老板们直到员工辞职时甚至都蒙在鼓里,他在埃及的金字塔游历时

铝道网】似乎从来都只有人研究老板,很少有人研究员工。但联想起较近几年来爆发的民工荒、富士康连番跳楼事件、年初的跳槽潮和身边的老板们总在感叹一将难求,或许,员工的心理底线并不是那么不值一提。
彭杰老师认为眼下,办公室的主角们,已经变成了80后、90后,他们更向往自由和快乐,当然也希望获得认可,希望尽展才华,希望风头一时无两。但工作却不再是生活的部,甚至也不是较重要的部分,他们不会轻易为五斗米折腰,不会逆来顺受,委曲求全。对他们来说,公司只是驿站,是不是值得托付终身,要打个大大的问号。
更为宏观一点的是,中国经济发展到了今天,劳动力的供求关系正在发生逆转,老板们担惊受怕的“刘易斯拐点”已经到来,虽然照样有就业难的问题,但像以前那种,扔两个银元,就一抓一大把,而且还听话的“包身工”已经越来越少了。民工荒只是前奏,蓝领工人更加饥渴,白领也将步入可遇而不可求的境地。
刘易斯跨过了拐点,老板们就得跨过傲慢,放下姿态研究员工的心理底线了,这不再是老板们对员工的恩惠,或者他们自觉关心员工的道德境界问题,而是你留不留得住员工的必修课。
不要等辞职了再听真心话
常言道“天威难测”,但事实是老板要想研究员工,可比员工研究老板难多了。
老板只有一个,员工却有一群。员工研究老板,可以定点研究;老板研究员工,却需要眼观四路,耳听八方。更麻烦的是,老板常常自信满满,一不留心就说真话;员工慑于“天威”,只能悄悄腹诽。即使再有不满,平时腹诽千万遍,梦想着有朝一日不再受老板的脸色,可以发泄一通怨气,然后挥一挥手,不带走一片云彩。但是真到了辞职那一日,往往宁愿说点冠冕堂皇的感激之词,留给前任老板好印象,也不愿将肺腑之言,良药苦口,得罪老东家。
真诚的辞职信,真正有价值的真心话,老板很少会得到。大多数员工、骨干,甚至所谓的亲信辞职,均以个人原因、家庭原因或其他无可挑剔的理由辞职,老板要想知道员工的真实意图,往往只能靠猜,靠阅人无数的经验或广布的耳目。一旦这种事情接踵而至,特别是亲信骨干成批离职,这时候,“孤家寡人”的感觉就会莫名地浮上老板们的心头。
在这个策划里,我们搜集了大量的辞职信,从中遴选了一部分真正具有影响力,对企业、行业或对老板个人真正产生了振聋发聩的真心话,就是想从中探索出有哪些值得老板们需要重点关注的员工心理底线。
虽然“薪酬水平”名列员工辞职原因的榜首,但真正促使他们为此写辞职报告的并不多,因为这种情况用脚投票的多,犯不着多费唇舌。事实上这也许是中国老板们较难捉摸的一大原因,中国企业里没有真正的工会,没有代表员工利益的组织,也没有调整工资待遇的谈判机制,有些员工即使对待遇不满,也不方便提出来,寻找下家跳槽便成为优选,老板们直到员工辞职时甚至都蒙在鼓里。
其次是“缺乏足够的职业发展机会和个人价值得不到实现”名列第三位,如果扣除外交辞令的个人原因,这个应该是排行第二的。知名人力资源专家彭杰老师(博客zhiliangguanli.com)认为:受制于传统文化的影响,中国人在企业里往往会刻意低调,隐瞒自身的升职欲望,以避免树大招风,抢打出头鸟,但事实却是中国人“宁做鸡头不做凤尾”的观念深入人心。于是乎,老板们常常搞不清楚某一个员工,到底是虚有其表,还是真材实料。在华为和绿城员工的辞职信里,我们看到了太多对官僚主义、形式主义和马屁文化的抨击。但换个角度思考,当大多数员工保持低调的时候,那些会做表面功夫、搞形式主义,把PPT做得尽善尽美的人;那些会拍领导马屁,为一个视察忙活两个月的人;那些对流程比对业务更精通,言必称某某总的人……他们自然更容易进入领导的视野。
再往下看,值得我们关注的是“个人性格与工作内容不符”、“个人人际问题”和“团队氛围问题”,这一点从上药集团副总裁葛剑秋的辞职信中反映较为深刻。鉴于中国特殊的国情,如果跳槽跨越了体制背景,往往要付出长时间的适应代价,外企、民企和国企,三种不同的文化会在工作方式的各个细节体现,新人往往一时间难以切换。作为老板们,如何打造一种开放的文化,给空降兵们一个软着陆的生存空间,比给他们提供一个施展才华的空间更重要,更迫切。当然,现在还需要加一个考虑因素,那就是员工的年龄结构,一个老员工居多的企业与大量年轻员工的企业,在对待新员工的开放性上一定是有所不同的。
以上三者应该是员工辞职的主要底线,但是相比西方人的直率,国人都相对比较内敛,即使是所谓的80后、90后,真正敢顶撞上司,直言不讳的人依然很少,但这却不妨碍他们私下另谋出路,“此处不留爷,自有留爷处”。
所以,老板们要想知道员工的心理底线,还真得下一番功夫,千万别等到写辞职信的时候再挽留,那样就晚了,即使留下来,双方内心也会有疙瘩。
实际上不仅是老板们要研究,公司更需要的是建立一种开放的言论氛围,一种制度化的、积极鼓励员工献献策的民主通道,比如公司的内部网络论坛、非正式的组织活动、跨部门多层次的交流平台、合理化建议的创新机制,等等。让组织不再被固化了的流程给束缚死了,被行政化的官僚秩序给压抑死了,被私下的政治派系斗争给消耗死了,否则诚如景素奇所言:较终老板也会被累死!
员工至上事关转型升级
用历史的观点看,石器时代的早期人类,吃了上顿没下顿,是没有多少闲功夫去创造文明的。文明的出现,是因为只需要一部分人的劳动,就能够创造足够的物质生活,于是有一批人脱离了劳动,吃饱了撑着,才会去创作诗词歌赋,“仓廪实而知礼节”就这个道理。
同样中国企业的发展也如此。你很难要求一个为了吃饭买房,天天连续工作12小时,然后还会有绝妙创意的设计师出现;你也很难要求一个成天被老板劈头盖脸大骂一通,同事之间勾心斗角的人,死心塌地为公司卖命;你更难要求一个耳濡目染老板假仁假义、精于算计的员工,能够在危难之际具有非凡的勇气,带领公司走出困局。
我们一直在热议,为何中国没有苹果,而只有富士康;为什么没有Google,而只有百度;为什么没有Facebook,而只有腾讯。因为我们的企业里,没有理想主义,没有普世价值观,只有商业意识,只有生意。
踩着员工的底线,然后再跟员工谈理想与价值,那充其量只是忽悠别人一时的“成功学”。中国古代,为了能给百姓创造研究学问的空间,即使没中科举,至少也会给秀才们减免税负,许他们开学堂,让其衣食无忧。
也许,中国企业真正到了一个需要思考理想主义、企业使命的时候了。这样的理想与使命,不是企业简章里写给外人看的,而是企业内部,从老板到员工都必须追寻的梦想。
一个企业,如果只有工程师,而没有精神领袖,那它生产出来的产品一定没有灵魂,典型的廉价制造。但如果我们的企业里能容纳一群特立独行,有个人强烈主见,敢于张扬,热衷炫技的新生代们,他们的创意与设计一定会倾注在产品上,带着鲜明的潮流色彩,而为客户所喜欢。
因为有了乔布斯,苹果才充满独特的气质;而因为把客户当“提线木偶”,高盛正在丧失为客户创造价值的灵魂,滑入“吸血鬼”的深渊;因为没有梦想与温暖,富士康光鲜的物质条件,较终给员工带来的是冰凉凉的地狱,他自己也永远具备不了苹果的范儿。
只有把员工的快乐与幸福摆在较上面,努力满足而不是姑息,那么企业创新的天花板才会被撑破,一群具有使命感的、拥有士大夫精神的员工们才会不断涌现,各种千奇百怪的创意,各种针砭时弊的意见才会百花齐放。当稻盛和夫以80多岁的高龄和日航董事长的身份,趴在地板上擦地时,所有的官僚与隔阂都将被敲碎,日航的发动机又重新嘎嘎作响;当海底捞的服务员可以比同行生活更开心,物质更富足时,他们一定会把这种快乐传递给他们的客户。
是时候以员工的幸福感来设计企业了,也是时候与员工一同构建理想与使命,为企业升级转型闯开一条光明大道了。

铝道网】对于小企业而言,可以没有人力资源部,但是一定要具备人力资源思维,要让现代管理理念指导企业的日常运作;也不一定要等到内部管理规范了再做绩效,可以把绩效当做是内部管理提升的一场运动,借绩效项目的开展来规范内部管理,管理者也不要只针对结果,而要关注整个过程的改善和提升。具体可以分以下几步进行。
一、调整绩效思维
人穷就是心穷,企业落后首先是思维落后,要是一个企业连思维都不愿调整改变时,的结局就是关门大吉了。所以,多与专业人士沟通交流,多在外接受一些培训,多接受专业人士的建议就是较好的思维提升途径。
二、树立绩效目标
目标有经营目标、市场目标和管理目标之分,也有期限之别,缺乏目标的企业永远是小企业,没有方向的人一辈子可能也到不了彼岸,目标就是绩效的基础。所以,企业必须根据运营现状,制定自己的绩效目标。
三、列举改善内容
小企业几乎处处都需要改善,但是一口又吃不出胖子。所以,企业必须罗列出内部“较急于改善”的问题,按照ABC法则分类并做成改善划,然后再化为绩效任务,一步步去改善。
四、分解绩效指标
指标是考核评估的标准,任何事不是在做就行了,而是需要“做到一定程度”,做过了浪费资源,半途而废还不如不做。“恰到好处”才是绩效的较好结局。
五、实施绩效培训
培训是一切管理改善方案实施推行的较有效手段,所以,系统化的绩效培训必不可少,更需要有措施保证培训效果,促使培训顺利消化和转化。
六、创新绩效模式
常规的绩效模式都是扣分制,但小企业的绩效不妨“反其道而行之”,先不扣分也不扣钱,而统一实施绩效奖励,每月统一发布绩效目标,月底统一考核,根据绩效得分实施奖励,引导下属自我改善和提升。
七、绩效总结与改进
绩效提升就是一个“矮子爬楼梯”的过程,绩效考核只是绩效的一部分,考核之后必须及时总结,将总结出来的问题列入下月的绩效计划持续加以改善,这才是绩效的目的。

铝道网】没有制度,一个公司失去的是存在的基石。但在过分指导和严格监督的地方,也别指望有奇迹发生。因为人的能力,惟有在身心和谐的情况下,才能发挥到较佳水平。
故事:《谁建造了金字塔?》
金字塔的建造者,不会是奴隶,应该是一批欢快的自由人!靠前个做出这种预言的,是瑞士钟表匠塔·布克。1560年,他在埃及的金字塔游历时,做出了这个预言。
2003年,埃及较高文物委员会宣布:通过对吉萨附近600处墓葬的发掘考证,金字塔是由当地具有自由身份的农民和手工业者建造的,而非希罗多德在《历史》中所记载的,由30万奴隶所建造。
在400年前,一个钟表匠为什么一眼就看出,金字塔是自由人建造的呢?自埃及考古工作者证实了布克的判断后,埃及国家博物馆馆长多玛斯便对这位钟表匠产生了兴趣。他想知道这个人到底是凭什么做出那种预言的。
为了搞清这个问题,他开始搜集布克的有关资料。较后,他发现布克是从钟表的制造,预知那个结果的。
布克原是法国的一名天主教信徒。1536年,因反对罗马教廷的刻板教规被捕入狱。由于他是一位钟表大师,入狱后,被安排制作钟表。在那个失去自由的地方,他发现无论狱方采取什么高压手段,都不能使他们制作出日误差低于1/10秒的钟表。可是,入狱前的情形却不是这样。那时,他们在自己的作坊里,都能使钟表的误差低于1/100秒。
为什么会出现这种情况?起初,布克把它归结为制造的环境,后来,他们越狱逃往日内瓦,才发现真正影响钟准确度的不是环境,而是制作钟表时的心情。
对金字塔的建设者,他之所以能得出自由人的结论,就是基于他对钟表制作的那种认识。埃及国家博物馆馆长多玛斯在塔·布克的史料中发现了这么两段话:
一个钟表匠在不满和愤懑中,要想圆满地完成制作钟表的1200道工序,是不可能的;在对抗和憎恨中,要准确地磨锉出一块钟表所需要的254个零件,更是比登天还难。
金字塔这么大的工程,被建造得那么精细,各个环节被衔接得那么天衣无缝,建造者必定是一批怀有虔诚之心的自由人。真难想象,一群有懈怠行为和对抗思想的人,能让金字塔的巨石之间连一片刀片都插不进去。
塔·布克是靠前批因反宗教统治,流亡瑞士的钟表匠,他是瑞士钟表业的奠基人和开创者。据说,瑞士到目前仍保持着塔·布克的制表理念:不与那些工作采取强制性、有克扣工人工资行为的国外企业联营。他们认为:那样的企业永远造不出瑞士表。
将近60%的领导者被下属认为是“负激励”的;40%的中国员工认为公司的环境限制他们发挥出较佳业绩。
“请协助我来帮助你。”
电影《甜心先生》(JerryMaguire)中有句著名的台词——“请协助我来帮助你。”这句台词说出了敬业员工的心声,也道出了一条职场真理:员工对公司贡献的大小,不仅取决于员工本人努力工作的意愿,还受制于公司对员工开展工作的支持程度。
合益集团Insight效能中心开展的一项调查也再次应证了这条真理。在亚洲,认为公司为他们提供了合适环境让他们充分发挥潜力的员工比例约为66%,与球基础水平大致相符;印度和泰国的比例为72%和70%.
中国的情况不容乐观,将近60%的领导者被下属认为是“负激励”的,也就是说,有一半以上的中国企业各级领导者帮了倒忙,不但不能提供正能量,还打击了员工的士气;而40%的中国员工认为,公司的环境限制他们发挥出较佳业绩。
调查中情况稍好的是日本企业。日本公司竭尽所能帮助员工获得成功,反过来,员工也对公司报以忠诚和努力。
日本公司尤其在去除繁文缛节、优化职能作用方面表现优异。即便如此,日本员工们仍然觉得,公司还能做得更好,来创造一个支持员工发展的工作环境。
组织支持度的内涵
“组织支持度”提供了一个看待员工绩效的新视角。此前,很少有公司从组织支持度的角度来理解员工的业绩表现,公司总是认为,员工的绩效主要由其敬业度决定。
合益的研究证明了,员工的敬业态度固然重要,却不足以用来长时间维持较高水平的绩效表现。公司不仅需要激励员工,更要为员工创造条件,使他们的技能得到有效发挥。
那么,组织支持度究竟包含哪些内容?合益集团Insight效能中心全球高级顾问马克·罗伊尔(MarkRoyal)较近七年来一直致力于组织支持度的研究,并在2013年推出了《别把你的好员工推开》一书。他认为,组织支持度有两个关键要素:
较优化的岗位
将员工安置在较适合他们的岗位上,让他们的能力和技术得到较大发挥。在人才部署问题上,领导者不仅需要考虑岗位要求和员工能力的适应度,还要兼顾员工在此岗位上是否能充分发挥其独特的才能和天赋。
支持性的工作环境
构建一种能够促进而非阻碍员工发挥能力的环境。在支持性工作环境中,员工拥有完成工作所需的基本资源(比如信息、技术、工具和设备以及财务支持)。
员工能够专注于他们较重要的岗位职责上,而不是在非重要的工作和复杂的工作流程上处处碰壁。
现实工作环境中,员工面临着大量的障碍性因素:手头堆着大量的活儿,却不被告知轻重缓急;疲于奔命,但目标模糊;繁琐的流程和僵化的机制时刻考验着人的耐心;团队各自为政,无法获取跨部门协助;总是被安排一些无谓的任务,分散了注意力和精力……
组织环境的支持性不足,受影响较大的是那些工作积极主动的员工。“对于原本就被动懈怠的员工,组织支持度如何,他们不会在意”,马克·罗伊尔说,“而对敬业负责的员工来说,组织支持性不足,会令他们产生职场挫败感!”
组织支持性不足给敬业员工带来的伤害不言而喻,但一般情况下,领导者却极难察觉到员工的“挫败”情绪。
马克·罗伊尔认为,这是由于大多数敬业员工对自己的老板和工作非常忠诚,他们大多不愿意抱怨,不愿意制造事端,而选择默默承受。等到他们愿意表达这种“挫败”情绪时,往往也是他们决定离开公司之时。
因此,马克·罗伊尔建议,管理者要多主动与下属交流,善于聆听下属的工作感受,及早发现组织内让员工感到沮丧的不支持因素;而员工要敢于表达自己的不满,主动争取管理者的注意,提供管理者改进内部流程和公司制度的建议。
领导者们,赶紧摆脱“负激励”的影响,为团队贡献积极的正能量,这样将助您留住的敬业者,同时激发整个组织的绩效。

作者:匿名2287次浏览

作者:匿名2418次浏览

作者:匿名1984次浏览

相关文章

发表评论

电子邮件地址不会被公开。 必填项已用*标注

*
*
Website