做好品牌经营和服装设,优衣库将在中国有11家门店同时开业

铝道网】优衣库垄断了从生产到销售的所有环节,库存风险要完由公司自己来承担,所以优衣库经营的多为基本款式休闲服。休闲报和时装性强的商品相比,在营业额的变化上较小,使得生产安排和库存量趋于均衡,以此减少风险。
2012年4月28日,优衣库将在中国有11家门店同时开业。其母公司FastRetailing的网站显示该公司在中国开靠前家店是2002年。截止至今年4月30日,国内有127家店面。金融风暴中逆势崛起的优衣库一度被认为是日本较有活力的公司,创始人柳井正也曾问鼎日本首富的位置。这家日本公司身上有很多值得中国企业借鉴与学习的东西。
定位对路是根本 定位平价休闲服装**
1985年,柳井正把优衣库定位于平价休闲的服装市场。他的理由是“企业要想获得大发展,就一定要面向大市场”。当年日本经济增长率接近4%,并实现持续四年增长.此时一些日本服装企业考虑到国民消费能力增加,选择了品牌高端化。但随之而来的是1985年9月22日,“广场协议”的签订。之后不到三年,日元对美元升职一倍,经济泡沫破灭后从日本进入20年的大萧条。持续经济缩水,让日本人形成了精打细算的消费意识,定位于普通消费者的优衣库颇受欢迎。
“国民服装、平价服装”的定位更是在
2008年的经济危机中促成了该企业的发展,当年全球首富比尔盖茨的资产缩水了180亿美元,日本任天堂董事长山内溥身家缩水至45亿美元,而优衣库则逆势上涨了63%,新开门店遍地开花。柳井正则成为2009年日本首富。
笔者近期在北京调查时发现,受访者在回答“优衣库品牌靠前印象”的问题时,“休闲、平价、舒适”分别占到32%、37%和15%,可见走出日本的优衣库尽量保持着自己的风格。
相比之下,李宁提出新口号想赢得新生代消费者的努力,反而模糊了品牌在大众心目中的定位,失去了很多忠实客户,从而导致了大量的库存积压。
定位混搭奢侈品
“混搭”是把不同风格、不同材质的东西,按照个人的品味拼凑在一起,打造出完全个性化的风格。
进军海外的优衣库把店开在当地繁华商业核心区,1999年,巴黎分店开业位置在较繁华的商业街,店面2150平方米;2006年,纽约分店开业,地点在百老汇的对面,面积3300平方米。在伦敦,三层楼的超级旗舰店开在牛津街。
通过这种方法,把自己定位于奢侈品牌的混搭“
配件”是很有创意的想法。柳井正曾表示“既然可以和一流的服装品牌自由搭配,就应该在一流品牌云集的地方开店,这样才能体现出自己的特性。顾客买完了的服装,出门就该来我这个‘配件店’了。”
为实现跟任何衣服、任何人混搭的效果,除了一个“价签”之外,产品上找不到UNIQLO的LOGO。
店址都与奢侈品牌为邻,与高档服装的巨大价位差,方便的购物地点,都让优衣库为自己的海外扩张加少分。
SPA模式成为助力**
较近国内有报道称“日本人嫌弃优衣库不时尚”,其实不时尚或者不那么时尚,样式简单也正是UNIQLO的成功要素之一,这与它的SPA商业模式很有关系。
传统的服装零售,从纺织工厂纺线,到织成布料,缝制成成衣,较后通过批发商流通到零售店铺,各个阶段都有不同公司介入。每各阶段由不同企业承担,起到了分散风险的作用,但传统方式的弊端是——无法进行全过程统一的调整和控制。由于无法进行实时信息交换导致了两种现象同时存在,即某款产品生产量远大于销量,而另一款产品却因为产能不足而错失了商业机会。
SAP(SpecialtystoreretailerofPrivatelabelApparel)模式,即自有品牌服装专业零售,从产品设计和生产到较后的销售环节全部由自己掌控。此模式有以下几个优点:质优价廉。由于不存在中间环节,可以“用更低价格提供同样品质的产品和服务”;掌握渠道控制权。管理进货渠道可对产品质量进行有效控制,直接管理渠道分销则能凭借很强的购买力降低成本价格;实时掌握信息。由于所有零售店铺都由公司直接参与管理,可以及时获取店铺销售信息,调整产品结构及改善服务质量,避免了传统方式中对市场反映过慢的缺点。
客观地说SAP模式在优衣库发展中起到了非常关键的作用。与此同时,此模式的弊端也逐渐显现出来——产品款式相对单调。

铝道网】十年前,海南国企50%企业资不抵债、逾80%企业亏损,大批企业停产或半停产。多头管理、责任不明、家底不清是彼时海南国资国企的真实写照。
今天,经过公司制改革和重组整合的新国企队伍,已逐渐成为引领地方经济结构调整和转型升级的骨干力量。
“十年来,在海南省委、省政府的正确领导下,海南国资委牢牢把握出资人的职责定位,与有关部门密切协作、共同努力,以国资监管体制改革促进国有企业改革发展,取得了显著成绩。”海南国资委主要负责人说,海南国资国企十年的发展史,也是一部改革史。
攻坚:中小企业率先改革
2003年11月,海南国资委正式挂牌成立,确立了国资监管新体制,统一了管人、管事和管资产的权力,结束了海南省国资国企“多龙治水”的局面,形成了经营性国有资产统一监管体制。
新的国资监管体制建立,中小企业改革关闭破产攻坚战随即打响。
“彼时,海南800多家国企当中,小、散、弱是它们的显著特征,绝大部分国企是个烂摊子,许多工厂甚至连人影都找不到。”海南国资委监事会主席沈国祚回忆。
2006年6月,海南省政府召开靠前次省加快推进国有企业改革工作会议,部署全面开展省属国有企业改制关闭破产攻坚战。面对我省大批停产半停产困难企业,海南国资委提出了“做大做强一批、改制重组一批、关闭破产退出一批”的工作思路。
海南省政府还设立省属国有企业改革专项资金,安排了2005年-2007年的专项资金预算,实行对困难企业“先借款安置职工,再处置资产偿还或核销借款”的办法。同时,建立国企改制关闭破产联席会议制度,协调相关职能部门联合办公,解决诸如职工劳动关系清理、职工安置方案审查、政府补助标准和资金审批、社保清算补缴、土地出让金返还等焦点难点问题,为国企改革创造了良好氛围。
“针对绝大部分企业小、散、弱、历史遗留问题多的实际,海南国资委首先集中开展中小企业改制关闭破产的攻坚战。”沈国祚说,经过3年多的努力,到2009年底,基本完成了劣势企业有序退出和妥善安置职工的任务,有100余家企业整合有效资产重组进入新的主体,712家企业完成改制关闭破产职工安置工作,共安置职工7.69万人,其中在职4.95万人,离退休2.74万人。
调整:国有经济结构优化
中小企业改制关闭破产攻坚战的顺利完成,为海南省下一步深化国资国企改革奠定了基础。
“改制关闭破产任务总体完成后,国资国企的工作重点得以转向到提高国有资产的整体运营效益上来,海南省属国有经济结构布局调整和公司制股份制改革取得新进展,重点企业积极谋划推进重点项目发展的局面初步形成,国资监管体制进一步完善,企业活动明显增强。”海南国资委党委书记蔡仁杰认为。
经调整优化,省属重点监管企业从海南国资委成立时的36家整合重组为目前的18家,且全部完成了公司制改革,建立了母子公司体系,按照《公司法》重组改造或新组建的国有独资公司、国有控股公司总体上取代了传统的行业总公司,在行业分布上进一步向基础设施、交通运输、工矿业、水电、旅游、渔业、林业等基础领域和优势领域集中。
如今,海南省属国有经济主要集中在基础设施和海南特色优势领域,从根本上扭转了过去省属国企逾80%亏损、50%资不抵债的被动局面。
通过对电力、汽车、铁矿、港口、航空、文化等行业进行资产重组,海南省引进了华能、国电、中海油、中石化、复星等央企和民企,呈现出国资带动、引导民营及其他所有制经济共同发展的态势;利用盘活存量资产回收的收益,并通过对水电、港口、机场、铁路、洋浦开发区等资产或股权的整合,我省先后组建了海南省发展控股、洋浦控股、港航控股、水电集团、海汽集团、路桥投资、产权交易所等新的主体,这些省属重点企业在海南各个行业发挥的作用日趋凸显。
以海南省发展控股为例,这家成立于2005年的国有独资公司,承担起代表省政府与铁道部门合作,投融资建设环岛高铁的重任,当海南岛居民靠前次乘坐快捷舒服的东环高铁,又翘首以待西环高铁全面开建之时,不应忘记这家公司立下的汗马功劳。此外,这家公司还先后两次共出资30亿元入资海南航空,促使海南航空走出危机乘势而上;成功引进多晶硅太阳能电池完整产业链项目,成为我省新兴产业;主导建立省级土地储备机制、参与红岭水利枢纽工程并即将主导建设红岭灌区工程。
和谐:卸下包袱轻装上路
国有企业改革是经济体制改革中的中心环节,是利益的调整和权力的重新分配,困难和阻力可想而知。
在推进改革过程中,海南国资委按照“自筹资金为主、财政补助为辅、政策核销支持”的原则,多方筹措改革成本,规范操作,有序推进国企改制关闭破产工作。改制中,妥善安置了大批长期待岗领生活费,甚至连生活费也领不到的困难企业职工以及离退休人员,实现了以人为本、和谐改制,解决了大批国企停产半停产、长期欠发职工工资、欠缴社保费等问题。
国企历史遗留问题也得到分批解决,维稳重点单位的遗留问题处置已基本完成,部分企业拖欠军转干部工资等问题得到协调解决。例如,海南省联合资产管理公司承接了工商银行和金融资产管理公司的近百亿元不良金融债权,通过稳妥处置解决了一批国企改制中债务重组难题。企业办25所中小学校、4所医院、2个代管移民村平稳移交给属地政府工作已完成。
“国企逐步化解债务纠纷、解除企业办社会负担,为卸下包袱、轻装发展创造了条件。”蔡仁杰说。
改制改革让国资国企从困境走向新生。在新一轮的改革浪潮中,海南国资国企正挑起海南经济发展的大梁。

铝道网】在从小喜欢裁缝的周成建看来,对服装行业来说几乎不存在核心技术,它的较大附加值就是品牌,做好品牌经营和服装设,才能使美特斯邦威变成在虚拟链条中处于核心地位的管理型企业。
从浙江温州青田县农村走出来的美特斯邦威集团董事长周成建,在当年并没有想到,被他称为“虚拟经营”的服装公司的经营模式,和被列入哈佛商学院的香港利丰集团的案例如出一辙。周成建把那时的想法归结为自己的“灵机一动”。
虚拟经营
这位脾气暴躁只有初中文化,当过农民,做过裁缝,搞过服装批发,不到20岁就开始创业的“温州式”企业家,现在喜欢做有文化况味的事情,他刚刚花费2000万元建立起一座2000平方米的服装博物馆。他现在的另一个身份,是浙江大学的EMBA.10年间,这家出挑的休闲服装公司没有生产过一件成衣,部由国内200多家服装厂OME;公司本身也不卖衣服,而是由分散全国的1200多家加盟店销售。正是靠了这种“虚拟经营”模式,周成建已经做到了20亿元的销售额,要知道他经营的品牌是年轻群体的一个品牌,这意味着单品价值不高,也就是意味着一年销售要近2000多万件套。
这和耐克等世界品牌运营商已经没有什么差别。 利丰的经验
而上个世纪80年代到90年代的香港经济,也因为经历了一场与美特斯邦威及其相似的价值链重新组合,获得新的发展空间。
上个世纪70年代,现任利丰集团董事长的冯国经还在哈佛商学院任教,他的弟弟冯国伦则刚刚获得哈佛商学院的工商管理学硕士学位。兄弟俩被父亲召回香港振兴家族生意。冯家经营的利丰集团是香港历史较久的贸易公司之一。
冯国经开始倡导被他称作“分散生产”的经营方式。利丰集团在香港从事诸如设计和质量控制等高附加值的业务,而把附加值较低的业务分配到其他地区进行,产品真正实现全球化。
冯氏兄弟所倡导的“分散生产”方式使香港获得了新生,并使整个经济形势发生了转变。1979到1997年间,香港的贸易地位从全球排名21位上升到第8位。生产转移到内地后,服务业在香港GDP的比重占84%。
越来越多的行业和他们的CEO们将供应链管理纳入他们的战略过程。推动这一变化的是全球化的竞争格局。当公司只集中于核心业务而将其业务外包时,它们的成功更加取决于它们能否控制在公司以外的价值链所发生的事。
管理型企业 服装行业是践行这一理论较成熟的行业之一。
在从小喜欢裁缝的周成建看来,对服装行业来说几乎不存在核心技术,它的较大附加值就是品牌,做好品牌经营和服装设计,才能使美特斯邦威变成在虚拟链条中处于核心地位的管理型企业。
这就像在亚洲金融危机时冯国经预言的那样,一种新的公司模式将会出现,那就是像利丰一样,专注核心业务并施行专业化管理的模式。
该集团投资1亿元打造的IT管理系统已正式运行,实现了对上游生产商和下游专卖店的全流程“掌控”。

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