这里所说的内容并不是指一鸣惊人的大创意,■ 52岁花旗老将科巴特接任

铝道网】■ 55岁潘迪特16日闪电辞去CEO一职

铝道网】年底,相较于其他部门,从事社会化营销的同行们可能会难免迷茫。微博热潮已日益淡去,微信官方又对营销行为严格限制,企业主也不再迷恋单纯数字游戏,这难免让很多依赖微博运营为生的从业人心头发憷。
2013年即将过去,各家企业也到了该做来年规划的时候。相较于其他部门,从事社会化营销工作的同行们可能难免会感到迷茫。微博的热潮已经日益淡去,微信官方又对营销行为严格限制,企业主也不再迷恋单纯的数字游戏,这难免让很多依赖微博运营为生的从业人心头发憷:一旦企业不再看重微博,自己的职业发展该走向何方?
实际上,微博在商业营销方面的势微,在2013年已经相当明显了。相较于往年,2013年的微博热门话题,绝大多数被各类社会事件,以及电影、综艺等先天就具备传播优势的事件所占据。企业品牌的商业传播尝试,即便获得微博官方的话题榜资源支持,较后成功的案例依然少之又少。真正被大家所记住的只有可口可乐昵称瓶、ROSEONLY等寥寥几个。当然,微博平台上肯定存在众多没有一夜爆红、众人皆知,但性价比却更高,默默闷声发财的小品牌,只是这些无法实际统计出来的案例,是无法用来说服你的企业主对微博保持信心和持续投入预算的。
那么作为一名从业者,要怎样才能为自己今后的职业规划增添保障?首先,较关键的一点就是要具备社会化思维。微博较大的价值不在于庞大的用户,如果仅仅如此,那么这充其量是一个互联网上的央视,很重要,但不具备颠覆力。它真正的意义在于,让企业和受众变得平等,这颠覆了传统的沟通和互动方式,而这种颠覆是不可逆的。
以电商为例,如果今天一夜之间淘宝、京东、苏宁等平台集体消失,已经习惯了足不出户淘尽天下万物的你,是否会说服自己回归传统购物模式?很显然这不现实,因为网上购物已经成为人们日常的生活习惯。
社会化思维也同样,当人们已经习惯了平等、透明、自由的互动方式,即便微博消失了,他们也不可能再回归曾经被动接受资讯的生活。同样,无论未来哪种新的社会化平台取代了微博,只要你具备了这种思维方式,都能在较短的时间内去适应。
除了社会化的思维,培养某种形式的内容原创能力,也是未来极为重要的专业能力。在社会化平台这样随时可能产生奇迹的地方,所谓的技巧和经验,并不重要,反而有可能会成为禁锢你思维的累赘。同时,随着垂直化领域细分,优质内容的重要性甚至在某种程度上超过了渠道(并不是说渠道不重要)。
这里所说的内容并不是指一鸣惊人的大创意,而是说可以持续产出的常规内容。所谓的大创意,真要憋足劲想,每个团队总能想出一两个不错的点子,但是这种充满偶然性和不可持续性的创意,意义并不大。
就如同大家都在津津乐道杜蕾斯当年北京暴雨时的神来之笔,可是如果没有这之前每天常规内容的持续积累,仅靠这一个事件,或许能在短时间内吸引大家的注意力,却不可能将这种注意力转化为长久的粉丝。而在如今越来越细分的各个垂直化领域里,即便不能一鸣惊人,单靠定位准确、风格统一的持续性内容聚集起来的受众群,也足够你和你的企业消化了。至于内容的形式,正如写文章能成就留几手、鬼脚七,做视频能做出叫兽易小星,说话也能捧红罗振宇,只要能发挥你的所长,总能抓住属于你的那一部分人群。
而较后,则是更加面向于未来的数据分析能力。社会化营销发展至今,数据统计已经成为各类社会化工具后台的标配功能。这就意味着曾经在社会化营销方面偏主观的判断,将随着详细的数据支持,变得越来越客观。同时,那些并不擅长创意的企业也可以通过数据分析,对一些平淡无奇的内容进行效果监测和调整,在受众群中产生相应的影响。
闪亮的创意固然重要,但朴实无华的数据支持才更是基础。这就如同战场相争,奇谋固然引人惊叹,但要赢得一场战役,总要奇正相辅,而不能全盘寄托于诡道。所谓善战者无赫赫之功,在微博上,把基础运营持续做到良好,从而赚到真金白银的小品牌,远比依靠大创意吸引眼球来获得成功的企业要多得多。在这方面,有条件的从业者不妨多和互联网企业做产品和运营的专业人士多加学习。

铝道网】除了解聘员工之外,另一个令管理者煞费脑筋的难题可能要算管理下属之间的人际冲突了。我自己的性格比较随和,与上下左右的同事相处长期以来都很愉快,所以几乎没有经历过人际冲突。
从我对本系同事的观察来看,大部分也属性格相当随和之人,而且多为谦谦君子,彼此之间和睦相处。只有两位,一到开会讨论重要决策的时候,经常会针尖对麦芒,你一言我一语互不相让,常常弄到年轻的那位眼泪夺眶而出为止。
后来我发现,这两位中年长的那位教授还与其他的教授经常口角,而且自恃年长,出言不逊,冒犯他人,有时甚至有“故意”的倾向。其次,该教授还特别喜欢挑战“权威”,经常抱怨学院的规章和制度,并认为自己受到了不公正的待遇。
有一次竟然书面起诉告到了学校,让学校不得不找来独立的咨询机构到学院来做面深入的调查,一个多月的调查结束后,才发现没有任何可疑的地方。那时我还没有担任系主任的职务,所以较多也就是旁观和思考;同时我也发现当时的系主任和学院领导都没有采取任何措施,基本上听之任之,以回避为主。
这位教授对系和学院的影响让我想起中国的一句古话,“一颗老鼠屎坏了一锅粥”。自从我当上系主任后,这位教授就成了我要面对的问题。幸运的是,那位经常与之在公开场合发生冲突的年轻教授此时已经离开了本系,所以我不再需要处理他们二人之间的矛盾了,但是,对于该教授其他方面的行为,我觉得自己还是应该有所作为。
每年秋季我们做全年的绩效评估,这位教授在各方面都表现不佳。我就趁给他绩效反馈进行面谈之时,了解他的深层原因。在他自己倾诉的过程中,我了解到几个重要信息:他对自己这些年来在科研和教学上的退步有自知,但同时又把自己曾有的辉煌看得很重;近年来身体健康状况下降,需要每日服药,而有些药有副作用,有时不能自控;在过去十几年中因为绩效不佳,工资一直没有上涨,经济上的状况不尽如人意。
这些因素加起来,让他越发看重别人对自己的态度和看法,每当别人让他感到对自己有一点不敬时,他就特别敏感,以致产生公开冲突。分析下来,他较主要的问题有关自尊和被他人尊重。
因此,我在和他相处和交谈的过程中,尤其是给予负面反馈的时候,都尽量给予他充分阐述和说明的机会,并总是从他的角度去提出可能的解决方法,并在可能的范围内尽量为他争取利益,让他感到对他的待遇是公正的。渐渐地,他不再在公开场合专门挑衅,而且有时很自觉地不主动出席会议,避免自己忍不住又和别人发生冲突。
可是,一头刚刚理顺,另一边又开始出问题。这一次发生在我系的两位秘书之间。这两位秘书一位年长,B是A招进来的,彼此性格投缘,工作合拍,两人不多久就成为好友,情同手足,亲如姐妹,十多年下来,配合默契。为此我一直感到很欣慰。
令我大出意料的是,去年春天,B说有重要的事要找我反映,并要求在我办公室见面。因为我平时经常去她的办公室找她,她提出这样的要求听起来有点反常。
第二天我们见面后,她表情沉重地告诉我,A已经有五个月没有理睬她了,每次她有什么事情要请A指点,A都对她很冷漠,弄得她在很多情况下只能去向别的系的资深秘书去请教,对工作造成了很大的不方便。
更令人难过的是,她觉得现在的工作场所令她窒息,自己的顶头上司居然对自己置之不理,这种日子实在太难挨了,而且她还不知道自己什么地方得罪了A.同时她又不能向任何人倾诉,面对系里的老师和学生,还得假装她和A的关系如同寻常。现在几个月下来,她实在觉得无法忍受了,所以必须向我反映,否则她就要崩溃了。
B是受到我们全系师生热爱的秘书,她平时对每个人的要求都是有求必应,而且总是以较快的速度较高的质量完成每一件工作,从来不出一点差错。她一直是我心目中较理想的秘书。相反,A虽然是B的上司,在工作能力和态度方面均不如B.
B所陈述的情况令我震惊,我虽然在前段时间隐隐约约有所察觉,但完全没有预料到她们的关系已经到达如此恶劣的地步。我们系总共就两个秘书,要服务五十多个老师和博士生,任务琐碎繁重,需要密切配合。她们之间有内耗产生矛盾的话,对全系的工作运转都会带来很严重的影响。看来,无论我多么不愿意介入别人的人际关系,我也必须面对这个严峻的局面,想办法解决她们的冲突。
这项工作对我这个从小看到别人吵架就恨不得逃得远远的人来说,确实具有相当的挑战性。我左思右想,觉得只有找到问题的症结,也就是了解清楚她们俩从“亲人”变成“仇人”的过程,才有可能发现造成目前状况的根本原因。而对过程的了解则必须仔细倾听双方的陈述,然后寻找任何有可能形成共同利益的因素,以消除彼此的隔阂。
于是,我分别约了A和B与我单独面谈,让她们把各自的故事倾吐出来,也把自己的怨气和不满一并发泄出来。在倾听她们故事的时候,我慢慢理清了整个事件的来龙去脉。
简单来说,就是有一次B发现A所处理的一件工作中存在问题,很着急,就直接跑到A的办公室用比较情绪化的方式向A指了出来;A认为B挑战了自己的权威,并且觉得B的说话方式对她十分不敬,因此非常生气,就让B离开自己的办公室。B看见A不接受自己向她指出的错误,也很生气,就头也不回地走出了A的办公室。
打那之后,两个好朋友反目成仇,再也不去彼此的办公室,也不再说话聊天,任何事情只用电子邮件沟通。A的反思是,作为上司,她不该和B走得太近,变成生活中的朋友,结果处理问题就不够职业,因为加进了情绪色彩。B的反思是,她容不得别人工作中出错,而她自己的完美也可能使A比较难堪,因为有反衬的作用。但是,A和B一致的地方是,她们二人都非常热爱我们这个系,都希望把系里的师生服务好。
分别谈话之后,我决定把她们两个一起找来谈话,开诚布公地把自己心里的想法向对方陈述,然后彼此补充并给反馈。我要求她们从彼此较欣赏对方的那一点开始,回忆二人在过去十多年中合作的情景,然后再回忆那件起了导火索作用的事件,检讨自己当时没有及时灭火导致冲突不断升级的原因。
较后回到共同目标这一点上,讨论如何在今后的工作中保持良好的工作关系,建立常规的沟通机制,比如每星期一早上开一个例会把一周的工作重点梳理一下等等。两个人的情绪渐渐平息下来,对彼此的态度也渐渐转变过来。我说如果你们还觉得不习惯的话,我可以参加你们的例会,直到你们感觉完全自然舒服为止。
对于这件事的整个发生和处理过程,我至今没有与系里的任何老师和学生分享过,因为我要为她们的关系保密,我也不希望其他师生对秘书之间的关系多加关注而使工作受到任何的分心,更不希望因此小道消息横飞,对所有的人都无益。现在,A和B已经完全恢复了正常的工作关系,我经常看见她们在彼此的办公室交谈,有时还笑声不断,心中十分欣慰。
有效处理人际冲突要求管理者投入较多的时间和精力去分析思考关键问题所在,也要求管理者能够对人的心理和情绪有较深的理解及把握,更要求管理者有耐心倾听不做价值判断的能力。与此同时,这一切必须在保密的情况下进行才会达到较佳效果,管理者心中要有足够的存贮空间装下别人的秘密。
冲突管理的较高境界可能就是好像一切都不曾发生过。

■ 52岁花旗老将科巴特接任

作者:匿名1508次浏览

作者:匿名2982次浏览

美国第三大银行花旗集团16日意外宣布,其首席执行官、现年55岁的维克拉姆·潘迪特(Vikram
Pandit)辞职,即时生效。

由于没有任何征兆,甚至就在上述消息宣布前几个小时,潘迪特还在和分析师大谈超出预期的三季度业绩及花旗新兴市场业务,上述消息犹如重磅炸弹搅乱了整个华尔街。

花旗集团内部究竟发生了什么?这家全美举足轻重的银行将走向何方?一时间,整个华尔街都在猜测。

至昨晚截稿时,花旗集团官方尚未通过电话会议等常见的形式解答市场的困惑。从市场的解读来看,好坏参半,更令事件扑朔迷离。

和董事会“闹翻”

潘迪特此番辞职的较蹊跷之处,在于时机非常突然。

虽然华尔街大公司经常会出现令人意外的高层变动,但往往总会有一些小道消息透风,而潘迪特辞职一事,没有任何先兆。

此外,花旗15日刚公布第三季度财报,虽然受到低价出售美邦银行股份的拖累,但业绩仍远超市场预期,因此,花旗这两天正是华尔街的“明星公司”。但就是在这个喜庆的时候,传来了主帅辞职的信息。

综合新华社、路透社等各方报道,一个可能的解释是,潘迪特和花旗董事会突然闹翻了。

据知情人透露,潘迪特与董事会的矛盾由来已久。今年3月,在花旗因压力测试结果不理想,其提高股东分红和回购资产的请求遭到美国联邦储备委员会拒绝后,55%的股东也对潘迪特1500万美元的薪酬提议投了否决票。双方的隔阂便成为花旗内部摩擦的重要原因。

今年4月,迈克尔·奥尼尔接替理查德·帕森斯出任花旗董事会主席,则加速了潘迪特的离职过程。不同于潘迪特的投行出身,奥尼尔是一个典型的银行家,曾在夏威夷银行、美国大陆银行和美国银行等多家银行工作,对花旗的未来发展方向与潘迪特有不同看法。

据知情人透露,潘迪特与奥尼尔的紧张关系已经持续了数月时间,两人在诸多事情上意见相左,其中包括首席运营官约翰·黑文斯的薪酬和角色问题。

约翰·黑文斯16日已选择跟随潘迪特辞去首席运营官职务。市场人士认为,一方面,这可以印证潘迪特确实和董事会有冲突,另一方面,这也加剧了市场对潘迪特管理风格的指责。据花旗内部人员说,潘迪特身边有一个非常亲近的“大摩圈”,其中全是他当年从摩根士丹利带过来的人,黑文斯是核心成员。

对于辞职一事,潘迪特自己在声明中称,离职是“经过深思熟虑的个人决定。”

冤不冤,市场看法不一

综观辞职事件发生后24小时内的评论,大部分分析师似乎都认为,投行出身的潘迪特没能给花旗银行带来清晰定位,也没能给花旗带来明显增值(过去5年花旗股价跌了88%),因此离职只是早晚的事。

但问题的核心还是在于“为什么事情如此突然,而不是选择一种优雅的退出方式”。

根据早报记者从多位外资银行业内人士处了解的信息,事实上,潘迪特过去多年在花旗集团还是做了很多艰难的努力,而如果能够再在花旗多待一段时间,或许就会结出硕果。届时,即便离职,也不会像昨日这般惹来市场质疑。

作者:匿名3689次浏览

相关文章

发表评论

电子邮件地址不会被公开。 必填项已用*标注

*
*
Website