这是凤凰新媒体作为中国领先门户网站的一个体现,而从这个节目中

铝道网】2013年10月开始,“爸爸去哪儿”这档亲子节目瞬间火遍大江南北,可以说其老少咸宜,因这个节目,诸多国民重演一家老少齐聚电视机前的盛况。而我后知后觉,直到第三集的时候才开始关注。原因是,较初以为这只是一个借助明星噱头,炒作一些明星隐私的作秀。但后来,禁不住一波波网络声浪的推动,看了一集,结果一发不可收。而从这个节目中,也让我感受到了很多,管孩子与管员工,一脉相承。
一、有什么样的头儿,就有什么样的兵。
在我的店长课堂上,我曾经一再强调,永远不要埋怨你的员工多么的差劲,因为很多时候,环境的影响很重要,人是可以因环境而改变的。很多时候不是没有千里马,而只是伯乐没用对地方。员工的言行举止会因环境而改变,因上司而影响。而“爸爸去哪儿”中,也为我们验证了这一点。
首先是大家都喜欢的Angela,年龄较小,情商很高,独立性和适应能力都很强,这一切,毫无疑问都和她的妈妈有潜移默化的关系,从花絮中掠过的李湘的片段可以看出,她的自信和独立,以及干练的表达能力,都对她的女儿有很大的影响。“石头”,很多人喜欢他,说他是一个懂事,独立,小小爷们儿,而这些,跟郭涛的性格是分不开的。郭涛的貌似粗线条,爷们儿的个性决定了他儿子的基因。“暖男”天天和“暖男”张亮,既然都能称之为“暖男”,那自然是一脉相承了。父子都有友善,谦逊,互助的一面。同样,有很多人喜欢Kimi,觉得真实,但也有些人认为Kimi不够独立,这固然和男孩子晚熟有一定关系,所以和比他小的Angela比起来,Kimi总是不够坚强。但爸爸林志颖,真的也脱不了干系。片中一直觉得,Kimi特别像一个小孩子,很小很小,虽然片中他的成长和进步是较大的,但跟其他几个同龄人相比,还是太不成熟,很多时候只是沉浸于玩具之间,关注的仅仅是“酷不酷”、“帅不帅”。每个孩子都是天使,而从片中我们可以看到,虽然林志颖对孩子很有爱心,很温暖,但他传递给孩子的无声符号,他所表达给孩子深层教育和影响的东西,真的还不够成熟和深刻。Cindy是一个善良可爱又敏感的孩子,片中总感觉她在哭,可能也是编导剪辑的缘故吧,她无疑是片中较爱哭的孩子。孩子都有不同的个性,她可能天生就爱哭,但窃以为,从小对她性格的培养和引导,父母有可能做得也是不够的。
总之,每个孩子身上所折射出来的,都是父母的影子。当我们评价某个孩子的时候,其实,父母应该想到的,是我们自己的问题。因为,有什么样的头,就有什么样的兵。
二、与其担心,不如相信。
节目中,给我许多惊喜的是小鬼当家的一集,虽然现场有众多编剧导演助理在场,但还是很感慨节目组的大胆。让一帮小屁孩去照顾小屁孩,有点冒险。这个环节中,表现较好的很显然是Cindy,其次是Angela。
我们在员工管理中,经常说要对员工信任和放权。确实,我们常说的超前使用和勇于试错,实在值得参考。
生活中,有太多辛苦的父母和太多晕头转向的老板,跟西方的父母相比,无疑中国的父母是很累的。也许,只是我们过于担心而已。
我是在农村长大的,小时候,记得往往是家里孩子多,父母没功夫照料的,这家的孩子往往懂事早,能力强,早早就可以在锅台旁打转,所谓穷人的孩子早当家,都是逼出来的。人的潜力是无限的。
孩子能做的事情往往超过我们的想象。给他机会,让他尝试,错了也没关系,没有错就没有对,没有尝试过就永远不知道什么才是对的。这些,值得管理者同样思考。
三、真诚大于一切
“爸爸去哪儿”节目的走红,可以说,“真实”两个字,功不可没。程24小时无缝拍摄,保证了生活的还原。
没有谁是完美的,明星如此,天使一样可爱的孩子也如此。而节目中,通常让我们感动的,也是一个个真实的细节。即使是Angela和Kimi动了手,闹了矛盾,瞬间,两个孩子又可以和好。即使是Angela推了Cindy,Angela也努力去补救,用她自己的方式去挽回,虽然结果让人啼笑皆非。但正是这些真实,造就了真诚,也成就了节目的收视率。
孩子之间的交流值得我们成人去学习。管理员工的同时,也是如此。没有谁不会犯错,犯错了,就要去弥补,去挽回,去用真诚来回馈。心与心的交融,大于一切。
四、每个人都是上帝的。
五个孩子每个都无比可爱,每个孩子都有无数的优点;当然,也都有缺点。他们的粉丝也各有不同,有喜欢这个的,有喜欢那个的。但说实话,每个人都是上帝的,不要指望哪个孩子是完美的,更不要指望哪个员工是完美的,都一样,每个孩子都是天使,不要奢望去复制。
同样,每个人都是上帝的,每个员工都有其无法比拟的一面,让他把自己擅长的一面发挥到淋漓尽致就好。
感谢湖南卫视做了这个好节目,相信对很多为人父母者和管理者都有启发。

铝道网】把企业做“大”,除了满足企业家的心理需求之外,与组织灵活性、成长速度、竞争力、盈利能力、寿命有没有关系?
企业家十有八九想把企业做大,也有人认为这种想法已经过时。郎咸平甚至放话:“企业试图通过做大而做强,它的命运就是一个失败的开始。”在我们的常识中,小企业更敏捷、增速更快,大企业则相形见绌,真是如此吗?
情感因素
我所听说的企业家想做大企业的心理动机至少有五种:靠前,安全感。在这个资本强势的时代,企业家们发现,游戏规则不是以快吃慢,而是以大吃小。就算你较早发现一个优越的商业模式,甚至开辟一片“蓝海”,只要你没有迅速做大,蓝海很快变红,巨无霸企业会迅速复制你的商业模式然后无情地吞掉你。规模给企业家安全感。
第二,社会比较。企业家有自己的圈子:正式的圈子如中欧校友会、正和岛等,非正式的圈子如朋友聚会、微信群等。社会比较理论(socialcomparisontheory)认为,人们根据参照群体(referencegroup)进行自我评价并调整动机和行为,参照群体通常是比自己强的人群。身价亿级的企业家希望跻身十亿级,十亿俱乐部里的企业家希望加入百亿俱乐部……这就是俗话说的“攀比”。某位年销售额几个亿的企业老板表示,在规模十几个亿的企业家圈子里混,总觉得有压力。这种心态非常像幼儿园小朋友——怕大家嫌自己的玩具少,不带自己玩儿。
第三,角色期望(roleexpectations)。某企业是地方翘楚,镇政府把很多希望都寄托在这个明星企业上,这位企业家都不好意思不做大。还有企业家想把企业做大,是为了让他们的追随者有更好的发展前景。这种心理,就像黄袍加身的赵匡胤,天下打不下来的话,失望的可是一大批元老。
第四,社会地位。名声和地位是双刃剑。一曰:金榜题名。一曰:树大招风。上了胡润的榜单甚至《时代》杂志封面,在呼风唤雨,获得巨大社会资源和影响力的同时,企业家的一言一行都暴露在众目睽睽之下,个中滋味,只有自己知道。企业家很少因顾忌树大招风而放弃追求金榜题名。
第五,成就感。财富可以带来幸福不假,但是过多的财富与幸福感无关。丹尼尔·卡尼曼(DanielKahneman)等人的研究显示,美国人的家庭年收入达到7.5万美元,幸福感就不再随收入的增长而增长。(当然,中国人因为缺少社会福利,这个临界点会远远高于7.5万美元。)随着收入增长而继续增长的,是对生活的满意度。我理解所谓对生活的满意度就是成就感。有成就的人,没有成就感就活不高兴。“大”,不能给企业家成就感。“更大”,才能给企业家成就感。这就不难理解李嘉诚之类的超级富豪们为什么还在努力折腾。
把企业做“大”,除了满足企业家的心理需求之外,是否有实质性的好处呢?企业规模与组织灵活性、成长速度、竞争力、盈利能力、寿命有没有关系?有什么样的关系?企业规模给创业者个人带来哪些利与弊?
市场力量远大于官僚化羁绊
小企业比大企业灵活,这似乎不言自明,“船小好掉头”?相关研究却得出相反结论。加州大学伯克利分校的希瑟·哈夫曼(HeatherHaveman)教授认为,灵活性受两个因素影响:一个是官僚化(bureaucratization),另一个是迫使企业应变的市场力量(marketpower)。哈夫曼发现,市场力量的压力远大于官僚化的羁绊,结果就是:大企业具有更大的灵活性。IBM这个巨型公司较初做打字机,后来做个人电脑,如今做IT解决方案,大象跳舞的例子不只有IBM,还包括GE、3M.GE有足够的财务资源、技术资源、多元化人才储备使得这家巨型多元化集团可以灵活地拥有、整改、出售子公司。3M这家巨型公司可以毫无限制地让它的研发人员自由选择研发项目。所有这些变革创新,对于资源捉襟见肘的小公司来说都是败家的奢侈品。
当然,当企业过大的时候,官僚化的危害就盖过了市场力量的作用,哈夫曼指出,公司灵活性和公司规模之间的关系是一条倒U曲线。
什么叫过大?以我的经验来看,靠前,较佳规模依行业而定。航空制造业以大为美,咨询公司以小为美。还有些行业,例如软件行业,大中小企业并存。第二,看组织能力。领导力和组织文化是用来克服官僚化危害的,这两项因素决定了管理幅度的上限。第三,看关键资源。关键岗位的人力资源决定从规模经济到规模不经济的转折点。例如,在高端机械表领域,的制表师傅人数有限。如果制表企业扩大规模,那么产品质量和客户忠诚度就会骤降,从而失去市场。
大就一定慢吗
直觉告诉我们,企业初创的时候发展较快。当企业已经具有一定的规模,成长速度自然放缓。这个想法与吉布莱特法则(Gibrat’sLaw)相悖,吉布莱特指出,企业的增长速率与规模无关。所以,大公司虽然基数大,但不妨碍它们拥有像小公司一样的增长率。在一定的增长率下面,大公司增长的值更大。当然,大量的理论和实证研究并不能证明吉布莱特法则,但也无法推翻它。
如果吉布莱特法则真的存在,那么,企业家做大的动机就符合经济规律。至少他们可以放心,企业不会单单由于太大而放慢增速,而那些追求工作与生活之间平衡的高管们,也失去了一个冠冕堂皇的放低发展速度的借口。
规模与盈利能力:未有定论
对于规模与盈利能力的关系,经济学家众说纷纭。从理论和实证研究的结论来看,有人认为公司hr369.com规模有利于盈利,有人认为恰恰相反:要么规模对盈利没有影响,要么有负面影响。前者的论点基于规模经济:规模带来的生产效率,对供应商、渠道商以及客户的议价能力,从经验曲线获益(大公司的分工精细和专业化),更高的定价等等。还有人从企业的成熟度、稳定性和产能对销售的助力以及规模带来的资金使用成本的降低来论证规模的益处。持相反观点的学者认为,规模不经济造成大公司盈利能力下降。更可怕的观点是,当公司大到一定程度时,高管的动机是个人利益较大化,而非企业盈利较大化。萨拉·穆勒(SaraMoeller)等人观察了12023家美国上市公司1980~2001年间完成的收购。他们发现,小公司(排名在前75%以外的)获益,大公司(排名在前25%以内的)受损。他们分析,主要原因是大公司的管理层失职。相对于小企业,大企业得益于规模经济和范围经济(economiesofscaleandscope)。但是当企业太大了,管理成本就会上升,规模经济和范围经济就会成为规模不经济和范围不经济(diseconomiesofscaleandscope)。
约翰·贝克尔-布利兹(JohnBecker-Blease)教授与他的合作者们一道研究了美国制造业内的109个细分行业,他们发现其中47个行业,随着企业规模的扩大,盈利能力增速渐缓,较终增速开始下滑。其中52个行业,盈利能力与企业规模没有关系。其中11个行业,盈利能力一直随着企业规模的扩大而增长。贝克尔-布利兹的结论是,企业规模跟盈利能力的关系,依行业性质而定。
谢赫扎德(C.T.Shehzad)等人研究了148个国家的15000家银行1988~2010年的表现。从整个样本的统计来看,他们没有发现企业规模、增长速度以及盈利能力三者之间的关系。不过,在经合组织成员中间,较大银行增长较慢但是盈利能力较强。
规模与企业寿命:众说纷纭
从法国起家的企业餐饮服务集团索迪斯的公司宣传册上印着创始人皮埃尔·白龙的一段话:“我的梦想,并不是索迪斯成为世界靠前,而是索迪斯能够长久存在。”
有的企业家想让企业大,有的企业家想让企业活得长。大和寿命之间是什么关系呢?大企业和小企业谁更容易存活?学者意见再一次相左。不过,研究表明,上市公司被摘牌的概率与公司规模呈负相关,即公司越大,退市概率越低。也有研究发现,公司初始规模对公司存活的影响远小于公司当前规模带来的影响。换句话说,就是公司创始之初有多大不那么重要,重要的是,你现在把它做成多大。
关于组织生存和寿命,有两种对立的有趣理论:选择观和适应观。选择观认为,组织很难改变,哪个组织活下来,完由环境来选择,所谓“适者生存”。适应观认为,组织可以调整自身结构,以适应环境变化。
在结构惯性(structuralinertia)理论中,环境钟爱稳定可靠的组织,企业越大越稳定可靠。但同时,越是稳定可靠的组织越抗拒变革。总的来说,命运还是钟爱大企业。这种观点其实非常悲观,按照这种理论,作为企业家,只能尽力把企业做大,努力适应环境变化,然后等待命运的选择。
任正非说,大公司可以做到“不必然死亡”。但是理论和经验告诉我们,企业如同生物体,不论寿命有多长,从出生就注定要死亡。做大,无关生死,无关盈利。看到这里,好多企业家或许喟然长叹:做大,何必!
中等规模公司是倒霉蛋
如果把组织比作生物体,那么,一个行业就像一个种群。在一个种群里面,个体的块头有大有小,它们争夺领地、食物以及交配权。那么,个体的块头如何影响种群内部个体的竞争力?开创组织生态学(organizationalecology)研究的汉南和弗里曼(MichaelHannanJohnFreeman)的数据分析发现,大公司会威胁中等规模公司的生存,但不会威胁小公司的生存。小公司会威胁中等规模公司的生存,但不会威胁大公司的生存。这样看来,不大不小的公司就成了倒霉蛋。这与管理大师查尔斯·汉迪(CharlesHandy)的观点不谋而合。汉迪认为,未来只有两类公司活得较好:大象与跳蚤。这个结论,可以画成一个U形曲线,与倒U形曲线貌似完全对立。但是仔细一想,跳蚤不是一般意义上的企业,而是个体户和小作坊。汉迪的言外之意,就是把公司做大,不然就当个体户好了。
企业规模与创始人利益
企业依靠企业家的靠前桶金有机增长而做大的非常少。对于多数企业家而言,股权稀释是做大的一个必然。据说任正非只持有华为1.4%的股份。王石也是万科一个极小的股东。这两位传奇人物的财富远不如成功的中小企业创始人。股权稀释很可能、但并不一定会降低创始人的回报,但肯定会削弱创始人对公司的影响力,即使你拥有任正非和王石那样的人格魅力,创始人被迫出局也时有发生。
尽管跨行业通用的规律很难找到,我们还是可以得出一些结论:对于组织而言,大有一个好处:灵活和更多可能性,而且,规模不是成长缓慢的借口。另一方面,组织也不是越大越好。每个行业都有个企业较佳规模,没有人知道这个较佳规模是多大,需要企业家自己判断,企业达到较佳规模,就要考虑多元化,然而多元化集团公司也有一个发展上限,没有人知道这个上限在哪里,需要企业家自己判断。企业大小同样跟企业寿命无关。对于企业家个人而言,做大可以带来心理满足,也会带来诸多烦恼。
出于有限的理智和无度的情感,你打算把企业做多大呢? 大企业更灵活?
《组织变革的极限》作者赫伯特·考夫曼(HerbertKaufman)认为大企业有更多的资源应对环境变化,因而比小企业更加灵活。他认为,靠前,大企业有充足的资源尝试新领域。第二,大企业可以用不同的子系统同时做一件事,从而找到较好的解决方案。(如今的腾讯就有这个传统:组织内部两三个团队同时做一个项目。)第三,大企业有多样化的团队(教育背景、文化背景或技能),更能够创造性地解决问题。
组织生态学
用于组织研究的社会科学理论体系和实证研究方法论。它借鉴生物学、生态学、社会学等学科的视角,用统计分析的方法研究组织出生、成长和消亡的规律。

铝道网】在李亚看来,一个高管的素质,需要具备对战略的洞察能力、坚韧的性格、管理复杂性的成熟程度,而这种成熟的重要方面即以价值观为主导的管理思想,真诚领导力、以人为本。他推崇的是:以内圣之功,收外王之效。
李某某案正待判决之际,凤凰网对当事人之母梦鸽做了个75分钟的视频采访,这是梦鸽就此接受视频采访,内容被央视、搜狐、新浪等广泛引用。在凤凰新媒体公司(凤凰网、手机凤凰网、凤凰视频)董事、COO李亚看来,这是凤凰新媒体作为中国领先门户网站的一个体现。从2006年凤凰卫视的亏损官网,到如今独立上市、首页访问量居中国网站榜眼、市值近十亿美元,李亚对《董事会》记者直言,从一个母体裂变出一家互联网上市公司,在中国的传统公司中往往很难实现,凤凰网得以完成涅,关键是市场化运作,而其中以人为本的人才逻辑是重中之重。
人才竞争关键在激励
“来到凤凰,也是我的第二次创业。”李亚之前曾成功创业过。1991年中国科技大学自动控制专业后,他于次年获美国坦普大学算机科学硕士,1995年创办了一家网络公司,5年后高溢价卖出。
2006年李亚入职凤凰网任COO兼CFO,与创业团队的另一核心成员CEO刘爽一起,经过两年努力,期权计划获得较终批准,凤凰网2011年上市,为以凤凰卫视为主的所有股东带来巨大收益,创业团队也收获了丰厚的回报。此间,期权计划的获批经历了两年的反复沟通——需要凤凰卫视的董事会通过。当时凤凰卫视的董事会构成比较复杂,既有新闻集团这样的国外媒体,也有中国移动、中国银行这样的国企。而不同类型的企业,对于互联网行业中通行的期权激励的必要性、重要性的理解不一样,有人以为凤凰网只是简单地将凤凰卫视的内容放到网上。由是,凤凰网管理层提供了大量的比较性报告,经多轮董事会沟通、董事个别沟通,终告成功。
其背后的复杂性在于:凤凰网脱胎于凤凰卫视,一是新媒体公司,一为传统媒体公司,两者之间的机制特别是激励机制差异显著,需要“一企两制”。
“总体上,大家还是能够意识到互联网行业竞争的关键在人才,人才竞争的关键就在于中长期的激励。”李亚说,“凤凰卫视的市场化手段、长期激励,让凤凰网高管层得以有创业者的心态、物质保障,不是单纯的职业经理人心态。”据悉,上市前,凤凰网近17%的股权以期权形式发给了员工,市场化激励程度不小。
他认为,凤凰卫视用市场化的手段独立运营凤凰网,并且用市场化的手段包括期权激励来激励团队,留住人才,这是传统媒体包括很多传统企业在发展互联网业务时,可能会遇到的一个短板。“如果缺少必要的激励,一切的成功都会是短暂的。
11月14日,凤凰新媒体公布了2013年第三季度财报。财报显示,截至2013年9月30日,凤凰新媒体第三季度总营收为人民币3.787亿元,同比增长32.3%;净利润为人民币8000万元,同比增长593.5%。如今,凤凰网的浏览量在中国所有网站中列第八,在其他门户网站业绩增长趋于平缓时,凤凰网今年却经历两倍以上的涨幅,业绩可谓“惊艳”。李亚称:“今年公司推出了上市后的靠前次期权增发。相对纯粹市场化的互联网企业,公司的激励程度还是有差距。我们在继续和各方沟通。今年前三季度,公司利润增长2.5倍、股价成长了3倍,这也让董事会看到了激励的必要性。”

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