管理者也要管好公司人脉,而企业文化就像整个企业

铝道网】每个管理者都要做到“管好自己,管好公司人脉,管好团队”。
管理学上有一个著名的“彼得原理”:在一个等级制度中,每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。“彼得原理”和我们平日所能观察到的现实大致比较吻合:大多数管理者在经过一定的职业发展之后,就停滞不前了,既没有尽其能,也没有尽其责。有人把这种现象归结于管理者骄傲自满,或者公司政治导致的“玻璃天花板”。真是这样么?
哈佛商学院教授琳达.希尔研究发现:大多数组织中,总是只有几个特别的,还有一些比较能干的,大多数表现平平,少数水平不怎么样的,以及几个糟糕透顶的。虽然大多数经理人都心存善念、头脑敏捷、有所建树,但只有少数人功成名就,大多数人都半途而废,不能充分发挥才能。除了外在原因之外,较重要的是,这些人没有在自身上花功夫。
首先,经理人往往低估了持续成长和进步所需的时间和努力。成为一个卓越的管理者,必须经历一个漫长而艰苦的自我修炼的征程,其时间之久超出大多数人的想象。卓越经理人必须要学会自我开发,从自身的亲身体验中学习,而不只是参加一些培训。这些经理人要理解追求卓越的漫漫长路,这样才能不断精进,而不是过早地停止前进,放弃梦想。
究其本质,管理就是要对一群人的绩效负责。体现在行动上,则是要发挥管理者的影响力,让每个人都创造佳绩,实现组织目标。为了影响他人,不仅要改变对方的行为,还要能改变他们行为背后的驱动力。琳达.希尔给出的建议是:每个管理者都要做到“管好自己,管好公司人脉,管好团队”。这“三要务”囊括了管理者在进步路上所需掌握的关键能力。
作为管理者,首先是要管理好自己。你的为人,你的想法和感受,你用什么信念和价值观指引自己的行动,特别是你如何与人交往,都会影响到他人。要想获得正面影响,你就必须培育他人对你的信任。这种信任由两部分组成:一是对你能力的信赖(你知道要做什么以及如何去做),二是对你品行的信赖(你的动机纯正,而且希望自己的下属业绩优异)。
管理者也要管好公司人脉。任何组织都逃不开“公司政治”,因为有分工就有差异,有依存就有合作,资源稀缺就会有竞争。管理者必须学会面对这个现实,而不是选择逃避。为此,管理者必须秉持诚心和善意,积极在组织中创造各种有益于成功的条件,建立广泛的人际关系,并悉心加以维护,这样就能影响那些不归自己管理的人,以获得他们的支持。
较关键的,管理者要学会管理团队。由个人组成一群人与真正的团队是有差别的,因此管理团队也不仅仅是管理人。真正的团队各成员会相互协同,彼此负责,大家有共同的使命,也有为实现这一使命而制订的具体目标和划。有成效的管理者应该将所有下属作为整体来管理,通过团队去影响他们的个人行为,但在也要针对个人特点给予他们想要的关注。
这三种能力不是互不相干的,而是紧密结合,相互依存。比如说,要建立运转顺畅的团队,就必须给予团队成员所需的个别关注,就必须培养良好的人际关系。要建立稳固的人脉,就必须提出一个有感召力的团队使命,并辅以清晰的目标和计划。要管理好团队,还必须让所有人都信任你,而这又离不开个人管理。管理者必须定期自省,时时评估自己的表现。
实践是较好的学习方法。领导者想要做得更好,必须反复演练,包括尝试、学习、观察、互动、实验,才能进步。比如说,领导者要每天思考当天要做的事情,并树立特定的学习和工作目标,然后开始行动。行动之后,要检视自己的做法和结果,这是学习较有效果的关键环节。只有这样不断演练,时时评估自己的进展状况,才能成为一个卓越的管理者。

铝道网】 如果你一成不变,那么离开的就是你。
两个女孩子应聘一家公司,该公司安排应聘者在会议室分三天做三次一模一样的考核。
靠前次考核,小唐以99分的好成绩排在靠前,一个叫小米的女孩以95分屈居第二。
第二次考核,考试试卷一发下来,小唐感到纳闷,怎么和靠前次的试卷一样,她还以为发错了。但监考人员一再强调,试卷没有发错。既然试卷没有发错,小唐也懒得去想,胸有成竹的用了不到考试规定时间的一半,便把试卷交了上去。其他人也脸上满是笑容,心想这次肯定答得很好。第二次考核结果一出来,小唐仍以99分名列靠前,交卷较晚的女孩小米以98分的成绩排在第二。
第三天准时进行第三次考核。 “这次该不会拿同样的题目给我们考吧?”
进考场前,应聘的考生们议论纷纷。
试卷一发下来,会议室顿时开了锅,因为试卷和前两次完一样!
“安静,安静,大家听我说,这次考题和前两次一样,都是公司的安排。公司怎么安排,我们就怎么执行,如有谁觉得这种考核办法不合理你可以放下试卷,可以随时离开会议室。”
监考人员把桌子拍得“啪啪”响。
众人一看招聘人员发怒了,只好老老实实低下头去答卷。
这次答题更省事儿,小唐和绝大部分应聘者一样,根本用不着看考题,“刷刷刷”就直接把前两次的答案给搬上去。不到半个钟头,整个会议室都空了。只有那位叫小米的考生仍托腮拍脑,绞尽脑汁冥思苦想。时而修改,时而补充,直到收卷铃响才把答卷交了上去。

铝道网】企业的文化是一种习性,不是说能改就能改的。这就像夫妻关系一样。
曾经有一位教授,20年来,口袋里永远不会超过200元钱,挣的钱都归太太保管,多年来,这已经变成了他的一种习性,他也从未有过另外的想法。
但是近几年教授在外面开了眼界,觉得男人没有私房钱是一种痛苦,于是某天在太太公差出国的时候,教授刚好有一笔数目不菲的稿费到帐。他想趁机和别人一样出去潇洒潇洒。可连续几个晚上,他都睡不好觉。后来他痛苦地对朋友说,不把这笔钱交出来,更难受。
夫妻间的这种关系,其实是一种文化,改变起来很痛苦。企业文化建设就像教授夫妻之间的这种关系,如果将企业的理念内化为员工的一种习惯,使他们“改变起来觉得很痛苦”,那就成功了。
很多企业往往凭借某项产品、某项技术或是抓住某个机会,一夜之间就可以把企业做大,成为明星企业,但是在这之后,很多企业却失去了方位感。问题在哪里?在于没有发展企业的文化。
三流企业卖力气,二流企业卖技术,一流企业卖标准,超一流企业卖企业文化。的确如此,比如华为公司,它之所以突飞猛进,完是公司管理层十几年来倡导的企业文化所带来的必然结果。
但是,尽管华为公司的企业文化建设相对成功,可目前他还只是达到了卖技术的阶段,而国内很多企业还处于卖“力气”的阶段,产品缺乏技术含量,人所称颂的海尔也尚处于卖力气和卖技术的中间段,赚的还是加工费。
早在1997年,华为公司老总就提出几百亿的销售目标,要比新希望集团更强大,要成为重要企业。但是员工们却认为,老总是在痴人说梦,这个目标不切实际。这就好比老总在空中飞,越飞越高,觉得下面的人越来越没有悟性。
还有国内某电信集团的老总曾买了1万多套《执行力》书籍分发给员工,希望他们能通过这本书提高执行力,更好地执行领导的意图。但实际上并没有收到他所期望的效果。
好多老板都认为自己的理念是对的,只是下面员工的执行力不足。但实际上,往往是领导的执行力不足。其根本在于企业内部尤其是高层管理之间缺乏必要的沟通,或者说存在着沟通障碍。而企业文化就像整个企业“共同的语言系统”,可以大大减少沟通的障碍。

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