由近60人组成的两组阿里员工专属看房团,参观考察了3座绿城楼盘,分别是翡翠城、西溪诚园、明月江南,这是阿里巴巴与绿城首次有组织的合作看房活动。绿城管理层透露,阿里巴巴团购的职工,可以享受9.2折的优惠
马云真是朋友啊。
除了与宋卫平老乡的关系,马云应该还是个懂得自我牺牲的朋友。
买地、卖房,宋卫平干了十几年,都没看清形势,差一点“被破产”;马云一个玩互联网和电子商务的,怎么知道房价走势,在这个时候敢出手抄底?除了“真朋友”,没人敢拿真金白银出手相救。
宋卫平缺钱,马云富裕,但凡有点商业头脑的,也该找机会低价买断绿城股份或项目,而不是单纯地零买。不是马云不懂经营,那是太江湖了,“楼市低迷一声吼,该出手时就出手”,马云在宋老板面前,应该是个“公明哥哥”。
可怜那些阿里巴巴的员工,本来想再观望一段时间,或者跟着所有购房人再“博弈”一阵,让房价彻底掉下来,现在老大发起了一场运动,不参加真有点不合适。
但是团购之后房价继续下行,这一身怨气不是就发在公司头上了,以后楼道里遇见老板还能不唉声叹气?
马云早就考虑到兄弟们的风险。
早几个月,阿里巴巴集团就向员工推出了30亿元“ihome”无息置业贷款划,工作满3年且首次置业的阿里员工,可享受集团提供的30万元无息贷款。
相比之下,绿城的兄弟们就显得不太江湖。面对着阿里巴巴员工出手相救,只给了9.2折不说,绿城集团一位“寨主”近日对外声称利润只有9个点,如果降价,较低也就9.1折。言外之意:我有我的身价。
距离阿里巴巴所属公司比较近的杭州绿城楼盘,翡翠城算比较便宜点的,9.2折后价将在每平方米17000元左右。按照那位“寨主”的表述,打折后只有1%的利润,每平方米只赚2000元。
笔者查询了该楼盘的销售记录,2005年首次开盘卖6500元,2007年涨到9000元,2009年继续攀升到1.4万元,2010年翻番到2.4万元,2011年多种户型维持在2.3万元。
如果说今天您卖2.3万元只有9个点的利润,您前几年的价格还不赔死?
北京的读者肯定想知道咱这儿的项目有几个点的利润。记录显示,北京绿城百合2009年均价6300元,今天售价18000元,几乎翻了三倍。
也许绿城的“寨主”会说:你不懂房地产,不同时期、不同产品,因为地价、拆迁成本,盖房子的钱不同,房屋造价也不同。
笔者这里也可以问一句,其他的变化都影响不太大,你那土地价格的变化有多少?可以负责任地说,6000元以外的价钱,都是你加上去的!
马云太江湖了,牺牲了自己保住了朋友。不过作为一寨之主,牺牲自己兄弟的“生命”,去救别人的寨子,只有“公明哥哥”才做得出来。

作者:匿名1902次浏览

作者:匿名16740次浏览

作者:蒋举2290次浏览

相关文章

发表评论

电子邮件地址不会被公开。 必填项已用*标注

*
*
Website