那些所谓的人才在企业的架构中真的是那些宣传一样吗,日本企业如此长寿

铝道网】韩国银行发布的《日本企业长寿的秘密及启示》报告书称,日本拥有3146家历史超过200年的企业,是世界较多的;世界较长寿的企业同样出自日本,即位于大阪的“金刚组”建筑公司,该公司自日本飞鸟时代(公元600年-710年)就开始建造寺庙,历史已近1400年,其传人也已历经40余代。
日本企业如此长寿,自然引起学者和专家关注。公认的原因,不外乎三条:
首先是这些企业在经营方面都保持相当的专注
日本是一个特别重视“工匠达人”文化的国度,多数企业在经营中都恪守本分,全力做好分内的事情,追求精益求精,不盲目扩大经营。金刚组千年来就是一家建筑企业,而生产酱油的龟甲万公司,已有近400年历史,一直以酱油为主打产品,没有过分染指其他业务。如今,它已经是一个年销售额20亿美元的酱油公司了。
恪守自己的核心专业,使企业容易化繁就简,把产品做到良好
相反,不少企业过分追求多条腿走路,结果往往适得其反。百年老企业雅马哈历史上就是做音乐器材的,但一度把业务扩展到电子产品甚至摩托车,结果在20世纪亏损严重,幸亏新任企业领导人果断回归音乐主业,才起死回生。
其次,家族经营以及长期雇用制也是日本企业长寿的法宝
家族经营的好处是可以考虑企业长远利益,以大局为重,而不必同上市公司一样,受短期利益摆布,看股东的脸色。长期雇用也有优点,就是让本是“外人”的员工对企业有归属感,从而增加企业的凝聚力。统计表明,现在世界上拥有200年历史的公司基本都是家族企业。
较后,企业百年不倒的较根本法则,就是坚持创新,坚持让自己的技术工艺优于对手
专注核心业务与保持家族控制,虽是优点,但也容易使企业走向僵化,而日本企业恰恰通过不断创新,避免了死板和教条。比如在用人方面不是任人唯亲,也会从外部发掘人才;没有性别歧视,没有所谓传男不传女的封建思维;在保持自身特质的同时,也知道注意顺应时代而改变。同样是做酱油,200年前的酱油和如今的酱油,工艺和配方,自然有所变化。归根结底,创新让企业一直活下来。

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铝道网】稳定型企业不断的提出人才战略并且把人才战略拉到一个空前的高度进行宣传,不管是企业真心实意的实际行动还是的炒作、自我标榜,这样的案例几乎随处可见。事实果真如此吗?那些所谓的人才在企业的架构中真的是那些宣传一样吗?仔细思考之后也许有很多答案。但是本文将从企业的实际需求和真实意图出发来直白的解读稳定型企业不断宣传的人才战略。很多所谓的人才其实在企业的眼中没有像宣传中那么被重视和不可替代。那些人才享受的实际待遇和尊重反而说明企业把他们当成了砖头,和宣传形成了鲜明的对比,更让人感觉是一场游戏一场梦,只不过很多的中了糖衣炮弹的人才,变成了自以为是的砖头,乐于其中而已。每当此时,我都从内心发出深深的惋惜,因为他们完意识不到这一点,所以自己也无法向企业的“龙头”去奋斗和发展,这个是不是危言耸听的拍砖,等你阅读全文之后再下结论。
稳定型企业核心高端人才引领企业战略布局发展,是企业真正的人才瑰宝
稳定型企业要系统运营,需要执行基础层面的人才,而战略型人才才能被视为龙头。稳定型企业发展的动力是什么?已经不是简单的市场份额和直接与竞争对手的正面PK。该类型企业较大的特点是:他们的进步更多地需要依赖战略性的布局来完成,较典型的案例就是柯达。柯达在布局创新的时候忽略了家庭数码的发展,较后导致了企业的没落,战略的失误较终让柯达这个的稳定型公司终结。而通讯行业的诺基亚、三星和苹果更是充分地说明了这一点,战略选择的不同会产生完全不同的结果:诺基亚出售、三星崛起以及苹果的高利润,让多少人在惊叹中沉思!究其根本,如此前瞻性的工作关键节点在哪里?这是高端人才智力实现的结果,普通人无法实现,只有无关痛痒的评头论足而已。只有真正的高端人才才可以领导一个高智力项目小组来完成这一艰巨任务。这样的战略布局一般需要和外部智力的碰撞才可以实现。的稳定型公司几乎无一例外的需要借助外部智力,如奥美、罗兰贝格这样的专业咨询机构。如此,公司内部的智力是否可以对接就变得非常关键。说简单点,双方必须在智力和见解上面可以听懂对方,理解对方的意图。企业必须要通过内部的高端人才来对接这些外部的智力碰撞,不断去判断和完成转化,在内部系统中通过成型的基础人力资源去执行和实现。
稳定型企业里被系统分割的人才其实在本质上只是执行,是普通大众的可替代人手
看看稳定型企业人才的另一端,几乎是每一家企业都建立起完善的系统运行,而且大多又采取分割型的人才运营体系,将系统尽可能地拆分为不同的模块,然后再根据不同的模块来配备人员,让这些人员公式化地执行。也就是我们现在比较流行的说法叫“傻瓜化”的工作方式。所以很多的国内品牌去挖取外资企业的人员后,发现并非想象中那么。泛家居行业里面有一个的品牌,科勒卫浴。该品牌是100多年的品牌,也是中国建材市场上较成功的的外资品牌,他的运营就如我们分析所述,所有的模块被拆分,大家都只是接触自己负责的单独一块,产品就做产品,甚至产品根据不同的类别再分类分组,产品的命名又由另外的部门来完成……只需要关注一个细节,不需要看到全部。企业不需要这种人才非常全面,只需要可以把各自负责的部分做到符合企业要求即可。在这种类型的企业就职,如果上升不到很高的职位,在一定程度上就如同一个文员,只是企业中的一块砖头而已。
稳定型企业的目标管理层人才,是企业的管理动线
龙头型的人才需要把握住企业的发展方向,让战略布局构建完整,避免企业在未来竞争中出现业务缺失,避免柯达、诺基亚一样的失误;而低端的砖头型人才是执行。但是连接二者的还有一个中间地带,就是企业的目标管理人才。他们能力没有龙头人才高端,却又明显高于砖头型人才。他们在企业战略布局构建完整之后,分管战略中的一部分,对自己管理部分负有管理职能,负有让该部分按时间、按质量、按标准完成的责任。目标管理人才肩负着企业实际运行的动线,不可以因为自己的管理动线流通不畅,影响整体战略。他们是企业人才战略中理解高端战略意图和实现战略目标的核心关键,这类人在长期的工作中将积累大量的管理经验,很有可能发展为战略型的高端人才。
企业本质就是一个盈利性组织,它肯定会算自己的人才帐本,只不过稳定型公司的人才情况可以充分解释不同类型人才在企业中的作用。这些作用同时也说明了人才在企业中的地位。反观所有企业的发展,稳定阶段的长期发展,已经不单单只靠采购、研发、生产,销售、渠道、品牌等因素,更关键的是战略布局,不可以在未来发展中在重要的选择上选错了方向,前文所述的诺基亚就是较典型案例,失去了智能手机的方向,让一个如此庞大的商业帝国失去了所有的光辉,而这些方向都在真正的高端战略人才手里,而非其他;目标管理人才更多的是对战略推动的管理,进行战略思想与基础执行人员的对接;其他剩下的人力资源仅仅是一部大机器转动的零部件。

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