你成功策划过王老吉的凉茶产品,出问题时斥责员工

铝道网】几年了,横看竖看了国内一些著名营销“砖家”的高论,大体都有一个”经典“不变的公式:动不动就著名XX派XXX专家认为,或者通过XXX专家团队考察发现XXX企业存在XXX等诸多问题,然后体不吃不喝的情况下,拼尽力量的发功,打通了任督二脉,XXX企业因此活蹦乱跳的”活“了过来。
中国企业界,真有如此厉害的不老神仙和救死扶伤的灵丹妙药吗?营销的江湖,本来就是鱼龙混杂,估混吃混喝的不在于少数,而且挂羊头卖狗肉的特别猖狂,拉虎皮作虎帐的更是不可一世。各路神仙各显神通,打着不老国学的旗帜,以知名门派掌门自居,误导了一批又一批前赴后继的“寒门”入室子弟们,呜呼,哀哉!
其实真正有造诣的营销,在下以为并没有一招一式的什么固定格式,正如华山的风清扬老前辈一样,手中无剑,心中有剑,以无形应有形。能不能打通企业的任督二脉,完全在于企业的造化问题,如果通过短短几天的望闻问切,服几贴膏药,企业就能死而后生,微软公司真的得改名叫巨硬公司了。这样的砖家和大师云级人物,依在下看来,完全是一种不负责任的。
想当年的何阳就是把企业推到沙滩上,因为下不了水被活活晒死的。只是现在这些的大师学聪明了,索性掉转方向,不推到沙滩上,而是往深海中推,只要不会遇上大风大浪,多少都能捕到食物吃。哪怕只逮到一条小鱼,也都是大师的功劳。只是苦逼了这些无奈的中国企业家,基本都得去烧香拜佛,祈求神明能够保平安!由此催生出“王林”这样的“杰出”大师,他的无所不能,不但可以说是雷的儿子,还可以说是风的女婿,能开光,能指点企业江山,特别是跟各种岛礁还有扯不清的关系。
因此,营销的公式化,基本成了鱼龙混杂的“人民公社”。只要能言善变的,能吆喝的,能逆袭复制的,都基本成了营销界”灵魂“级人物。在下曾经数过国内一个大师中大师的高论,短短1000字,”著名XX派XXX专家认为“的几个大字居然出现过十七次,不知这是在贴狗皮膏药,还是在卖文字的价钱。
如此做营销,似乎已经做到骨子里面去了,容易走火入魔,岳不群练的气宗,似乎一直成不了气候,所以不得不剑走偏峰,较后还阉了自已。营销界,较可悲的事,就是“大师”们拿着一批不成品的“布料”,忙着给生病中的企业,拉姻缘做“嫁裳”,结果不小心却做成了寿衣,即损人又害已。
营销的公式化,非但不能把企业从深海中拯救回来,而且面对风云变幻的海平面,企业的风险系数倍增,终于在一个风高月黑的晚上,企业家要么撞上暗礁的危险,要么被大浪无情的吞没。

铝道网认知的误区
很多企业寻找策划公司的主要依据是:这家策划公司对自己所在的行业熟不熟?也就是有没有这个行业的策划经验?而策划公司或策划人在向企业介绍自己时也会夸夸其谈自己在某个行业里的从业经历以及策划经验和成功案例,这似乎已经成为圈内共识,但这究竟是正确的还是错误的?暂且不做结论,先问几个问题——
你成功策划过IBM的产品,就一定能成功策划联想的产品吗?
你成功策划过王老吉的凉茶产品,就一定能成功策划邓老凉茶吗?
你在五粮液公司担任营销老总多年,到了杜康酒业,就一定能把杜康的营业额做成五粮液的市场业绩吗?
这些问题过于简单,所以也不难回答。当然任何事情都会有偶然,所以,我不会作出性的回答,以免给人留下话柄。
经验的真相
一个人经历过或者听说各种各样的事情后,会在自己的脑袋里设立一个经验库,经验库里的经验有些是直接经验也就是自己经历和体验过的,有些则是间接经验,譬如看到的或者听说的。一个人一旦有了经验库,他就会在处理日常事务中运用经验的感悟和分析来作出决策,譬如,你靠前次见到梨,不知道怎么吃?但如果你见到过别人是削了皮之后吃的,那么你就会学着用刀削了皮吃,这就是经验的作用。
实践检验,经验只适合做一些不可复制的工作,譬如手术医生,医院不可能把一个真实的病人让医生来做实验,所以临床经验丰富的老医生格外吃香;同时我们也非常认同一个道理,训练场上也无法锻炼出一个真正的战斗英雄的,因为真实的战场是不可复制的,所以参加过实战的老战士格外受人尊敬。
但在思维领域,经验可能会误导我们的判断,譬如,一个人先后看到过100只白色的天鹅,他就会得出自己的经验性结论:原来天鹅都是白色的。但是有一天,他突然看到了另一只黑色的天鹅,他才会重新修正他的经验判断,原来天鹅有黑有白,显然,天鹅是白的这个依据经验判断出的结论是错误的。
经验较多让你少走一点弯路但不可能给你一条新路;经验会误导我们走入绝境,思维却能给我们带来更宽广的道路;经验永远无法给企业带来爆炸性突破,经验只是一种四平八稳的工作,尤其是营销策划行业,经验只能让你活一时,无法给你真正的未来!
很显然,单凭行业经验或者策划经验,是不可能完美解决企业的营销难题,策划公司或者策划人的这些经验,较多只能提供策划时的参考。
策划靠什么?
营销策划是一种谋略行为,是一种在思维上较量的颠峰对决,是针对尚未发生的市场环境的一种预估和应对策略,它不可能仅凭历史积累的经验来做判断然后作出应对策略。我们的世界每天都在发生天翻地覆的变化,消费市场更是变幻莫测,如果一味地凭经验去做出判断,肯定会付出惨重的代价!
策划人要突破思维的局限——通过横向思维训练,让很多在逻辑思维里不可行的观点统统变成可能;譬如,汽车轮胎是方的这个观点在逻辑思维里不成立,但现在你必须要思考,什么情况下,方形轮胎比圆形轮胎的动力更强?或者在方形轮胎下,汽车靠什么前行?你必须进行无限的思维延伸,直到出现一种可以解决这个不符合逻辑问题的可能性答案。
策划人要善于向未来要策略而不是从经验中寻找,因为市场营销是在解决未来可能遇到的难题,而不是过去遇到的难题。
如果你具备了这种颠覆性的创新能力,你才能真正策划好企业的产品,才能把市场做到令竞争对手嗔目结舌的地步;
一句话结尾:营销策划,要依靠创造性思维而不是经验,如果有人告诉你,他曾经策划过XX大品牌,有很丰富的策划经验,我可以毫不客气的说,你极有可能会被忽悠,不是我吓唬你!

铝道网】从思想上真正做到把“以人为本”放在工作的首位,这个“人”字,不仅包括客户、上司,还包括供应商,特别是公司员工。
在企业中,未出现问题想不起员工,也不经常鼓励关心员工;出现问题时批评斥责员工,把问题推给员工处理。这种做法和海鸥的做法极为相似,被布兰佳冠为“海鸥式管理”。
其实,海鸥式管理是企业管理的一种通病,国内、国外管理界都有。下面就其表现和产生原因进行剖析:
思想上无视员工
这种管理者的思想根源至少有这两种:一是“英雄创造历史”论,认为领导有思想决策,精英们靠技术业务,员工跟着干就成了,有把员工当成“阿斗”的嫌疑;二是“资金决定论”,有钱才有企业,企业养活员工。不曾想到企业和员工的作用是相互依存、相互促进、息息相关、共同进退的。水能载舟,也能覆舟,员工能为企业创造出更大的价值,也会“抛弃”企业跳槽而去。
所以,只有真正地做到“以人为本”,调动、发挥员工的潜能和积极性,才会加速企业的发展,形成员工与企业共进退的良好局面。
工作中吆喝员工
由于思想上不重视员工,在工作中,也不会把员工当回事,不自觉地看不起员工,经常摆出“大将军”的姿态,对员工吆五喝六,把社会资源产生的差异当成自己的本事。实际上,这种上司在瞧不起人、不尊重员工的同时,也得不到员工的尊重。
出问题时斥责员工
当工作出现问题时,不调研分析原因,不分是非对错,常常先斥责员工,并经常强词夺理,“你应该干好的,为啥做不好?”在这种人手下,没人会出自真心,把事做好。
担责任时推给员工
当工作出现严重失误时,海鸥式管理人员常常先摘清自己,千方百计把责任推给他人,推给员工。所以,在这种管理下工作的员工,不是跳槽走人,就是消极怠工,决不会同心同德。
如何在工作中避免海鸥式管理?针对上述员工分析,应制定如下对策:
1、思想上,既重视领导又重视员工。从思想上真正做到把“以人为本”放在工作的首位,这个“人”字,不仅包括客户、上司,还包括供应商,特别是公司员工。在思想上重视了,避免海鸥式管理的任务就迈进了一大步。
2、工作中,即要求员工又依靠员工。公司基层员工是创造企业财富的基石。再好的产品也需要员工来创造,再好的客户也需要员工来维系。所以,先把员工这个靠前“客户”服务好了,通过员工对下道工序的真诚服务,传递到较终的客户那里去。
3、出问题时,即分析原因又找出对策。遇到问题时,先分析其原因,再制定出对策,后组织实施。不要想当然的处理问题,减少管理中的随心所欲,让数据和事实说话。在现实工作中,一般的方法是批评教育从严,处罚从宽。
4、分责任上,把功劳推给员工,把责任留给自己。推功揽过,体现出管理者的大度和胸怀、素质和能力。没有员工愿成为海鸥式领导的追随者。只有表现出功劳是部下的,是大家的,下属才愿意跟着你干。万一出现错误,管理者要首先站出来承认自己的过失,比如没用对人,没把事交待清楚等等。总之,要勇于承担责任,抛弃海鸥管理!

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